所谓建设工程项目管理就是在一定的施工周期范围内，依照相关标准和要求，采用科学和系统的理论和方法对建设工程的规划、决策、组织以及协调和控制等进行管理的一种活动，从而完成一定的目标，达到建设单位的相关要求下面是小编为大家整理的项目监理论文【五篇】（范文推荐）,供大家参考。
项目监理论文范文第1篇
1、建设工程项目管理概述
所谓建设工程项目管理就是在一定的施工周期范围内，依照相关标准和要求，采用科学和系统的理论和方法对建设工程的规划、决策、组织以及协调和控制等进行管理的一种活动，从而完成一定的目标，达到建设单位的相关要求。具体来讲，建设工程项目管理的工作内容如下。第一，建设工程项目的集成管理和范围管理。建设项目集成管理包括编制建设项目集成计划、实施项目集成计划以及管理项目总体变更等，协调项目中各方面工作。而范围管理的工作包括建设项目起始时间的确定、项目范围的规划、界定、确认、以及变更等内容。第二，建设工程项目的工期和造价管理。建设项目的工期管理主要涉及项目活动的分解与定义、活动的排序、活动时间的估算、项目工期与项目作业计划的编制和项目进度管理。而造价管理是在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的有关建设项目成本和价值的管理工作。第三，建设工程项目的风险和质量管理。风险管理是对建设项目中所面临的风险事件和后果进行有效识别和及时控制，从而减少各种风险造成的损失。而质量控制就是要对一个项目的工作质量进行严格控制和有效管理。第四，建设工程项目的人力资源和采购管理。人力资源管理就是通过对项目人员的获得与配备、项目团队的建设来保证工程建设中的人力得到合理配置。而采购管理就是通过采购工作计划的制定、资源寻求过程与采购合同的管理、资源供应来源的选择与合同履约管理等为工程建设提供材料基础。
2、建设工程监理概述
建设工程监理就是具备一定资格的监理单位在建设单位的委托下，依照法律、合同以及一些相关标准和文件，对建设工程的资金、工期以及质量等进行管理。下面，我们对建设工程监理的相关问题进行说明。第一，建设工程监理的发展。1988年城乡建设环境保护部印发《关于开展建设监理工作的通知》是我国建设监理制度的起步试点阶段。1993年5月，第五次全国建设监理工作会议召开，标志着我国建设监理制度走向稳步发展的新阶段。1997年《中华人民共和国建筑法》规定，国家推行建设工程监理制度，从而使建设工程监理制度进入全面推行阶段。近年来，我国建设工程监理不断发展，又进入一个新的发展阶段。第二，建设工程监理的工作内容。建设工程监理工作的内容可以简单地概括为“四个控制、两个管理和一个协调”。“四个控制”是指投资控制、进度控制、质量控制以及安全控制;“两个管理”是指合同管理和风险管理;“一个协调”是指施工阶段项目监理机构组织的协调。第三，建设工程监理工作的原则。在建设项目监理过程中要遵守以下原则:公平自主原则;权责统一原则;总监理工程师负责制原则;严格监理热情服务原账综合效益原则。第四，建设工程监理的实施程序。具体来讲，建设工程监理工作的实施流程如下:成立项目监理机构;编制项目监理计划;制定监理实施细则;开展各项监理工作;参与验收并向业主提供监理资料;总结监理工作等。
二、建设工程项目管理与工程监理的关系
经过以上论述，我们对建设工程项目管理和建设工程监理有了一个初步的认识，在此基础上，我们就从服务对象、业务范围、法律责任以及行业准入等四个方面对两者进行比较，在比较中分清两者之间的区别与联系。
1、在服务对象方面
从服务对象上来说，建设工程项目管理的范围更大。建设工程项目管理不仅仅是指施工单位的项目管理，还包括建设单位的项目管理、设计的项目管理、供货的项目管理以及施工的项目管理等多个方面。在工程建设中，如果缺乏有经验的设计、施工或者建设单位，都可以委托其他项目管理公司进行管理。而建设工程监理则不同，在建筑业中，建设工程监理的主要定位是代表建设单位对工程建设中的投资资金、建设工期以及质量控制等进行管理，它只是在建设单位的委托下才依照法律法规、合同以及相关的文件对工程实施管理。与建设工程项目管理相比，建设单位是建设工程监理的唯一一个服务对象。
2、在业务范围方面
从业务范围上说，建设工程项目管理的范围也比建设工程监理范围大，在某种程度上说，建设工程监理也是建设工程项目管理中的一个组成部分。正如上文所述，建设工程项目管理的工作内容主要包括集成管理、范围管理、工期管理、造价管理、风险管理、质量管理、人力资源、采购管理以及沟通管理等多个方面，它是对各种专业服务的集成与综合。而建设工程监理则主要是对工程施工阶段的费用、进度、质量以及安全等问题进行管理和监督。由此可见，建设工程项目管理还有可能涉及到设计过程中的一些项目管理工作，有时甚至包括了前期规划，而建设工程监理的业务中并没有这些工作，它的业务范围小于建设工程项目管理的业务范围。
3、在法律责任方面
从法律责任方面，建设工程项目管理的法律制度不如建设工程监理的法律体系完善。在法律建设方面，一方面由于建设工程项目管理的起步相对来说比较晚，与之相关的一些法律法规还不是十分完善;另一方面，建设工程项目作为政府鼓励的一种方式，实施的灵活性比较大，一些项目管理的内容和要求主要体现在合同中，在合同中明确了应有的责任。而建设工程监理则不同，从上文监理制度的发展我们可以知道，经过多年的发展，目前我国工程监理己经建立了一套比较完善和相对成熟的法律体系，在法律法规中对建设工程监理中的地位、权利和义务以及法律责任等进行了规定。由此可见，在法律责任方面，与建设工程监理相比，建设工程项目管理的法律制度还有待完善。
4、在行业准入方面
从行业准入方面来看，建设工程项目管理的行业准入标准比建设工程监理标准低。对于建设工程项目管理，近年来国家并没有制定一些新的市场注入制度和标准，而是积极鼓励那些与建筑行业相关的企业进入到建设工程管理之中，对于参与建设工程管理的人员也没有什么特别专业的要求，宽松的市场准入条件有利于建设工程项目管理的长远发展。而建设工程监理则不同，一方面国家制定了严格的市场准入制度，只有当监理单位符合一定标准之后才能参与到工程建设中，并且对于参与工程管理的人员也有严格要求，只有通过相关考试获取一定资格后才能进入到本行业之中，目前监理工程师己经成为建筑业中一种专业的管理人才。严格的行业准入标准虽然规范了建设工程监理的发展，但是，也在一定程度上限制了它的发展。
三、结束语
项目监理论文范文第2篇
缝纫主要以生产服装、家纺为主，市场需求每时每刻都不曾间断，拥有极为广阔的发展前景，根据缝纫生产的特点和监狱企业的特殊性，缝纫项目最适于监狱**人员从事。
1、劳动力密集型的需要
劳动密集型行业是指一种单位劳动容纳劳动力较多的产业。缝纫中服装、家纺生产工序多、流程复杂，生产的手工操作程度较高，操作人员需要量较大，属于劳动密集型产业。监狱有稳定的劳动力资源，年龄结构搭配合理，组织化程度较高，是比较适合缝纫生产的。
2、监狱企业改造罪犯的需要
司法部对罪犯劳动改造工作提出了新要求，须进一步规范劳动改造手段，提高劳动改造质量和效果，促使罪犯在劳动改造中培养劳动观念、学到劳动技能、掌握谋生本领，从而有效降低重新犯罪率。随着监狱布局调整的逐步完成，罪犯劳动由室外转入室内，对劳动岗位的要求发生了新的变化，监狱企业必须按照新的要求，选择和发展狱内劳务项目，通过发展缝纫产业，为罪犯提供适宜、稳定的劳动岗位。缝纫项目适合以“合法、安全、环保、罪犯能学到技术、有经济效益”为目的的狱内项目管理要求。为罪犯回归社会能自谋生路，自食其力，减少重新犯罪率奠定基础，从而有效提高罪犯改造质量。
3、缝纫有稳定的市场
中国是世界最大的缝纫产品服装、家纺消费国和生产国，近几年中国的服装、家纺业有着较大的发展，目前中国掌握全球服装产业总量超过60%的市场份额，家纺行业全行业工业总产值达到1.15万亿元，中国家纺出口量占全球家纺出口量的48.6%。据中国服装协会资料，中国拥有年产服装500亿件的生产能力。目前，中国年产服装约460亿件，从业人数达到1000万人，年出口服装约210亿件，金额738亿美元，出口金额占全球服装出口总金额的1/4以上。据中国家纺行业协会调查，我国人均纺织品消费比世界平均水平低27%，而家纺生产与消费占纺织品总体生产消费的比例还不到发达国家的50%，国内纺织品50%集中在大城市，30%集中在县级市，20%集中在农村，农村人口占总人口的70%，但仅占纺织品消费的五分之一。随着农村生活水平的提高，缝纫产品消费潜力极大，中国服装、家纺市场前景广阔，因此缝纫项目具有稳定的消费市场。监狱企业因低成本、充足稳定的劳动力而不会被市场淘汰，罪犯掌握技能刑释后，在社会上也有自食其力的平台。
二、监狱企业缝纫生产现状存在的问题
云南监狱系统引进缝纫项目除个别监狱引进较早外，大部分处于引进初期，没有管理经验和独立生产能力，问题突出，生产效率低下，经济效益普遍低下，生产经营管理模式落后。
1、在生产经营模式中处于被动
监狱企业现有缝纫项目，主要以生产服装、床上用品为主，找一家合作企业共同完成，设备投入大多是合作企业投入，生产什么样的产品，生产多少，用工多少，合作企业说了算，合作企业掌控定价主动权。服装、家纺的生产管理过程，主要有原材料采购、裁片、缝纫、检验、熨烫、包装、销售等多道经营环节，监狱企业一般仅做缝纫这一道工序，劳动附加值非常低，而其他附加值更高的环节往往被合作方掌控，如材料采购和产品销售。
2、设备老化，未形成规模经济
由于是合作经营模式，所使用的设备，往往是合作方从甲地搬往乙地，设备陈旧、老化、性能不高，制约着生产能力的提高。目前监狱企业缝纫生产规模小，有的监狱仅有一两条生产线，产品单一，专用设备种类不齐全，专业化程度不高，对服装、家纺市场行情了解不多，信息闭塞，监狱与监狱之间没有系统化、规模化、信息化的缝纫生产管理机制，信息不能共享，未形成规模化生产，市场竞争力弱。
3、人才欠缺，生产技能不高
监狱企业组织生产经营中，人力资源主体是具有国家公务员身份的监狱人民警察和不具有人身自由的**人员，生产管理者是警察，大多数对生产工艺、生产技术、生产管理、市场运作等方面缺少经验，生产劳动力主要是罪犯，罪犯中大多数文化素质低，人员构成复杂，劳动积极性不高，接受新知识、新技能的能力参差不齐。监狱是国家刑罚执行机关，重点工作放在罪犯教育上，对企业经营管理、生产技能的培训力度不够。
4、观念落后，管理机制不健全
按照监狱体制改革的要求，监狱企业要走出去，走向社会谋发展。现在的监狱企业，大多没有长远的发展规划、产业规划，缝纫项目依附于社会合作企业发展，没有自己的发展目标。没有提高生产能力、生产效率的具体措施，生产管理方式落后，没有更好的激励机制，警察管理和**人员生产积极性不高，没有有机结合货币奖励与非货币奖励的绩效机制。
三、转变管理理念，全力发展监狱企业缝纫项目
1、转变管理理念，确定发展战略目标
缝纫项目是劳动力密集型产业，最适合监狱企业从事的项目。监狱企业要扭转依附于合作企业生存的被动局面，提高经济效益和社会效益，缝纫项目必须准确定位。首先确定缝纫项目的发展目标，变被动为主动，以自主接单、自主管理，实现缝纫产品产供销一体化作为发展目标。其次加强管理人员和生产人员的培训，争取在两三年内培养出一批自己的经营管理人员。再次要拥有自己的生产设备，自主经营管理。最后要依托系统内各监狱从事缝纫项目的规模优势，信息共享，生产互动，通过专业协作协会，调控和解决生产管理中的困难和难题，提高协同效应，形成规模效益。这样才能实现效益最大化。
2、加大专业管理人员和生产人员的培训
在缝纫项目发展中，拥有专业人员是关键，没有专业的队伍，很难做强做大。一是对管理人员的培养、培训，首先到专业学校录取优秀的专业人员，补充到项目管理中，其次在现有的管理人员中，选择年轻力壮，对缝纫感兴趣的人员，集中到大型缝纫厂家和专业学校去学习培训，提高理论水平和管理经验。二是生产人员的技能培训，在现有经营方式下，人员合理调配，在不同的生产工序中培训，确保每道工序都有熟悉操作的生产人员。
3、结合**人员特点，加强缝纫生产管理
缝纫生产是一项涉及面广的管理体系，包括生产技能、管理技能、质量检验、生产过程组织、材料管理、成本控制和产品销售等。它们之间互相影响，又互相制约。缝纫产品服装和家纺的生产经营过程，主要就是从设计开始，到打样，确定生产，采购材料，排料裁剪，组织流水生产，质检，包装，入库，销售等。在这些环节中，每道工序都很重要，都要制定相应的管理办法，尤其是生产环节最为重要，在保证质量的前提下，如何提高产量，是采用流水线作业还是采用成件作业，要根据订单大小来确定，订单大，就要采用高效的流水线作业，产量才能提高，不论是那种作业方法，均需要精细的设计、组织和管理。
4、完善激励机制，充分发挥潜能
项目监理论文范文第3篇
1．1项目规模增长迅速
随着中国工业化、城市化进程的快速发展，同时伴随着环境污染事故频发。在严峻的环境形势下，掌握环境质量现状，预警污染发生的可能，通过各种技术手段提供政府部门管理决策所需的监测数据，是环境监测的第一要务。目前环境污染因子正向着复合型发展，成分复杂［3］。为了弄清污染来源，提升环境监测基础能力，在国家、省级和地方政府财政的支持下，全国各级环境监测部门实施了各类能力建设项目，通过引进大量先进的环境监测设备和技术，大力提升监测分析水平。以江苏省为例，2008年至今重大能力建设项目投资额超过10亿元。项目内容涉及水质、大气、噪声、土壤、底泥等各方面，从现场采样、实验室分析至自动监测、应急监测，项目种类繁多，数量众多;资金来源复杂，包含中央财政资金、省级财政资金、地方配套资金等;地域跨越大，涉及省内县市多。总之，随着环境监测事业的高速发展，能力建设项目规模也迅速增长，实施任务日益繁重。
1．2项目管理模式相对落后
通过各类能力建设项目的实施，大幅提升了环境监测系统实验室分析、自动监测、遥感监测等方面的装备能力，推动了从单一的手工监测到实验室分析、自动监测等多种技术手段相结合的监测方式转变。能力建设项目的实施是一个琐碎且庞杂的系统工程，通常分为立项批复—资金到位—组织采购—合同审核签订—验收付款等多个环节。但目前项目的实施管理模式相对落后，各类文件材料的登记、审核等流程多以手工方式为主，一方面耗费人力时间，另一方面由于管理人员的匮乏，导致项目管理方式较为粗放，无法详细记录实施过程并及时跟踪项目实施情况，且一旦出现管理人员岗位变更，项目延续性管理便得不到保障。
1．3项目监督需求迫在眉睫
环境监测能力建设项目属于基本建设项目，由各级政府发展改革部门或主管部门审批立项，资金来源通常为各级政府财政资金。根据2011年国家审计署颁布实施的《政府投资项目审计规定》，各级政府及其发展改革部门审批的政府重点投资项目，应当作为政府投资的审计重点。近几年，政府投资审计越来越全面，从过去的资金投入支出转变为资金、实施程序、绩效产出等全方位深入审计，这对如何科学规范化管理项目提出了更高的要求。同时，由于能力建设项目往往涉及资金量大，政府采购公开招标数量多，整个实施过程必须公平公正透明，做到实施全过程的监督。这是廉政建设的需要，更是做好项目管理工作的前提。在这样的背景下，粗放的项目管理模式必须改变。
2项目管理思路与实现
2．1转变项目管理模式，明确职责分工
随着环境监测能力建设项目规模快速增长，项目管理要求逐步向精细化转变。在项目实施前必须对项目进行全面了解，充分认识项目的性质、内容，可能产生的效益、资金分配、涉及哪些相关地区，为项目实施做好充分准备，同时分解项目建设任务，明确项目实施涉及单位或部门的职责分工。以某水质自动监测系统建设项目为例，项目管理部门牵头组织项目实施，主要职责为项目整体推进、跟踪与调度，办理项目实施过程中的政府采购委托手续，项目备案等;业务部门负责实施中的技术把关，如自动监测站点的选址、仪器设备技术参数的确定、仪器设备的到货安装验收、试运行期满后的验收以及固定资产登记等［4］;财务部门负责审核项目管理部门经办人员递交的合同、验收等材料相符后支付合同款项和项目相关管理等费用的支出，并同时做好项目款项专款专用，合理分配。
2．2强化信息支撑手段，实现自动化管理
在充分了解能力建设项目性质、内容、资金、社会效益等建设背景下，可借助现代化信息技术，通过优化项目业务流程，设计建立信息化项目管理系统，实现项目的科学化、自动化管理［5］。2．2．1实现项目基础信息管理建立项目基本概况、仪器设备资料、采购厂商等基础信息库。基本概况包括项目立项信息、建设内容、资金预算和来源，实施单位、使用单位与部门等内容;仪器设备和采购厂商信息库根据最终合同签订的仪器设备型号、采购价格收集汇总，为将来申请新项目提供参考依据。2．2．2实现项目进度实时跟踪对照项目的批复方案，实现项目已实施内容和批复内容的纵向或横向实时比较，包括使用资金是否在预算范围内，建设任务完成情况，单笔合同执行进度等，有利于规范和掌握项目实施情况。2．2．3实现项目资金记录管理项目资金的使用贯穿整个项目实施过程，通过系统流转，从项目资金预算、实际到位资金、资金来源、支付情况、入固定资产情况等方面，按照职责分工分别由项目管理人员、财务人员、业务技术人员共同协作登记详细情况，使项目资金的使用留下重要记录，互相合作的同时又互相监督，达到规范科学使用项目资金的目的。2．2．4实现项目信息快速查询经过授权的用户可以通过系统及时了解项目的有关信息。同时，项目信息查询系统可以解决项目管理人员岗位变动带来的问题，帮助新项目管理人员缩短对项目了解的时间，快速熟悉项目操作业务流程，最大程度减少由于工作交接带来的各类问题。
2．3引入监督机制，完善制度建设
近几年因招投标出现的腐败贪污案例逐年上升，缺乏有效的监督管理制度是重要原因之一。为此，针对重大能力建设项目的管理，必须引入行之有效的监督机制，保证项目实施的规范性。首先要完善制度建设。确立重大能力建设项目管理制度，明确立项报批、项目组织实施、项目资金管理、项目验收、绩效评估等环节的工作内容，建立逐级审批流程，分权协作，避免权力集中。应根据国家和各地政府采购规定制定相关项目招投标管理制度，细化项目采购细节，分解职责，杜绝项目实施过程中可能出现的各类不规范、不公平行为。其次要引入第三方监督机制。参照基本建设项目管理规定，在能力建设项目实施中可引入项目监理和跟踪审计单位作为第三方监督。项目监理主要负责监督项目建设或施工单位的工作，核算项目资金、监督项目建设进度，把控项目建设质量。跟踪审计单位重点在于将事后审计变为过程性跟踪审计，保障项目整个实施过程均符合各项法律法规的要求。第三方监督机构不仅能够促进项目招投标采购、预算执行等环节的规范化、科学化，同时借助其专业性，有利于进一步提升项目管理水平。
2．4培养项目管理人才，提高项目管理水平
重大能力建设项目实施过程涉及基本建设管理、政府采购、招投标、财务和合同管理等多方面法律法规和业务知识，对项目管理人才要求较高。必须加大项目管理人才的培养力度，提高项目管理人员的积极性，才能提升项目管理水平。
3结语
项目监理论文范文第4篇
创建单位要充分认识到工程项目管理服务是服务业的重要组成部分，是国际通行的工程项目管理组织模式；
创建工程项目管理企业是适应国务院关于深化投资体制改革和加快发展服务业的政策要求，是工程建设领域工程项目管理专业化、社会化、科学化发展的市场需要，也是工程监理单位拓展业务领域、提升竞争实力的有效途径。创建单位应结合自身的实际情况，制订创建工程项目管理企业的发展战略和实施计划。
（2）完善组织机构，健全运行机制
创建单位应根据工程项目管理服务的需求，设置相应的企业组织机构，建立健全项目管理制度，逐步完善工程项目管理服务的运行机制。应按照工程项目管理服务的特点，组建项目管理机构，制定项目管理人员岗位职责，配备满足项目需要的专业技术管理人员，选派具有相应执业能力和执业资格的专业人员担任项目经理。
（3）完善项目管理体系文件，应用项目管理软件
创建单位应逐步建立完善项目管理程序文件、作业指导书和基础数据库，应用先进、科学的项目管理技术和方法，改善和充实工程项目管理技术装备，建立工程项目管理计算机网络系统，引进或开发项目管理应用软件，形成工程项目管理综合数据库，在工程项目管理过程中实现计算机网络化管理，档案管理制度健全完善。
（4）实施人才战略，培养高素质的项目管理团队
创建单位应制定人才发展战略，落实人才培养计划，通过多种渠道、多种方式，有计划、有目的地培养和引进工程项目管理专业人才，特别是具有相应执业资格和丰富项目管理实践经验的高素质人才，并通过绩效管理提高全员的业务水平和管理能力，培养具有协作和敬业精神的项目管理团队。
（5）树立良好的职业道德，诚信开展项目管理服务
创建单位应通过交流、学习等方式不断强化职业道德教育，制定项目管理职业操守及行为准则，严格遵守国家法律法规，执行标准规范，信守合同，能够与业主利益共享、风险同当地开展项目管理服务活动。同时，必须充分重视外部环境条件建设：
（1）各地建设主管部门要从本地实际出发，优先选择具有综合工程监理企业资质或具有甲级工程监理企业资质、甲级工程造价咨询企业资质、甲级工程招标机构资格等一项或多项资质的大型工程监理单位，加以组织和引导，促使其积极参与创建工程项目管理企业。要在深入动员的基础上，制定周密的计划，并组织其实施，帮助创建单位落实规定的条件，使其能顺利开展项目管理业务。
项目监理论文范文第5篇
PMC模式的适用范围
在工程项目建设过程中，针对项目自身特点选择适宜的项目管理模式是项目成功的关键。项目管理模式的选择既要考虑运营成本、工期情况和项目质量因素，又要综合考虑项目大小、风险分担方式、业主项目管理人员的管理能力等因素。根据以往的工程实践数据，PMC模式一般适用于工期长、技术复杂、系统性强的大型项目。对于此类项目，业主往往不具备对项目进行全过程管理和监控的能力，为此，需要委托PMC项目管理公司对工程项目进行全生命周期管理。以下情况通常考虑采用PMC模式：①项目工艺技术复杂、投资金额巨大（超过1×108元）；
②业主背景复杂，由多个公司组成，尤其是政府参与的项目；
③业主无法提供融资担保，通过聘请有良好信誉的PMC承包商获取国际贷款；
④业主自身拥有的资源和综合能力有限，通过聘请有丰富项目管理经验的PMC承包商代替业主对项目进行监督和管理；
⑤项目一体化程度高，交易费用有巨大的节省空间；
⑥在缺乏项目管理经验的国家和地区，通过从外部引入PMC保证项目的成功实施，同时提升这些国家和地区的项目管理水平；
⑦涉及工艺多且复杂的大型项目，业主对其工艺不熟悉。
业主在选择PMC承包商时，通常会选择实力雄厚、信誉较好的综合性工程公司或咨询公司，要求其具备专业化的全过程项目管理能力，同时具有一定的设计能力，承担基础工程设计或初步设计。若业主自身融资能力有限，还会要求PMC承包商具有较强的融资能力。
工程项目应用
1PMC的职责界面
PMC承包商受业主委托对项目进行管理和有效控制，实现对工程项目质量、成本、进度和HSE的综合管理，在保证项目质量的基础上实现项目整体目标系统最优。从项目的概念阶段到建成后的试运行阶段，乃至后评价阶段，PMC承包商都起着非常重要的作用（图1）。因此，PMC承包商必须具备专业化的项目管理经验和各方面的综合管理能力。
1.1项目组织与计划管理
PMC承包商受业主委托对项目进行全面管理，作为PMT（ProjectManagementTeam，工程项目组，即工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组对工程项目进行管理。）的延伸，其需要全面协助PMT进行项目管理；
编制项目管理工作大纲，并上报PMT审批；
提交乙方项目管理人员的组成情况，并上报PMT批准；
根据业主与工程承包商签订的合同编制项目管理程序、总体进度规划、实施计划及质量手册，并建立项目管理体系；
建立并完善合同归口、考核、合同台帐及归档等合同管理制度；
编制合同履行的保证体系，包括协商会议制度，必要的工作程序等；
协助PMT编制招标文件，对投标商进行资格预审，执行招标、评标等工作，选定最终合格的中标EPC总承包商；
与PMT共同评审EPC合同，并对EPC合同文件进行解释说明；
做好工程监理工作，完善监理文件、信息管理系统及信息传递程序，编制工程监理规划和监理工作细则；
）对EPC总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度实施计划进行监督和审查；
确定项目执行过程中参照的标准规范；
做好项目文档管理，及时提交各种报表和文件。
1.2项目设计管理
负责项目初步设计的管理和报批；
完成PMT委托的基础工程设计；
审查项目设计图纸；
审查并验收项目施工图设计文件，对重大设计变更提出审核意见，报PMT审批后向施工方签发变更令；
监督EPC总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。
1.3项目物资采购管理
编制工程材料和设备等物资采购招标文件，审查采购材料、设备的技术规格书；
审查EPC总承包商提交的采购方案、采购进度计划、物资运输计划、物资供应和分配计划以及物资供应合同等；
指导并监督EPC总承包商的物资采购招标等工作；
监督和审查EPC总承包商供应物资的质量和售后服务。
1.4项目施工管理
监督和审查EPC总承包商的项目执行计划、施工组织设计及重难点施工区间的技术方案；
全面管理EPC总承包商的合同执行工作，协调各承包商之间的关系；
建立完善的项目管理体系并监督执行，包括工程进度控制、投资成本控制、质量管理、HSE等内容；
紧密掌握和及时跟踪项目的进度、成本和质量情况，并以此作为签署和审核EPC总承包商付款申请的依据；
制定完善的HSE管理体系并监督各施工方严格执行；
审查EPC总承包商提出的工程变更要求并给出处理意见，上报PMT审批后向EPC总承包商签发变更令；
工程运转过程中出现纠纷时，PMC协助PMT进行处理，必要时对EPC总承包商提出工程索赔。
1.5项目试运行与验收管理
组织进行项目试运行验收，编制验收管理程序；
编制总体试运行方案、联动试运行方案、投料试运行方案、培训资料、技术资料、管理制度和章程，并审查EPC总承包商提交的单机试运行计划；
协助PMT完成联动试运行和投料试运行；
组织进行隐蔽工程竣工预验收；
协助PMT进行工程竣工验收并审查工程验收资料。
1.6项目评价管理
提交所有的工程监理资料，审核工程竣工资料；
编制工程项目后评价报告并协助PMT向上级公司提交总评价报告。
2PMC的重要作用
业主总体能力的强弱很大程度上决定了项目的概念阶段是否顺畅。业主可能在资金或协调等方面具有优势，但其无法面面俱到地实施专业化管理，因此需要选择恰当的组织策划模式和管理模式，明确工程的承包模式及相关责任主体。工程实践证明，选择合适的PMC承包商可以保证项目后期工作的有序开展，降低业主的管理风险。
优化资源配置。实行“PMC+EPC”模式可以减少资源占用及降低工程的成本。首先，减少了业主在工程建设过程中的协调工作，实现人员和资金等资源的充分利用，从而降低项目的成本；
其次，PMC承包商为整个项目提供专业化的项目管理承包服务，使EPC总承包模式下的设计、采购和施工一体化的优势更加明显；
最后，EPC总承包商对设计、采购和施工进行综合集成，减少了合同和设计变更、争议、纠纷及索赔的耗费，使各个环节之间的衔接更加紧密，从而保证建设产品的完整性和连续性。利于业主精简机构。石油天然气工程建设项目业主选择专业化的PMC承包商，有助于公司机构的组织变革，精简机构，从而提高企业的核心竞争力。PMC项目管理模式在石油天然气行业的成功应用，可以极大地提高我国石油天然气项目建设的规模水平，将业主从复杂的项目管理工作中解脱出来，集中精力开展其他主营业务。
提高整个项目的管理水平。石油天然气建设项目业主选定的PMC承包商大都是国内外知名的工程公司或咨询公司，其即由丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，技术实力和管理水平较高，可以提供良好的服务。节约项目投资，控制项目成本。在业主和PMC承包商签订的PMC合同中，大都规定了对节约投资、控制成本方面的奖励比例，PMC承包商将在确保项目质量、工期等目标实现的前提下，尽量为业主节约投资，控制项目成本。PMC承包商通常从初步设计阶段就介入项目，以项目全生命周期角度控制项目的总体成本，以达到总体优化和控制项目总成本的目的。提高项目全生命周期的总体经济效益。相比其他工程建设项目，石油天然气建设项目，尤其是管道工程建设项目，其试运行与验收阶段是整个项目的重要环节。PMC承包商通过对项目各个阶段、各个环节进行全面优化，为业主提供优质的试运行阶段的服务，提高项目在投产之后的整个生产周期内的经济效益。畅通项目各参与方的信息沟通。石油天然气建设项目的参与方较多，PMC承包商代替业主对整个项目进行管理，其通过制定高效的管理程序，严格规范各参与方的行为，保证各参与方之间的信息顺畅沟通，避免不必要的沟通障碍，使项目高效有序地进行。
结束语
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