供应商质量管理范文第1篇关键词：供应商管理零部件试制流程新产品开发中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1007-3973(2011)010-051．021、前言日趋激烈的汽车企业竞争已由以往的下面是小编为大家整理的供应商质量管理【五篇】（范文推荐）,供大家参考。
供应商质量管理范文第1篇
关键词：供应商管理零部件试制流程新产品开发
中图分类号：F274
文献标识码：A
文章编号：1007-3973(2011)010-051．02
1、前言
日趋激烈的汽车企业竞争已由以往的以价格为关注焦点转变为对性价比的追求，简言之，人们在追求价格便宜的基础上提出了对质量的要求，对于一个主机厂来说，质量的好坏将决定着发展的历程及方向。一辆整车，占成本的80-90％的零件、材料来源于供应商，90％的问题也来源于供应商，如何控制供应商所供零部件的质量，从而提高整车质量，是每一个主机厂必须考虑的问题，这就需要对供应商进行科学的管理。
中国自主研发品牌，在汽车行业属于后起之列，在备受众人瞩目关注的同时，我们不得不承认自主品牌的质量管理存在着一系列的漏洞，供应商质量管理亦如此，下面我从一个新产品的开发到量产以及售后的质量管理来论述一下对供应商管理的见解：
如图1所示，一个零部件或整车的开发，须经过样件试制(ETI＼ET2)、模具件试制(PTlkPT2)、批量生产(VV)以及量产(SOP)后的初期流动管理(批量生产阶段的为期1.3个月的特别管理，需从人、机、料、法、环五个方面分析产品是否存在潜在失效)以及售后管理(依据卓越系统跟踪产品在市场上的质量状况，经过分析、统计并对故障进行改进，降低索赔)。
2、ETI阶段(第一次设计试装)
项目开发之初对后期质量的影响力比任何时候都大，一个错误的决策对后期的成本、质量、时机将产生很大的消极影响，后期挽救将付出巨大的代价，所以必须慎之又慎。在汽车行业，出现一种全新产品或技术性革命产品是非常少见的，更多的是在现有产品平台上推出的派生产品，所以一个零部件的FMEA数据库、结构模型库、价格成本分析库、关键几何参数库等等一系列标准平台的建立将直接影响整车的开发质量、进度、整车成本及后期的管理成本。在这个阶段，主机厂应对各供应商进行综合评价，包括他的研发能力、产能、过程保证能力、配合态度等进行评价，最终确定入选供应商，主机厂技术，质量人员应参与到供应商产品设计开发当中，提出我们的要求，也有利于对零部件技术状态的把握，在此阶段，供方不会立即开发模具件，而是制作手工样件，避免出现投入大量的模具开发费用以及后期大量的改模费用，在确定了手工样件的状态以后，需进行装配验证，确定需修改的项目，进行改进手工样件。
3、ET2阶段(第二次设计试装)
此阶段是对设计产品更改后的样件进行再次试制验证，在确认第一次缺陷是否已经改进的基础上，充分考虑产品的可靠性、适宜性及装配性，必要时需进行多次多台设计试装。
4、PTI阶段(生产试制、工装件)
PTl阶段是工装模具开发阶段，在这个阶段，主机厂应对供应商给予书面承诺，即价格的制定、模具费用如何分配等，必要时给供方投入资金，并派专业人员到供方现场实施蹲点指导并协商过程中出现的问题，同时监督供应商开发进度，避免耽误整车上市。另外，由于此阶段生产的是模具件，需充分考虑模具的设计是否能达到产品性能、功能的要求，顾客并不在意汽车上某个零部件是哪家制造的，他们期望的是可靠的质量，任何达不到期望的，都由主机厂负责，所以主机厂必须与供应商建立起和谐共处、共同发展的战略关系方能保证整车质量。此阶段的试装需进行严格的评审，评审需记录所有的问题点，针对问题点需列计划、划分责任进行改进，措施的有效性同样需要评审，确保一次性改进到位。
5、PT2阶段(生产试制、工装件)
此阶段是对工装产品的再次试装验证，除了验证第一次试装缺陷以外，还需进行批量试装，试制的数量在几十台以上，以确保样件的一致性及验证的充分性。此阶段同样需要严格的评审记录，如仍存在些许缺陷，需继续更改试装，直至无任何问题方能确定最终状态。
6、PP阶段
此阶段是小批量试生产阶段，在此阶段供应商必须保证该生产过程是1小时到8小时的连续量产，生产数量至少为300件以上，同时此阶段应要求供应商提交PPAP，主机厂与供方签订供货协议、技术协议及品质保证协议。PPAP文件的签订，代表着供方可以进入批量生产阶段，PPAP文件提交等级分为5个等级，在顾客无特殊要求的情况下，供方需按等级3向主机厂提交完整的资料，包括：设计记录(包括零部件材质报告、第三方的型式试验报告)、工程变更文件(如果有)、顾客工程批准的证据、设计FMEA(设计失效模式及后果分析)、过程流程图、过程FMEA(过程失效模式及后果分析)、控制计划、测量系统分析研究、全尺寸测量结果、材料性能试验结果的记录、初始过程研究、合格实验室的文件要求、外观批准报告、生产件样品、标准样品、检查辅具、符合顾客特殊要求的记录、零件提交保证书。以上文件在经顾客批准后，双方需进行备案管理。
7、SOP阶段
供方新开发零部件／设计、工艺变更零部件进入量产以后，并不意味着可以不再控制，相反，主机厂应对量产后的产品实施1-3个月的跟踪验证，并保留记录，作为后期质量追溯的依据。一旦供方PPAP被批准，标志着供方可以批量提供合格的产品，也标志着供方已经被纳入日常的绩效考核范围内。绩效考核一般分为四个等级：一级供应商、二机供应商、三级供应商、四级供应商，一级供应商是最好的供应商。各级供应商均有相应的考核机制，一级需增加付款比例，并作为评优的先决条件，三级需降低付款比例并要求供方经理进行陈述或进行罚款，供应商一旦被评为四级供应商，代表着其必须停止供货进行质量整改，整改后进行评审合格方能恢复其供货资格。
8、批量后质量管理
作为中国自主品牌，每月对供方进行评价，但评价后的处罚及奖励执行的不到位，也对供方实施了二方审核(到供方现场审核，主要对其制造过程的审核，从系统的角度指导供应商提升)，但效果不佳，此现状需要立即纠正，不能对供方的整改措施只是停留在书面回复上，而应对其实际的整改情况进行现地现物确认，最重要的是对其产品质量进行确认。如果只停留在书面上，隔一段时间后，问题还是复发。所以供应商管理的关键是协助供方建立健全的质量保证体系，同时需要对分供方(供方的供方)进行管理，帮助其完善质量体系，因为在实际的供方管理过程中，有很多问题来自于分供方，如果分供方的质量控制失效的话，最终会影响主机厂的产品品质。
随着中国汽车的不断壮大，汽车物流业也随之繁荣起来，在每一个主机厂的附近，均有多个外物流公司，他们协助供方为主机厂送货，在这个环节，存在着如下问题：一、物流规模小，管理不规范，对零部件的先进先出、产品防护工作做的很不到位；
二、外物流一般不与主机厂签订合同，不受主机厂约束，给主机厂管理外物流带来很多困难。鉴于这种情况，需由供方、主机厂、外物流签订三方协议，并由主机厂给外物流付款，更有利于质量管理。
供应商管理离不开成本管理，对供应商的质量成本，主机厂必须介入，协助其杜绝浪费、降低成本是我们实现双赢的最佳途径。说到成本，我们首先想到的是鉴定成本与故障成本，在产品开发初期投入足够的鉴定成本以降低后期的故障成本，这种方式可大幅度提高效益，是明智的做法。但现在大多数公司，在前期的投入上很不到位，导致产品后期出现大量的故障，提高了故障成本。另外，供应商的VA／VE管理也是降低成本的有效途径，但供应商VA／VE工作必须结合主机厂进行开展，这样做的好处是，主机厂技术人员能第一时间掌握现状，从整车的角度提出改善意见，更有助于改善VA／VE工作的效果。
供应商质量管理范文第2篇
质量是企业发展的基础和管理的核心,供应商管理作为企业质量管理体系建设的重要组成部分,已经成为决定企业市场竞争能力的核心要素之一。绝大多数企业根据所采购工程、物资、服务的重要性、类别及合作关系的紧密程度,对供应商采取“Q.C.D.S”的基本管理准则,即质量、成本、交付与服务并重的原则。质量最重要,要确认供应商是否建立了稳定有效的质量保证体系,是否具有生产经营所需特定产品的设备和工艺能力;其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判节约成本;在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力和人力资源,有没有扩大产能的潜力,是否在合同规定的期限内交送货物;最后看供应商的售前、售后服务的能力和水平,是否达到及时、周到、有效。
二、供应商确定
供应商选择遵循“公开、公平、公正、择优”的原则,为确保采购产品的质量,烟草商业企业供应商的确定可以分为三个步骤,分别为:供应商筛选、供应商现场审核和供应商名录确定。
(一)供应商的筛选
首先要对特定的分类市场进行竞争分析,了解市场的领导者,市场的发展趋势,各大供应商在市场中的定位,从而对潜在供应商有一个大概的了解,对供应商做出初步的筛选。其次,建立统一的标准模板来管理供应商提供的信息。这些信息包括:供应商的资质、注册地、注册资金、生产工作场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产服务能力、近3年的销售服务记录等。通过分析这些信息,评估其合法性、专业技术能力、产品质量保障能力、财务状况、商业信誉、供应的稳定性、资源的可靠性以及综合竞争能力,必要时,对其劳动保护、节能减排与生态环境保护方面进行核查,剔除明显不适合进一步合作的供应商,从而形成潜在的供应商名录。
(二)供应商现场审核
根据所需工程、物资、服务的类型,结合前期信息分析的结果,在潜在供应商名录中选择具备优势条件的安排现场审核。审核团队中,除采购部门外,必要时可以邀请企业管理部门、法规部门、监察部门、技术人员,或有关专家一同参与,进一步对相关技术、质量等要求进行沟通。现场审核使用统一的评价标准进行评估,并着重对其管理体系进行审核,如关键、特殊过程的管理,作业指导书,产品标准,技术标准、质量记录,售后服务管理等,要做到面面俱到,不能遗漏。现场审核完成后,形成《供应商现场审核报告》,总结供应商的优点和不足之处,并可适当听取供应商的解释。如果供应商有改进意向,可要求其提供改进措施报告,做进一步评估。
(三)供应商名录确定
现场审核完成后,根据现场审核结果,按照《供应商质量管理评价标准》确定的权重和评价细则,对各潜在合格供应商进行量化、细化评价,形成《供应商质量管理评价报告》。评价总分超过85分(含85分)的为合格,可以确定和继续合作;评价总分为70分(含70分)到85分的,可以发出纠正和措施要求,要求供应商进行整改并反馈,必要进可再次组织审核。若审核不合格,不予确定或继续合作;总分低于70分的不予确定与合作。将评价合格的供应商进行汇总,形成供应商名录,按管理流程,经采购部门审核确认后,在企业内部供应商名录公告。
三、供应商管理
供应商管理包括供应商选择、供应商招标管理、供应商资质认证和名录管理。
(一)供应商招标管理
潜在供应商投标时,需按照招投标管理规定,提供招标文件所要求的所有资料,并对招标文件做出完全响应,在投标文件中明确其在协议有效期内提品的规格型号、市场参考价格、中标优惠率、送货承诺及售后服务等相关事项。中标后,烟草商业企业与中选供应商签订书面供货或服务合同,明确产品的规格型号、服务内容和要求、中标价格、送货承诺及售后服务等相关内容,严格执行。供应商原则上最多订立2年以内的采购合同。
(二)供应商资质认证和名录管理
采购部门对相关范围和类别供应商进行日常管理,对供应商资质条件进行适时考察审核,填写《供应商采购项目完成情况表》。对以往已实施采购的,详细记录采购项目及供应商的基本情况、所供货物、价格优惠、供应批次、评估记录、联系方式、售后服务、产品及资质等信息。
四、供应商评价与退出
(一)供应商动态评价
采购部门组织相关业务部门每年对供应商进行一次综合评估,形成《供应商管理综合评价表》。评估遵循“公开、公平、公正”的原则,主要包括质量与价格、交货与服务、现场审核五个方面。1、质量方面:评估供应商供应的货物是否为正规产品,是否完全符合协议规定的质量、规格和性能要求等。2、价格方面:评估供应商是否按照不高于协议的价格供货,是否根据市场变化而调整价格,所提供的货物价格是否低于市场上同类产品的同期平均价格。3、交付与服务方面:评估供应商交货的及时性和服务的快速响度应程度,以及解决问题的能力。4、现场审核:每年年初制定供应商现场审核计划,按照《供应商质量管理评价标准》及细则进行评价打分,并完成供应商评价报告。审查中发现的不合格项,要求供方限期整改,对质量管理能力差,质量达不到要求的供应商,终止合作。综合以上五个方面,确定其相应的权重比例(30%、20%、15%、15%、20%),进行综合评价打分,根据得分确定供应商等级(优秀、良好、合格、不合格)。评为优秀供应商的,可发展为免检供方,享受相关待遇;评为良好和合格的供方,进行指导,要求改善,指定为下一年度的合格供方;评为不合格的,淘汰处理。
(二)供应商退出机制
供应商质量管理范文第3篇
【关键词】质量；
质量管理；
质量改进；
战略合作；
质量保证
【Abstract】China"s domestic manufacturing enterprises are facing many pressures and dilemmas in the current situations. When these enterprises are gradually transiting to the high-level manufacturing, the basic terms and conditions of these enterprises are very weak. They are facing with the challenges of product quality status improvement and quality assurance system perfect. The OEM suppliers’ (manufacturers’) product quality directly affects the product quality of the purchasing enterprises. The relation is so close and inseparable. Therefore, the foreign procurement enterprises who own the relatively advanced level of quality management, who have the need and responsibility to help their oriented manufacturing companies which provide OEM manufacturing services, to improve product quality, and establish quality management procedures to ensure product quality stability.
【Key words】Quality；
Quality management；
Quality improvement；
Strategic cooperation；
Quality assurance
1.SAC公司战略合作供应商普遍存在的质量管理问题
SAC公司外购产品发展部，自2005年成立以来，年采购总额从零开始，经过部门员工七年多的不懈努力，排除各种困难，目前稳定达到每年十亿美金左右。在此期间，本部门遇到过形形的供应商，它们有着不同的优势与特点，但大多数供应商又都在企业质量管理方面，存在着些许共同的问题。就这些存在的问题进行分析，我们发现它们大致可以分为以下几类：
第一、质量管理体系组织架构设置存在缺陷。
第二、生产现场环境质量管理监控失效。
第三、生产系统过程控制不到位，包括：
（1）过程的监视和测量不足。
（2）现场管理较差。
（3）不合格品的控制较差。
（4）公司的计量工作需要加强。
（5）质量工具及手段应用滞后。
第四、员工培训不重视。
第五、质量管理持续改进活动表面化。
这些问题的存在，和这些公司的发展背景与关键领导人的领导水平有着直接的联系。类似的民营资本建立起来的企业，起初发展规模都不大，有的甚至是从家庭小作坊做起的，它们的第一代领导人，有的是靠关系起家，有的是靠自己白手起家，但它们大多文化水平不高，没有接受过现代先进企业管理思想的教育，因此，很难指望它们从自身发生巨大变革，来满足跨国公司对于现代供应链思想指导下，对战略合作供应商的要求。
在这些问题被跨国采购企业发现后，本身“战略合作，双方共赢”的观点，加强对供应商的管理，帮助这些企业摆脱现状，提高企业质量管理水平，被列入了像SAC公司这样的全美500强的跨国企业外购产品部的工作目标。
2.SAC公司外购产品发展部供应商质量管理问题
HF公司作为SAC公司产品的供方，在产品制造和质量管理方面的确存在着许多需要改进的地方，但作为美国500强企业的SAC公司，作为这个公司的外购产品采购部门，在加强对供应商质量管理的同时，已充分意识到质量取决于与产品有关的每一个环节，在这些环节中的我们每一个人的行为，都将对最终产品质量产生影响。因此，我们首先开展了公司部门内部自查，目的是从自身找到可以提高的地方，加以完善。
SAC外购产品部从供应商处采购的产品，有的需要再加工，有的就直接销售给SAC公司的客户，从某种角度讲，供应商生产出来的产品的质量就是SAC公司销售的产品的质量，或直接关系到SAC公司产品的质量。但我们自身也非一个完美的组织，外购产品的质量是供应商产品质量和外购产品部供应商质量管理质量的结合。因此，只有把对自身的采购管理提高到一个新的水准，减少影响产品质量问题发生的潜在因素，才能最终实现向我们的客户提供稳定、可靠的产品的质量目标。
从2005年SAC外购产品采购部成立起, 在对与产品本身质量无关而造成有损失的事例进行整理后，我们发现了以下造成直接损失的各环节：
供应商质量管理范文第4篇
1 DK公司供应商质量管理现状
1.1 DK公司介绍
DK公司成立2004年，主要以半导体、FPD、LCD专用生产机器等电子专用设备的代工制造为主，并提供相应售后服务。公司于2011年顺利通过了ISO9001质量管理体系认证。
近年来，随着代工模式的不断发展，一些跨国企业为了降低生产成本，开始在国内寻找合适的代工企业，这就给DK公司带来了很大的发展机遇。其中正在合作项目之一是代工Omron公司NS-M/L型“PCB检测装置”。2012年全年订单700台，2013年订单量预计会达到800台，市场前景广阔。
1.2 DK公司供应商质量管理问题
①部分供应商产品质量稳定性低，产品不合格率比较高。从2012年1-6月对三大类零部件（切削品、钣金、涂装）统计分析看，产品的质量不合格率平均约为7%，大大超过了公司2%的品质目标。
②供应商数量多、技术水平参差不齐、缺乏优化机制。
③缺乏统一、有效的评价标准，对供应商的审核流于形式。现有的15家供应商中有半数没有经过正式审核，因此也就无法客观了解供应商的质量管理水平。
④与供应商未形成有效的合作关系，信息沟通不顺畅。
2 基于供应链的供应商质量管理改善方案
针对OEM企业特点以及企业存在的问题，主要从以下三个方面进行改善：①建立供应商综合评价选择标准；
②签订长期合作协议，建立全面供应链关系网；
③完善激励机制，提高供应商改善质量的积极性。
2.1 建立供应商综合评价标准
根据企业生产特点，参照ISO9001质量管理体系中对供应商采购信息的确认、供应商保证能力的评价、采购产品的验证的标准，从质量系统、进料控制、制程品质控制、出货品控制、交货和服务、制程控制、产品包装和运输、产品设计能力八个方面对供应商进行考核，并赋予不同的权重比值。如表1、2。
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在实际供应商考核中，先对以上8个考评指标考核，在单项考核评估的基础上，对供应商进行综合考评。综合考评就是对以上各个指标进行加权平均计算而得到的一个综合考评成绩，其公式为：
A=（∑WiPi/∑Wi）*100%
其中，A表示综合考评指标分值；
Pi表示第i个指标的分值；
Wi表示第i个指标的权重。
2.2 供应商评价、选择标准与激励机制
供应商优化的原则是选择两家优秀的供应商，另外选择一家评级为良好的供应商以应对大批量生产产能不足的情况。见表3。
2.3 签订“长期合作协议”、完善品质过程控制机制
①对于合格的供应商，企业通过签订“长期战略合作协议”等方式，共享信息、建立合作共赢供应关系。
②在新产品量产前，DK公司协助供应商对试产品进行质量检验，以降低供应商生产成本，提高新产品的生产进度。
③每个月定期与供应商召开品质会议，对出现的质量问题进行分析总结。
2.4 建立绩效考核机制，增加供应商质量改善积极性
①每月对供应商进行品质、交货能力、价格、售后服务四项内容（分别赋予不同的权重）进行评估。月度综合成绩100分，其中，质量绩效权重为40，交货能力权重为25，售后服务权重为20，产品价格权重为15。根据考核标准得出供应商月度质量水平综合得分，在月度质量水平综合得分基础上进行算术平均后得出年度综合得分。
②委托商与制造商共同设立奖励基金，以年度供货总额的2%作为奖励措施，对年度得分超过70分的供应商进行奖励；
对月度得分低于70的供应商，则减少订单并限期提出整改措施。
③建立“售后追加”制度，对于因供应商引起的质量问题承担“关联”责任，这样供应商由单纯的供应商身份转向供货及售后服务商双重身份。
3 效果分析
在整个供应链中，DK公司作为总装商处于一个核心的位置，通过与供应商签订长期的供应合同，并提供技术支持，极大的调动了供应商的合作积极性，实现了效益、质量双赢的目的。
①供应商整合优化。
如表4所示，我们选择了新亿星、sus两家企业作为钣金A级供应商，承担80%的生产订单，同时选择青阳作为B级供应商，承担20%的生产订单，从源头上保证了产品的质量与交货期。
②供应链合作前后原材料质量合格率提高。
从表5可以看出，改善前1-6月份，产品不合格率比较高；
改善后，产品不合格率开始下降，从9月份开始，产品合格率逐渐提高，质量合格率趋于稳定。
③
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如表6所示，改善后，产品合格率、顾客满意度、交货能力分别提高了2.3%、6%、5%，生产成本每月降低了约2.2万元。
综合以上数据及具体生产情况，说明建立供应链合作关系对供应商质量管理有巨大的推进作用，达到了改善效果。
供应商质量管理范文第5篇
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一、引言
传统质量管理主要关注企业内部产品、服务及过程，对企业内部流程管理具有重要指导意义。随着经济全球化的不断深人与市场竞争的日趋激烈，企业之间的竞争逐渐转变为企业所在供应链之间的竞争，相关学者与实践者对供应链管理的重视程度日益提升，关注的焦点已经不仅仅局限于企业内部，而开始强调通过整合上游供应商，以及供应商的供应商、下游顾客及顾客的顾客，以提升供应链整体绩效(Kaynak和Hartley，2008)。已有实证研究表明，质量管理的有效运用对供应链整体绩效及单一企业绩效具有显著影响（Robinson和Malhotra,2005;Flynn,2005)。因此，如何在供应链情境下实施质量管理，已经成为企业获取持续竞争优势与提升绩效的关键。
本文基于文献的系统梳理，从供应链质量管理内涵、供应商质量管理、供应链设计与优化等方面进行分析，并指出未来值得关注的几个方向，以期有利于国内学者了解和掌握国外供应链质量管理相关领域的研究状况及发展趋势。
二、供应链质量管理的内涵
供应链质量管理（SCQM)源于早期的供应链管理和质量管理，是质量管理理念、思想及方法在供应链情境下的拓展与延伸。基于文献回顾不难发现，SCQM的整合研究并不多见，对其概念目前尚未达成共识。综合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；
Foster,2008；
Kuei等，2008),SCQM是指通过供应链渠道成员之间的协调与整合，以实现顾客满意并提升供应链整体绩效，以及单一企业绩效的过程。基于流程的视角，SCQM主要包括供应商质量管理、企业内部质量管理，以及顾客质量管理3个层面。它不仅关注过程技术与方法，而且强调渠道价值的创造（为中间及最终顾客创造价值），这从其发展演化过程，以及不同阶段关注点的变化亦可看出，见图1。
基于对于供应链质量管理内涵的不同认识,众多学者开始对SCQM的研究主题及构成维度进行探讨。例如，Robinson和Malhotra(2005)基于文献分析提出，交流与合作活动、过程整合与管理、管理与领导、战略以及最佳实践是其4个研究主题；
之后，诸多学者又从不同角度进行了拓展与完善，见表1、图20Kuei等（2008&2011)提出全球SCQM概念框架的4个维度，即供应链能力（产品质量、交付可靠性、供应商-购买商信任、运作效率、交付价值与客户创新）、关键成功因素（顾客关注、信息系统质量、供应商关系、外部关注的过程整合、供应链质量领导）、战略组成（质量管理文化、技术管理、供应商参与、供应链结构设计、战略规划），以及供应链质量实践、活动、计划（供应商-购买商质量会议、质量数据与报告、供应链质量办公室、供应链优化、政策部署）。总之，供应链质量管理内涵的界定与维度的划分为后续研究（尤其是实证研究）奠定了重要基础。
三、供应商质量管理
目前，供应商质量管理研究主要集中在如下两个方面。
(一）供应商的选择与评价
Curkovic和Handfield(1996)较早分析了IS09000和波多里奇奖标准在供应商质量评价中的应用，通过对北美314个企业调查数据的对比验证，认为波多里奇奖标准提供了一个实施供应商质量评价较为全面的框架，IS09000标准难以测量质量管理的一些关键领域，如战略规划、员工参与、质量结果和顾客满意。基于此，后续研究逐步提出了供应商选择与评价的相关标准与参考指标。比如，Chin等（2006)开发了基于web的供应商管理与评价系统，提出管理供应商质量的评价准则（战略联盟、供应商发展、供应商监控）和关键因素（购买商-供应商合作关系、技术和信息分享；
外包战略、潜在供应商评价、供应商激励；
供应商绩效测量、供应商绩效提升）。Lo和YeUng(2006)提出供应商质量管理的3个维度、10个关键因素，即：供应商选择（质量文化、质量系统)、供应商发展（直接参与、信誉、采购实践、购买商-供应商互动）与供应商整合（战略方向、购买商-供应商关系、运作、联盟）。
(二〉供应商行为对质量与绩效的影响
随着竞争环境的变化，企业在降低成本的同时必须提高供应的可靠性和质量，由此导致外包及与关键供应商战略联盟的形成。Kannan和Tan(2004)发现供应链联盟者和未联盟者在对待供应商和质量管理的态度上存在显著的差异，这种差异对企业绩效的关键维度具有直接和显著的影响。Lai等（2005)认为，稳定的关系与供应商质量承诺正向关联，当供应商对购买企业的供应确定性感知较强时，这种联系较强，资产专有性和交易频率对此没有影响。Prahinski和Fan(2007)则从供应商角度探究了交流质量的作用及其对绩效的影响，研究发现评价内容和频率会影响交流质量和供应商承诺，供应商承诺对交流质量和供应商绩效之间的关系具有中介作用。总体来看，目前在这个领域的研究相对比较零散，供应商行为对质量与绩效的关系路径与影响机理尚不清晰。
四、供应链设计与优化
髙效的供应链设计是供应链管理成功应用的前提，而产品、服务及过程质量对供应链的长期成功具有重要影响。因此，如何在保证以致提升质量的前提下，进行供应链的设计与优化，巳经成为供应链质量管理研究中的一个重要分支。最近十年来，这一分支的发展更加迅速。例如，Lee和Whang(2005)将TQM应用于供应链管理和运营设计，从而以低成本实现较高的供应链安全；
Rong等（2006)通过模拟食品质量退化，提出将混合整数线性规划模型应用于食品供应链生产和分配计划的制定；
Batson和McGough(2007)借鉴质量工程学思想，构建供应链质量模型用于质量预测与质量改进；
Vorst等（2009)基于食品质量、可持续性和物流不确定性的考虑，提出食品供应链重新设计的仿真模型；
Das和Sengupta(2010)提出基于质量约束的供应链设计模型；
Franca等（2010)基于质量风险和利润最大化双重考虑，引人了多目标随机供应链模型，对供应链质量、利润和顾客满意进行综合评价和优化；
Hung(2011)结合作业成本法和经济激励方案，运用0-1目标规划模型提出全球供应链质量管理最优激励体系；
Xie等（2011)运用博弈论思想，分析竞争性供应链结构设计和质量改进策略的选择机制；
Dai等（2012)基于产品质量和保修范围的双重约束，提出运用单周期模型在集中、分散两种情境下对供应链进行优化；
Wang和Li(2012)提出将动态产品质量（食品货架期）定价模型应用于易腐食品供应链的设计，以减少食品损坏和最大化零售商利润。
总体来看，这一领域的研究主要关注供应链初始设计，以及后期优化与改进两个阶段，侧重于质量管理理念与相关模型的应用。随着研究的不断深人，该方向研究出现两个重要特征：首先，在研究方法上，注重质量管理理念与数学、经济学、运筹学模型的融合，以拓展研究思路与研究视角；
其次，引人时间维度，开始关注供应链全生命周期内的设计与优化问题。
五、对未来研究的展望
针对现有研究中存在的不足，未来的供应链质量管理研究，还有很多方面值得进一步深人探究。
(一）供应链质量管理的概念框架。供应链质量管理内涵与外延的清晰界定是供应链质量管理研究的基础。现有研究对供应链质量管理的内涵及其维度构成尚未达成共识。诸多学者大多都是根据各自需要，借鉴甚至是照搬传统质量管理要素，然而在供应链情境下的适用性值得商榷，因此，未来的研究迫切需要构建供应链质量管理的概念框架。
(二）供应商质量管理的影响路径。现有研究过于关注供应商的选择与评价，供应商质量管理与绩效的关系路径尚不够清晰。因此，未来的研究应尝试构建供应商质量管理影响供应链，以及企业绩效的整合路径框架。同时，必须综合考虑多种因素的影响，特别是情境因素的作用，如环境、组织文化、企业特征，以及国别差异等等，以深人剖析供应商质量管理对绩效的影响机理。
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