公司项目部管理工作范文第1篇实施项目施工“模块化”管理的背景模块化管理是提升行业文明、行业形象的需要。自20世纪90年代以来，随着信息技术和计算机制造技术的发展，模块化的方法和理念被引入到企业的生产和下面是小编为大家整理的公司项目部管理工作【五篇】【完整版】,供大家参考。
公司项目部管理工作范文第1篇
实施项目施工“模块化”管理的背景
模块化管理是提升行业文明、行业形象的需要。自20世纪90年代以来，随着信息技术和计算机制造技术的发展，模块化的方法和理念被引入到企业的生产和管理中，成为推动产业结构调整和升级的革命性力量。模块化战略从本质上改变了现有的产业组织结构，重塑了社会经济的微观基础。建筑工程项目现场的模块化管理就是按照企业内外条件及经营发展战略，根据现代化企业的运行规律，由要素的动态管理及优化配置转变为组合式管理，进而达到实现工程项目的社会效益、工程经济效益及合同约定的目标。其操作性和可复制性必将带来现场施工管理的深层变革，对提升行业文明和行业形象将起到巨大的推动作用。
模块化管理是建筑施工企业深化标准化管理的需要。模块化管理是标准化管理的延伸。标准化管理就是借鉴工业生产标准化形成的施工现场管理理念，将现场管理工作内容制度化和定量化实现规范管理。模块化管理正是基于在标准化的基础上，进一步程序化、具体化、集成化以及重复化，产生工程建设的“搭积木”效应，为又好又快实施大规模建设提供保障，并通过全面整合企业和现场资源，不断优化管理方式，最终达到企业管理水平整体提升的目标。目前，标准化管理已成为企业实现现代化管理和科学化管理的需要，已经越来越被施工企业所认可和提倡。
模块化管理是企业提质增效、拓展市场的需要。近年来，随着施工企业的快速发展，管理跨度和生产链条大幅延伸，项目管理难度越来越大。特别是在当前经济下行压力加大、投资增速放缓的背景下，企业承接项目明显减少，利润空间越来越小，经营发展压力不断增大，导致建筑施工企业系统管理能力不强、创效能力不高等短板问题越发明显。模块化管理，简而言之就是用效率换效益，是不断提升管理水平、打造企业品牌、实现企业提质增效、拓展市场的需要和有力保障。
实施项目施工“模块化”管理的主要做法
中铁五局二公司根据项目施工特点，积极构建模块化管理大框架，不断提升项目管控水平。具体来说，主要做法如下：
作业队伍组织模块化――
队伍组建模块化。2009年以来，中铁五局二公司结合企业施工生产和现场管理的需要，先后建立了路基、桥梁、隧道、制梁、铺板等涵盖各个专业的架子队。近年来，又通过调整和重组，截至目前，全公司共有架子队24支，其中，桥梁专业作业队12支，隧道专业作业队6支，路基土石方专业作业队3支，制梁专业作业队2支，铺板专业作业队1支，共有在职职工531人。公司根据项目建设需要，将已经建设好的专业作业队整建制调派给项目部，由项目部根据施工需要，构建为项目部的生产作业队，编入项目部管理序列，作为项目部的一级现场管控组织，承担项目的主体工程施工作业管理。此外，公司积极推行作业组织模块化，将劳务队伍集中归口到专业分公司进行管理，并由其分公司根据劳务队伍表现情况进行信誉评价，建立劳务队伍合格名录，着力构建合格的劳务队伍模块化格局。
组合方式模块化。一是整体调入。一般而言，架子队调入项目部是成建制调动的，既确保人员队伍的相对稳定性，也有利于对专业人才的培养。而专业化分公司则根据施工管理需要派出站点、厂、室、队等到项目部，负责项目管段内各专业要素的加工、生产、服务。作业队、专业化分公司派出机构的管理架构、要求职责分工明晰，人员配备到位，接受专业化分公司和项目部的双重领导。二是弹性配置。并不是所有项目部都有架子队和专业化分公司的派出机构，架子队以及专业化分公司派出机构数量、人员的多少根据项目性质、工期等进行弹性配置。对于大型铁路项目而言，一般架子队种类较为齐全，涵盖各个专业；
对于公路、市政项目而言，主要根据工程种类和数量多少进行配置。三是动态调整。架子队和专业化分公司既有一定的稳定性和独立性，但同时要依据项目施工生产实际进行动态调整，并非一成不变。在项目进场前期，由于任务紧，压力大，专业队伍种类和人员较为齐全；
在项目中期，队伍和人员数量逐渐减少；
到项目后期，作业队和专业化分公司的派出机构基本调离项目部，直接调入新的项目部进行生产和服务。尤其在一些项目工期紧、压力大的时候，要求随时调入架子队和专业化分公司人员。
承包考核模块化。一是项目部对专业作业队实施内部承包机制。项目部对专业作业队采取经费预算包干和专项考核相结合的责任成本承包。经费预算主要包含专业作业队的现场管理费用。专项考核主要是对现场成本有重大影响的重要事项和关键环节，测定考核指标进行考核，其中包括大宗周转材料和消耗性主材管控、桩基混凝土扩孔系数及桩头灌注高度控制、隧道的超欠挖控制、现场质量和安全控制等，由项目部统一组织实施，按月度进行考核兑现，确定架子队的收入总额。二是建立项目部对专业化分公司内部专业分包机制。项目部根据专业化公司不同的工作内容，采取不同的分包方式。对钢结构、混凝土等专业化公司，实行产品加工全费用分包，签订单价承包合同；
对试验、测量等专业化公司，根据业务量、工期、设备和人员费用，测算出总费用，实行总费用承包。三是建立目生产的协同工作机制。其一是建立统一协调领导机制，项目部对各个责任主体统一指挥调度，防止各行其是。其二是建立项目和分公司关联责任机制，专业化分公司在项目的盈亏由专业化分公司和项目部共同承担。其三是建立项目部与专业化分公司、作业队之间考核制约机制。其四是建立项目部与专业化分公司的统一结算机制，项目部对专业化分公司按月结算，项目部只代付作业队在现场必需的开支，其他账目由公司统一结算。其五是建立现场责任追究机制，项目部对生产作业队和加工服务作业队进行考核奖罚。
现场作业标准模块化――
公司层的管控模块。公司层的管控模块着重体现在公司根据项目特点，在项目机构设置、资源配置、过程管控等方面进行后台管控。在机构设置上，项目部一般按照“五部二室”（即：工经部、安质部、物机部、财务部、工程部、试验室、综合办公室）进行模块化机构设置。在资源配置上，人员配备遵循“精干高效”的原则，且公司对项目部总体人数进行总量控制，实行定编定员，由公司派出成建制的专业化作业队和专业化分公司的派出机构，劳务人员则由劳务资源分公司进行公开统一招标引入，初步形成固化的模块化管理模式。物资材料除甲供材料外，由物资分公司进行集采分供，机电设备由公司统一调配。在过程管控方面，进场前，公司领导率队开展施工调查，公司业务部门对项目进行各项工作交底，指导项目科学、高效、快速推进项目建设。进场后，公司严格项目开工条件、开工程序和施工进度。同时，公司将根据项目进度需要，适时成立施工推进、技术、征拆等工作小组，指导帮扶项目开展临建规划、征地拆迁、施工技术等工作，并且各个小组能够根据项目特点迅速有效地制订专项方案，解决面临的困难，要求相同经验在下一个项目能够复制运用。此外，公司还利用成本管理信息系统、财务AB账户等信息技术手段，对项目管理进行过程和关键环节的后台管控，并涵盖到所有工程项目。
项目层的组织模块。项目层的组织模块着重体现为项目在施工组织过程中以落实标准化管理为基础，将在项目建设过程中取得的管理模式并在同类型项目中加以运用形成的管理经验和模式。项目部通过优化施工组织、落实“四化”支撑，加强协同，快速高效推进项目建设。在施工组织方面，项目部依据工程特点、业主工期要求，科学编排施工计划，并针对项目实际情况，抓住施工关键环节，制订专项方案。在“四化”方面，通过落实专业化、工厂化、机械化、信息化的模块化管理，为项目高标准、快速推进提供有力保障。
作业层的执行模块。作业层的执行模块主要体现在工程项目由各专业架子队、工班按照工序、类别进行分解施工的过程。各生产型工班在架子队的管理下负责所属区段内的作业、各个工班生产的成品组合，各个成品就是一个模块。作业层的职责主要是落实技术、安全操作章程等各项交底工作，按章有序推进施工。作业层主要包括架子队和劳务队伍，架子队以公司自有职工为主，且根据架子队的性质和专长进行专业化施工，主要履行管理职能；
劳务队伍则是项目的作业层实体，主要从事具体的施工作业。项目部通过编制《作业指导书》《作业要点卡片》《安全操作规程》等相关作业标准规范作业层施工，具有系统性、模块化的特点。作业层按照规范进行工序化施工和作业，落实标准化管理要求。
成本要素管控模块化――
物资“两耗对比”模块。一般而言，在项目部的物资材料供应中，除甲供材料外，物资主材由局物资分公司统一组织集采，二三项料则由公司物资分公司统一集采，砂石料由公司和项目组织招标，项目部主要负责物资的验收、送检、盘点和考核。中铁五局二公司采用物资“两耗对比”的模块化管理方式，加强对物资材料的过程管控，由项目部每月对各类主材进行两算对比，即应耗和实耗对比，对项目所有工班按月进行材料盘点，严格执行节超奖罚举措。“两耗对比”极大地提升了项目部物资材料的管控能力，增强了架子队管理人员的成本责任，提高了工班长的成本意识，同时也有利于物资消耗的分析、追踪和纠偏。
设备“控量限价”模块。所谓“控量限价”就是指控总量，严格审批，分地区、分阶段进行指导限价。中铁五局二公司外租设备的管理按照“三个统一、三个共同”（即：统一申报，共同定价；
统一租赁，共同受益；
统一支付，共同管控）的原则进行模块化管理。“统一申报，共同定价”即由使用单位统一申报到公司机电部，由机电部和机电分公司根据公司限价进行审批。“统一租赁，共同受益”即建立外租设备信息平台，统一租赁行为，选定信誉好、有实力的租赁单位，外租设备租赁单位与机电分公司签订合同。“统一支付，共同管控”即外租设备原始运转记录由项目部机电部收集，统一到机电分公司进行验工计价，由机电分公司统一支付账款。对于外租设备，由公司机电部每月根据区域市场形势提供租赁指导价，所有项目的外租设备必须在公司的指导价以内。同时，公司机电部及时跟踪各项目临租设备情况，确保外租设备的量和价均在公司受控的范围内。近三年来，全公司外租设备费逐年减少，占总产值比逐年下降。
“一二四”考核模块。“一”是指定期开展一项经济活动分析。公司层面由财会部主责、项目层面由成本部主责，通过定期开展经济活动分析，对项目财务状况和各项管理活动及时进行分析总结，重点对发现的问题和存在的不足及时进行纠偏，确保项目各项经济活动有序可控。“二”是指建立“两个责任制”。一是建立项目部对架子队的责任成本考核制度，采取“收入减成本”的模式，每月对架子队进行考核和盈亏奖罚，并在考核基础上确定架子队的收入总额和个人分配收入。二是落实项目经理责任制，由项目经理与公司签订项目责任状，明确项目上缴利润等指标，项目经理对项目负总责，明确责权利关系。“四”是指落实“四个专项考核”，即根据隧道超欠挖、桩基混凝土灌注高度和扩孔系数、现场经费、临建经费四个专项考核的要求，作为项目管理实验室的重要内容进行试点，通过对隧道挖方进行精细控制，对孔桩混凝土灌注方量以及桩头灌注高度进行严格限制，对现场经费进行包干考核，补齐了项目成本管理长期以来的短板。公司制订的《公司临时工程建设标准》，对各项临建工程的标准进行了分类细化，明确了建设经费标准，确保了各项临建工程既经济又实用。
实施项目施工“模块化”管理的主要成效
中铁五局二公司通过扎实推行模块化的管理方式，取得了一些成绩，主要体现在以下几个方面：
进度快速有序。由于实行模块化管理方式，有效组织资源配置，实现生产资源快速转场，有利于形成快速的施工能力。2016年，公司完成营业额超过50亿元，各项重难点工程快速有效推进。尤其是最近三年，在中国高铁建设领域，中铁五局二公司保持了两项纪录：2014年，京沈铁路项目朝阳梁场仅用32天便完成梁场建设，并率先完成全线第一榀箱梁预制，创造了中国高铁建设新纪录；
2016年，济青高铁项目从开工到架设第一孔箱梁仅用137天，刷新了高铁建设纪录。这些成绩都得益于模块化管理方式的有效运行。
管理更趋规范。作业组织模块化下设立的专业化公司和专业作业队形成了较稳定的基本施工队伍，在重点工程和关键工序上使用这些队伍，提升了企业的竞争力。此外，现场管控能力得到明显提升，在过去大包模式下，项目部现场管理不深入，导致安全质量不可控。如今通过落实现场作业标准的模块化管理，有利于人员配置、职能职权、管理机制的落实，实现了对施工现场的有效管控，全面提升了安全质量管理水平。近年来，公司未发生一起质量事故和一般及以上的安全责任事故。
公司项目部管理工作范文第2篇
一、部门建设得到加强，整体实力有所提升
20XX年工程部从三人增加到七人，由公司副总工程师直接带领，技术人员得到有效补充，工程部内部分为两组，加强了对项目的管控，改以往的粗放式管理为精细化监管;
二、严把项目方案的评审、备案工作
20XX年工程部共审核16个施工项目方案共计160余份，组织专项方案专家论证8次;收到10个项目备案方案共计70余份;项目方案的编制、审核和盖章流程进行进一步制度化;通过OA上报评审使评审流程系统化，并很好地记录每次评审情况;今年工程部增加技术力量后，项目的施工方案在质上有了明显提高，虽然评审流程有所增加，但方案能更好的实际指导施工，同时项目上的技术人员在编写技术方案方面也有所提高;
三、工程部成立成本中心，对项目成本进行管控
20XX年7月公司成立了成本中心，并将成本中心纳入公司工程部管理，填补了以往公司无项目成本管理的空缺;工程部特配备两名预算人员对项目成本进行统计、审核，成本中心成立以来公司所有资金计划都要通过成本中心审核，成本中心现已审核项目资金计划50余份，退回项目不合理资金计划约20余份;现阶段逐步形成了以成本中心为中心，采供、经营、企管、质安为辅助的项目管理体系;
四、由工程部主编，初步完成了公司的QES体系建立
今年年初公司制定了建立QES管理体系的目标，工程部在公司技术副总工的带领下，于今年10月前编制完成了公司管理手册及程序文件，并下发公司各直管部、分公司、项目部进行试行，部门预计在今年年底推出公司作业指导书，明年进行体系文件的认证;
五、参与公司法律事务处理
工程部作为项目过程管理的主要部门，在公司现阶段缺失法务部的情况下，主动参与处理公司的纠纷案件，今年主要处理纠纷案件共6件，包含两起工程主合同纠纷处理，主动承担起了公司此块业务的办理，尽部门能力为公司排忧解难;
六、参与公司合同评审，提升公司规范化管理及风险防控意识
今年公司采供部规范了管理流程，强制要求公司所有项目部采购(劳务、材料)合同必须经过公司评审，工程部作为合同评审的主要部门，年内部门共计评审各类合同100余份，提出防范性建议100余条，有效的规避了公司的部分法律、经济风险，提高了项目管理意识;
七、参与公司招、投标工作，编制技术标
工程部积极配合采供部、经营部的招、投标工作;采供部开展的劳务招标工程部积极参与评审;经营部进行投标工作工程部积极配合，配合投标项目共计11个，编制技术方案共计31份，在确保了公司经营投标工作的顺利开展的同时也使部门人员的技术水平逐步得到提高;
八、积极开展公司信息化建设工作
今年集团公司开展信息化建设工作，公司工程部作为公司信息化建设的主责部门，全程参与了公司信息化软件的选择、考察、评选工作，并在组织公司各个部门参与调研，选定3个试点工程项目，在下一步项目管理系统的推行中，工程部将更要积极的推进项目管理系统的具体实施。
九、结合住建部要求，在全公司范围开展“六打六治”专项行动
今年8月住建部开展了“六打六治”打非治违专项治理行动，公司工程部作为“六打六治”专项行动办公室，在公司范围内对所有直管部经理、项目经理、技术负责人、安全负责人、质量负责人开展了“六打六治”专项行动文件(《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法(试行)》、住房城乡建设部关于印发《工程质量治理两年行动方案》等内容进行了2次宣讲学习，并联合公司其他部门对公司所属项目部进行进行专项清查，共进行专项清查10余次，清查问题20余条，对基层项目部进行相关文件宣讲8次，工程部积极督促各个项目部进行专项整改;
十、反思与建议
通过对本年工作的总结，我们认为在今后的工作中有以下几方面的问题需要引起我们的重视：
1、项目成本管理很弱，部门要加强对项目的成本监管;
2、对新工艺、新技术的推广运用不够，要敢于推广运用新技术;
3、部门自身建设不够，人员整体实力偏弱，人员综合素质和能力还不能完全满足越来越重的工作职责，明年要加强部门自身建设。
4、今年是管理强化年，也是制度开始实施的第二年，但制度的执行力还落实得不够到位，要坚决的执行公司的管理制度和要求。
5、部门在公司内部与其他部门及项目部的沟通上还是有些问题，需要进一步加强沟通、交流。
公司项目部管理工作范文第3篇
第一，在保运转，保市场供应的思想指导下。一年来，我们及时向市场供应益心酮片771件，圆满地保障了公司外部市场的发展。在此基础上，我们还提取山楂叶总黄酮425公斤。
第二，是在国家土地政策日益严格的情况下，先后办理了公司现址临近振兴街的2.9亩土地和公司原租用的38.2亩土地的征用手续，办理了国有土地使用证，彻底解决了公司自成立以来长期悬而未决的用地问题，为公司的发展奠定了坚实的基础。
第三，在公司资金严重短缺的情况下，开创性地运用现代房地产开发管理模式引进资金，使**综合楼破土动工，一层已接近封顶，公司筹备近三年的**花园建设进入实质性实施阶段。
第四，是在公司中药现代化工程建设陷入困境的情况下，解玉武经理临危受命，采取积极的合作与协作方式，顺利完成了工程主体车间封顶的年内工作目标。
第五，是通过县、市及省科技主管部门，成功将我公司的大孔树脂吸附法生产山楂叶总黄酮项目申报为部级星火计划项目，从而使我公司成为部级重点科技项目实施单位，大大提高了公司的知名度和美誉度，进一步拓宽了公司的发展空间。
第六，是克服了资料欠缺、没有科目先列等一系列困难，多方收集资料，成功申报了**省重大科技攻关项目——绛县道地药材连翘gap基地建设项目，争取回15万元的项目资金，并为公司的良性发展和当地农民脱贫致富创造了良好条件。同时我们还成功地将公司的大孔树脂吸附法生产山楂叶总黄酮项目申报了**省专利推广资助项目，成功地将绛县道地药材连翘gap基地建设项目申报了运城市科技局技术开发项目。
值得说明的是，这些成绩是在公司生产经营陷于困境，资金极度短缺的条件下取得的。这些成绩中饱含了我们**药业一班人艰辛的心血汗水，是我们**药业公司全体员工自力更生，艰苦奋斗的结晶。
为了完成这些工作任务，我们主要做了以下几项工作：
一、全面加强内部管理，增强企业的核心竞争力。
企业的管理是无止境的，企业管理的效益也是无止境的。一年来，面对公司的生产处于基本停顿的现状，我们越是加大了公司内部管理工作的力度。通过严格规范的内部管理，增强了企业的核心竞争力和员工队伍的凝聚力。
在日常工作中，我们注重发挥监督检查的作用，经常性地组织现场管理、安全管理、岗位责任制管理等方面的专项检查。通过不间断的检查评比，使广大员工提高有标准，改进有尺度，规范有参照。同时，我们还针对公司内部的管理实际实施了限期整改责任追究制，即将每次检查中发现的问题与存在问题岗位的负责人进行通报，并限定整改期限。到期如果整改不到位，就追究该岗位负责人的管理责任。
在管理工作中，我们着重突出绩效管理这一核心内容。通过行之有效的监管措施，对员工的工作绩效实施动态管理。通过强化规范意识，使员工充分注意每一个工作环节和工作程序的控制;通过强化质量意识，使员工充分注意每一个操作细节和操作步骤的规范;通过强化效率意识，使员工充分注意每一项工作内容和工作方法的优化。通过实施绩效管理，极大地调动了公司员工的工作热情，促进了员工整体工作质量的提高，带动了公司核心竞争力的提高。
二、实施经济指标分解，推动目标责任落实。
年初，根据集团公司的要求，我们对公司的各项经济指标和工作任务按照各科室的职能进行了分解，并与各科室负责人签订了目标责任书。随后，又对分解到各科室的指标与任务按照具体的岗位职责进行了再分解。在指标制定的过程中，我们按照优化、可行、明晰、对等的原则，一切用指标衡量，用数据说话。真正做到了人人肩上有担子，个个身上有指标。在考核中，我们不问过
程条件，不讲主观客观，只看指标与任务的完成情况。在奖惩上，我们不搞情绪照顾，不搞因人论事，做到了一个标准、一把尺子。奖优罚劣、奖罚分明，充分调动起了全体员工的工作热情。
通过实施经济指标量化分解、严细考核和奖惩兑现，公司员工的工作热情得到了充分发挥，使得公司的各部门的责任目标均落到了实处，有力地保障了公司全年各项工作任务的圆满完成。
三、提高服务水平，千方百计保障外部市场供应。
一年来，随着公司生产的停顿，公司的市场生存也面临着巨大的挑战。一方面，各药品零售部门提高了药品的进入门槛，非gmp认证企业的药品不得进入;另一方面，国家进一步加强了对药品销售模式的管理，有些以往曾经行之有效的销售模式受到了限制。所有这些问题，都对公司的药品市场营销和服务质量提出了更高的要求。针对这一实际，公司提出了一切围绕市场需求，一切服从市场需要，一切服务市场发展的经营思路。针对市场上出现的与公司药品质量相关的反馈信息，公司高度重视，及时安排进行相关的检验复查，并迅速将结果反馈至市场。通过与市场的沟通，使得市场逐步由认可了公司的质量管理，为公司产品能够在市场上立足创造了条件。同时，在日常的工作中，公司一班人十分重视对公司外部市场的保障工作。每当外部市场发回需要产品的传真，公司总是能够在最短的时间内安排发货。一年来，公司从未因资金短缺而延误外部市场所需产品的发送工作，全力满足了市场需求。
四、拓宽融资渠道，全力保障公司的正常生产经营。
一年来，公司一班人不等不靠，积极与各级金融部门联系沟通，想方设法拓宽融资渠道。
年初，针对各级金融部门继续实行的银根紧缩的政策，以解玉武经理为核心的公司一班人创造性地采取了渐进式的融资模式。一方面，我们积极通过相关渠道了解金融部门投资支持项目的方向，有针对性地开展融资渠道疏通工作;另一方面，则是想方设法通过中介机构进行动态融资;第三，是进一步拓展公司的融资渠道，坚持从操作性和可行性方面加大工作力度。
在融资过程中，解玉武经理能够审时度势，及时调整公司的融资策略，特别是在融资的方式方法等方面，创造性地与各金融管理部门进行了卓有成效的合作，使得公司的融资工作能够顺利进行。
通过我们行之有效的融资工作，一年来，共为公司中药现代化工程和**花园工程筹集资金近百万元，有力地推动了公司重点工程的进展，保证了公司经营管理正常有序的进行。
五、创新项目申报思维，推动公司事业发展。
二00四年，经与市、县科技局反复接触，确定将公司实施的中药现代化工程申报**省星火计划项目，并取得了成功。同时，在省科技厅的大力支持下，该项目被推荐为部级星火计划项目。在与省、市、县科技主管部门的交往过程中，公司掌握了更多项目申报的科目和途径。在此基础上，公司及时调整以往被动的项目申报思路，创造性地利用公司的网络资源等优势，积极寻求项目申报科目和申报渠道。
年初，公司的大孔树脂吸附法生产山楂叶总黄酮项目被国家科技部正式批准为部级星火计划项目。公司的知名度和美誉度得到了有效提高。以此为契机，公司进一步提出了紧紧围绕中药现代化项目，以扩大产品覆盖范围，增加产品科技含量、纵深产品加工水平为核心的项目申报原则。提出了有条件要上，没有条件创造条件也要上的项目申报指导思想。
三月份，公司从网络上了解到，**省科技厅准备实施**省重大科技攻关项目“道地药材gmp基地建设”。在一无技术资料，二无相关项目信息，三无项目申报渠道的条件下，公司积极与市、县科技局相关管理部门联系，得到了市、县科技局的大力支持。我们充分利用公司的网络优势，积极查询资料，多方调查研究，最终使公司的项目申报资料以充足的优势获得省科技厅专家组的认可，被省科技厅破格批准为**省重大科技攻关项目绛县道地药材连翘gap基地建设项目。十月份，在我们的精心组织和周密安排下，该项目顺利通过了省科技厅专家组的考察，获得了较高的赞誉。
一年来，我们还将大孔树脂吸附法生产山楂叶总黄酮项目申报了**省专利推广资助项目，并被立项;绛县道地药材连翘gap基地项目申报运城市技术开发项目，并已被批准实施。
在项目申报的同时，我们还在延伸公司产品链条等方面做了许多工作。经与浙江工大春江生物工程公司朱承伟教授联系，获得了绛县连翘种质资源的第一手材料，查明我县野生连翘连翘苷含量是国家药典标准的3.6倍。在此基础上，通过与朱教授反复协商与沟通，研制了适宜于我公司连翘生产所需的提取工艺，并试制了连翘烘干设备，使公司的连翘提取走出了实验室，进入了工业化中试阶段。
一年来，通过项目申报，我们不仅得到了公司事业发展所需的宝贵资金支持，更为重要的是，随着项目申报的进行，公司的知名度和美誉度得到了实质性的提高，为公司事业的发展创造了良好的外部环境。
一年来，我们还根据集团公司的安排完成了学习诚心和细化管理等相关管理基础理论，挖换公司用水管道管沟310米，以及公司办公楼楼顶防水100平方米、收购山楂叶近10吨的工作任务。根据公司需要完成了不同含量黄酮配制方案的试验等相关工作。
新的一年就要开始了，在新的一年里，公司将面临中药现代化工程建设、通过gmp认证和**花园建设等重点工作任务。我们肩上的责任更重，我们面临的困难也将更多。
在新的一年里，围绕强化管理和提高员工队伍整体素质，我们将要做好以下几项工作：
首先，是要进一步按照现代企业制度的要求，结合gmp认证全面建立和完善公司的各项管理规章制度。要通过岗位责任制的有效实施，确保公司内部管理水平和管理效益的同步提高。我们要进一步加大内部管理工作中的监督检查和管理反馈力度，采取多种机动灵活的管理监督检查方法和措施，确保各项管理工作的实效。同时，要积极引入竞争机制、激励机制和约束机制，真正将公司的管理工作纳入科学化、规范化、标准化的轨道上来。
其次，是要根据公司事业发展的需求，进一步加强对公司员工队伍整体素质的提升工作。要在2008年实施员工教育培训的基础上，充分利用各种有效的教育培训方式，在员工队伍中开展系统的规章制度、gmp管理知识和岗位技能等方面的教育培训工作。要认真贯彻集团公司提出的以人为本的管理理念，通过行之有效的教育培训方式和切合实际的教育培训内容，真正将公司的各项管理知识和各专业岗位的业务技能灌输到员工的心目当中，变成员工自觉的行为规范和行为标准。为公司顺利通过gmp认证奠定坚实的人员素质基础。
第三，是要进一步强化服务市场的意识，提高市场保障工作的质量和效率，当好公司市场开拓的后勤。
第四，是要积极服从和服务于公司部级高技术产业化示范项目工程实施的需要，加强与各金融部门的沟通与协调，加大融资工作的力度，保障公司基本运营资金的需要。
公司项目部管理工作范文第4篇
关键词：供应链；
高速公路；
项目管理
1供应链的概念和特点
供应链管理是国外于20世纪80年代提出的一个研究。经过十几年的研究和发展，被很多国家所认同，并根据本国的经济发展的具体情况做出了调整。这几年我国学者把这一研究课题广泛运用到管理学中，并对工程项目管理模式进行了一系列的理论探讨。在国际上，基于供应链的工程项目管理模式成为非常受推崇的管理模式，很多国际工程都是委托专业化、规范化的工程项目管理公司进行建设管理。为了我国的工程管理可以和世界接轨并实现工程管理的国际化，相关部门大力进行了工程项目管理制度的完善。提倡使用基于供应链的工程项目管理模式，在现有的监理公司、设计院、工程咨询公司等企、事业单位中都对基于供应链的工程项目管理的研究做出了很大的投入[1]。
1.1供应链的概念
高速公路供应链是一种按订单制造的供应链。关键是以业主的生产项目要求为主，经过项目的审议，制定出项目的可行性以及预期效果的工作。它的具体实施环节，需要针对业主对工程的需求进行实际的供应。这个工程项目的竣工验收，是对整个的工程进行交付和工程在使用时的维修和维护阶段的工作。具体的供应方式是要求业主以项目要求为主，其他的如项目管理公司、设计院、总承包商、材料供应商等企业和组织共同组成。
1.2供应链的特点
供应链把全部的节点企业看做是一个整体，实现全过程的战略管理。传统的管理模式通常以企业的职能部门为基础，但因为各个企业之间和企业内部职能部门之间的性质、目标不同，使得相互之间产生利益冲突，各企业之间和企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能。因此很难实现整体目标化。供应链覆盖了整个的物流，要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。供应链是一种新的管理策略，把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优[2]。在众多的供应链管理方式下，高速公路供应链已经形成自己独有的特点，这个特点以高速公路产品和普通产品的差别为基础。高速公路产品是以工程项目为主，在工程项目的产生和投入有着自己的特点。供应链中的每个组成链条是不稳定的，具有变动性。所以在交通行业中大多是以工程项目为核心，所以工程供应链也应该以工程项目为核心。
2以供应链为基础的工程项目管理公司的作用
2.1工程项目管理公司的地位
在我国目前的经济发展中，以供应链为基础的高速公路工程项目管理企业受工程项目业主方的委托。在委托的工程项目中，项目管理企业对工程建设的整个过程和工程项目的分阶建设都有直接的资源调配活动。工程项目管理公司的服务宗旨是对业主负责的，其工作代表业主的利益，以委托的业主为视角进行高速公路工程项目的各个工作的开展和协调。
2.2工程项目管理公司的工作目标
工程项目管理公司对委托的业主负责，对业主提供管理上的服务，其公司在高速公路工程项目的管理上代表业主的利益，进而实现项目的标准。工程项目管理公司利用自己的社会化和专业化对工程项目的各个组成部分进行协调，从而提高工程项目的管理水平和效益水平。工程项目管理公司对高速公路工程项目的工作有下面的标准：（1）实现工程项目建设的速度、建设质量和工程成本的最佳化。（2）在工程施工管理过程中，对比较容易出现风险的环节进行监察，尽量降低事故的发生率。（3）对工程期间全部的组成部分加以管理，特别是进行良好的合同管理，从而减少由于法律或特殊情况的发生而造成的工期索赔。（4）工程项目管理公司通过对工程的设计进行管理，同时对工程的价值加以优化设计，从而减少工程预算，达到节省工程建设成本的目标[3]。（5）在工程的准备阶段，工程项目管理公司应该进行合理的判定，对分标和采购进行充分调研，寻求更低的中标价。（6）在管理工程的整个过程中，工程项目管理公司通过对高速公路项目工程的可视化监控平台和比较完善的报表的方法，使业主随时了解工程项目的进展，从而做出最快和最准确的工作调整。
3以供应链为基础的工程项目管理实施阶段
3.1确定工程项目管理公司，签署供应链合作协议
业主要确立并委托高速公路工程项目管理公司。在整个工程建设中，工程项目管理公司对整个的工程资源管理有一定的支配地位。可以说，工程项目管理公司在高速公路工程项目的供应链中是一个核心，从工程的启动到结束都有一定的管理职能，是工程项目最关键的推动者和倡导者。因此，在业主确定了它的委托的工程项目管理公司后，需要开始准备供应链的合作协议。把供应链合作协议的内容和标准进行明确的规范化，使协议具有一定的法律效应。
3.2进行项目管理工作
按照已经签订好的合作协议进行工作的指导，在确定下委托的工程项目管理公司和工程各组成部分后，把供应链各方进行整合，按照供应链合作总协议，明确工作的范围以及责任，各个组成部分应该按照达成的共同目标进行工作的展开。工程项目管理公司要定期对它的高速公路工程各组成单位进行协调，按照每次制定的阶段目标和行动方案进行工作。同时还要做好各个组成部分之间的协作性，从而很好地进行工程资源的分配以及整合，把工程的质量、进度和效益达到最大化。
4结语
随着经济的发展，供应链在工程项目管理模式中的运用得到了普遍认可，并催生了很多工程项目管理企业。这个方法是目前国际上工程项目的业主委托项目管理公司进行工程项目管理的一种常用的方法，可以提高项目管理的水平，确保项目目标的实现。对高速公路供应链中工程项目管理公司的作用和具体实施措施进行了研究，从而为做好高速公路项目风险管理提供指导。
参考文献
[1]翟忠杭.基于供应链的高速公路项目管理分析[J].交通世界，2016（17）：100~101.
[2]蒋谦.基于低碳环保理念的高速公路项目管理要点分析[J].财经界（学术版），2015（07）：39+167.
公司项目部管理工作范文第5篇
根据全国烟草行业20*年整顿和规范市场经济秩序工作会议和国烟办〔20*〕135号、324号文件的总体部署，我公司按照9月20号全国烟草系统固定资产投资专项检查电视电话会议和《关于烟草系统固定资产投资专项检查工作安排的通知》（国烟办综〔20*〕372号）的具体要求，在认真组织企业有关单位学习文件的同时，积极深入地开展了我省企业固定资产投资专项检查的自查工作，现将我省自查情况报告如下：
一、我公司及所属企业固定资产投资管理制度建设及执行情况
1、固定资产投资管理制度建设情况
*****工业公司成立于2003年9月。根据国家局关于进一步加强对烟草行业重大投资管理要求，我公司于当年9月，成立了公司投资管理委员会（*烟工〔2004〕87号），主要负责公司所属企业重大投资项目的审议和决定，并相继制定了《江苏**工业公司投资委员会工作职责》（*烟工〔2004〕159号）。2005年7月，为了加强烟草制品生产企业投资项目及非烟草制品投资项目管理，按照国家局有关规范要求，制定下发了《**中烟工业公司关于烟草制品生产企业投资项目审批管理办法》（*烟工〔2005〕185号）、《**中烟工业公司关于非烟草制品投资项目内部审批管理规定》（*烟工〔2005〕186号）。
2006年12月，**中烟工业公司完成合并重组后，为进一步加强投资管理体制建设，规范投资决策程序，强化监管机制，先后制定下发了《**中烟工业公司对外事务印章使用规定（暂行）》（*烟工〔2006〕344号）、《**中烟工业公司投资管理委员会工作规则（暂行）》、《**中烟工业公司投资项目管理规定（暂行）》（*烟工〔20*〕194号）、《关于加强基建技改投资项目规范管理工作的通知》（*烟工〔20*〕216号）和《**中烟工业公司固定资产投资审计实施办法》（*烟工[2006]361号），进一步明确了工业公司及其所属企业投资管理的权限、程序、操作过程以及必备的文件附件等。同时，所属企业按照省公司的要求，相应制订了一系列的管理制度（详见企业附件）。
2、固定资产投资项目管理制度执行及监管情况
（1）严格项目程序管理。
为了进一步规范投资程序，我公司明确了省工业公司作为全省工业企业固定资产投资管理主体，公司综合计划部作为固定资产投资管理的具体责任部门。公司所属各企业基建、技改部门受企业和工业公司综合计划部双重领导，业务主要以工业公司综合计划部垂直管理为主，公司及所属企业的固定资产投资管理必须在综合计划部的具体管理和指导下进行。
所属企业上报的固定资产投资项目，按需要进行企业论证，并经企业投资管理委员会讨论通过后，以文件的形式上报省工业公司。工业公司按照国家局批准的权限和要求，对于重大投资项目申请，组织专家论证后上报国家局，一般项目需要组织技术论证，经公司投资管理委员会讨论同意，上报公司总经理办公会议或总经理批准后执行。
（2）做好项目审批备案
根据我公司投资项目管理制度，对于企业权限范围内的投资项目，公司要求所属企业严格按照项目管理的要求，在企业进行备案，由省公司负责进行抽查。对于省公司批准的项目，由省公司进行档案管理。同时，为了进一步强化我省的投资项目档案管理，我们和北京五洲工程设计院联合开发了“**中烟工业公司投资项目管理信息系统”，进行具体的监管工作。有关建设项目按照《国务院关于投资体制改革的决定》（国发[2004]20号）、《**省企业投资项目备案暂行办法》（*政发[2005]38号）以及地方政府关于投资项目备案暂行办法的要求，做好了地方政府备案工作。
（3）执行项目的审计和监督制度
在《**中烟工业公司固定资产投资审计实施办法》中，首先对固定资产投资项目进行分级管理、合理授权，明确实施项目权限。第二，为加强固定资产投资全过程管理，合理控制造价，明确了跟踪审计和决算审计的内容，将合同条款和工程进度、工程量、工程质量考核相结合，严格控制付款进度。第三，为加强固定资产投资审计项目的管理，建立了相应的考核制度，有效保证保证固定资产投资审计管理。这样在项目执行过程中，就形成了企业的审计部门、第三方审计、地方政府的纪律监督部门相互牵制、相互制约的有效的内部监督制度体系。
二、我省固定资产投资专项检查工作开展情况
根据国家局20*年全国烟草行业整顿和规范市场经济秩序工作会议，和全国烟草行业发展计划会议有关规范固定资产投资管理专项规定，我公司按照国烟办〔20*〕135号文件中对固定资产投资管理专项检查的要求，于20*年5月份组织了全省所属企业固定资产投资的专项检查活动。7月份，结合国家局下发324号文件《关于20*年加强工程投资项目管理监督的实施方案》，制定了我省有关在固定资产投资方面的贯彻文件，并按照要求进行了任务分解、责任到人，20*年8月底，我省所属企业均基本完成了固定资产投资方面的自查工作。
1、投资项目自查的过程和方法
20*年9月下旬，根据国家局全国烟草系统固定资产投资专项检查电视电话会议工作部署，和《关于烟草系统固定资产投资专项检查工作安排的通知》（国烟办综〔20*〕372号）要求，我公司组织了认真的传达和学习，并按照电视电话会议和文件要求，在工业公司所属企业自查的基础上，由公司牵头再次组织一次全面的检查。
为更好的贯彻落实全国烟草行业整顿规范工作会议的要求，工业公司制定了《**中烟工业公司关于贯彻落实整顿规范工作六个实施方案的工作意见》（*烟工〔20*〕268号文件），明确了各个方案的责任部门、工作内容和完成时间。其中《关于20*年加强工程投资项目管理监督的实施方案》由综合计划部牵头组织，审计部、财务管理部、监察部配合实施。各所属单位根据《工作意见》的总体安排，制定了各自工作安排，并上报了工业公司。
20*年5月上中旬，工业公司组织固定资产投资项目检查组，对全省公司系统固定资产投资项目进行了专项检查。
检查方式主要是按照国家局、省公司近几年审批的固定资产台帐，查阅相关直属单位固定资产投资管理各类项目的合同、标书、批复文件等相关资料，并进行了实地检查。通过检查摸清了公司所属各单位近几年的固定资产投资管理的基本情况。
2、加快项目管理信息系统实施工作
为了适应我省固定资产投资项目的集中管理要求，我公司组织开发了“江苏中烟工业投资项目管理信息系统”。系统管理主要分为两个方面：一是今后凡属于国家局（总公司）、工业公司批准的基建、技改项目从投资项目立项开始，必须将各类原始资料录入“投资项目管理信息系统”，以便于国家局（总公司）和工业公司技术查询和控制，对于没有录入系统的项目一律不予批复和实施。二是对于江苏中烟工业公司成立以来（2003年9月）所有已完成的基建、技改项目，按照项目的实施顺序，补充录入，便于跟踪项目实施，指导和协调项目的管理。目前，此项工作正在有条不紊的进行之中。
三、我省工业系统固定资产投资项目的自查情况
1、全省工业系统累计完成投资自查情况
2005年1月1日至20*年6月30日，全省工业系统经批准的项目总投资金额202169.06万元，实际发生的投资金额160303.6万元。
2、全省工业系统完成投资项目分类统计
2005年1月1日至20*年6月30日，全省累计完成投资项目
299个。其中烟机设备购置项目113个，基本建设项目23个，技术改造项目186个。
3、国家局批准的重点投资项目概况
（1）**卷烟厂重点技术改造项目执行情况
**卷烟厂本期基建技改项目主要包括“十五”后期技术改造项目、制丝配套设备和物流系统技术改造项目、南厂区新建生产辅助综合楼项目、烟草专用机械购置、澄城分厂烟草专用机械购置、澄城分厂制丝线技术改造项目等，上述项目分别由国烟计[2005]562号、[2006]874号、[2006]631号、[2005]876号、[2006]306号和苏烟工[2005]302号文件批复。“十五”后期技术改造项目批复建筑面积39300㎡，批复投资18600万元；
制丝配套设备和物流系统技术改造项目批复投资19000万元；
南厂区生产辅助综合楼项目批复建筑面积21000㎡，批复投资18680万元（待建）。
（2）**卷烟厂重点技术改造项目执行情况
**卷烟厂本期技术改造项目主要包括“十五”后期规划调整项目、62亩土地搬迁工程、烟叶仓库建设项目和其他相关配套工程，上述项目分别由国烟计[2005]183号文件、国烟计[2005]814号文件、国烟计[2006]178号文件和江苏中烟工业公司相关文件批复。“十五”后期规划调整项目批复建筑面积65000㎡，批复投资17500万元。烟叶仓库建设项目批复建筑面积51140㎡，批复投资7700万元。
（3）南京卷烟厂重点技术改造项目情况
南京卷烟厂现有制丝及卷接包车间受原设计限制，不能适应制丝生产分组加工的需要。为进一步打造中式卷烟特色工艺，继续保持“南京”品牌良好的发展态势，根据南京市人民政府市长办公会议纪要（2005年第15号），南京市政府提供300亩土地用于南京卷烟厂的技术改造工程。由于土地拆迁难度大、耗费时间长，经南京市人民政府协调，需要按照拆迁进度支付300亩土地出让金。如不及时按照拆迁进度缴纳土地出让金，南京卷烟厂将失去进行技术改造的空间。江苏中烟工业公司根据拆迁进度分别批准南京卷烟厂支付土地出让金987.84万元、919.24万元、823.2万元。目前，土地拆迁事宜已接近尾声，项目进入供地阶段。
（4）格瑞公司投资项目情况
格瑞公司本期基建项目主要包括仓库楼和浴室综合楼项目，分别由苏烟工[2005]165号（改工业备字[2005]0008号）和改投资备字[2006]0042号文件批复。仓库楼批复建筑面积8000㎡，批复投资980万元。浴室综合楼项目批复建筑面积1300㎡，批复投资298万元。项目实施过程规范，均已经按规定向相关部门报批、备案。
（5）南通烟滤嘴有限责任公司投资项目情况
江苏中烟工业公司以苏烟工[2006]85号文批准南通烟滤嘴有限责任公司生产车间改造项目，批准投资520万元；
后南通烟滤嘴有限责任公司根据南通市环保局和南通市规划局意见分别于06年11月20日和*年3月28日对初步设计进行了变更，申请增补费用480万元，江苏中烟工业公司论证后以苏烟工[20*]235号予以批准。该项目于20*年1月开工，目前主体结构已封顶，正在进行公用工程设备安装工作，预计11月份投入使用。
四、我省在固定资产投资项目管理中存在问题及情况说明
按照国家局、省工业公司有关投资项目管理规定，在工业公司组织的检查和企业自查中，主要发现了以下投资过程中的问题：
1、项目招标超前的问题
淮阴卷烟厂在国家局批准“十五”后期规划项目后，因地方政府征用土地拆迁时间影响了总体规划的实施，后根据拆迁后的情况结合企业的总体规划要求，省公司以苏烟工[20*]205号文件，上报了《关于上报江苏中烟工业公司所属淮阴卷烟厂“十一五”技术改造项目申请报告的请示》。由于企业考虑到实施期间正值企业所在地淮安的雨季，以及部分项目整体性、连续性和相关性等方面的问题。先期对部分项目进行了招投标工作，并签定了相关合同。在省公司5月份组织的专项自查中，及时发现并制止了该问题。省公司要求淮阴卷烟厂全面停止合同执行，以国烟计[2005]183号文批复的17500万元投资金额为准，不得再进行施工，等待国家局的批准文件。目前该项目投资全部停止，投资金额控制在国家局批准的17500万元以内。
2、存在项目先期运作的问题。
2005年国家局以国烟计［2005］562号《关于徐州卷烟厂“十五”后期技术改造项目的批复》，批复了徐州卷烟厂“十五”后期技术改造工程。徐州卷烟厂在总体规划项目的实施过程中，因考虑实施项目施工的优化和项目报批时间，在实际施工中对高架库物流系统、锅炉房、部分附属工程等部分建设内容在没获得批准的情况下，先期进行了项目的招标和部分的实施，涉及的先期投入金额80万元。为此，我公司向国家烟草专卖局转报了徐州卷烟厂的检讨，得到了国家局领导的谅解，对配套项目及时给予了批复。
3、部分项目超支问题
徐州卷烟厂在实施国烟计［2005］562号《关于徐州卷烟厂“十五”后期技术改造项目的批复》项目中，由于先期对项目设计要求不高，后考虑到地质条件复杂，防火、环保、节能要求提高，原材料价格上涨和设计变更等原因，造成了工程实际发生费用超出了预算批复投资额约3500万元。虽然在在批复总投资15%以内，但是在项目的报告中未做具体的汇报。
五、相关建议
1、加快出台相应的投资项目管理制度。
新晨
国家局组织进行的实施六个方案中，关于20*年加强工程投资项目管理监督的实施方案，提出的《烟草行业投资项目招投标实施办法》，目前尚未出台，使得在对照检查、制度修改等方面缺乏明确的执行标准。
2、有关投资项目的建设标准不应一刀切
对技改投资的建设标准方面，以企业年实际产量（年生产能力），职工人数等因素，划定投资总额范围，生产用房、辅助用房、办公用房及附属设施的建筑面积以及单位面积的施工标准，应修改后出台。但是应考虑到各省的发展情况不一，地方建设相应的要求不一，以及各省的发展要求等方面的问题，不宜规定过细、限制过死，具有一定的弹性，便于固定资产投资项目的实际操作。
3、建议国家局组织开发统一的固定资产投资项目管理信息系统
为规范烟草系统的固定资产投资的管理流程，提高管理效率，增强管理透明度，建议国家局组织开发统一的固定资产投资项目管理信息系统，内容主要包括：固定资产投资项目的招投标管理、投资项目的合同管理、投资项目的资金给付管理、投资项目的统计管理等。同时适当增加系统管理及数据录入人员的数量。
4、建议在技改项目中对节能减排给予倾斜。