按照实施行政成本控制制度要求，及时成立了**市粮食局实施效能政府四项制度工作领导小组，党组书记、局长担任组长，3位党组成员、副局长担任副组长，本局各科室负责人为成员。党组书记、局长是推行效能政府四项制下面是小编为大家整理的施工成本控制总结【五篇】【优秀范文】,供大家参考。
施工成本控制总结范文第1篇
按照实施行政成本控制制度要求，及时成立了**市粮食局实施效能政府四项制度工作领导小组，党组书记、局长担任组长，3位党组成员、副局长担任副组长，本局各科室负责人为成员。党组书记、局长是推行效能政府四项制度第一责任人，对执行效能政府四项制度负总责。为全面推进效能政府四项制度，做到工作任务明确，责任落实，设立了“市粮食局实施行政绩效、行政成本控制”、“市粮食局实施行政行为监督、行政能力提升”两个工作办公室，分别负责效能政府四项制度协调管理和推进工作，办公室主任分别由两位党组成员、副局长兼任，办公室工作人员由相关科室抽调组成。两个办公室分别负责完成行政绩效管理、行政成本控制、行政行为监督、行政能力提升四项制度的方案制定、拟定阶段工作计划、制定工作措施、按时完成各阶段推进工作、做好实施考核有关台账资料收集整理上报等工作，为我局全面推行行政成本控制制度打好基础。
二、认真制定实施工作方案，开展各种形式学习培训
一是按照实施效能政府四项制度工作要求，结合部门实际，在认真研究分析的基础上，制定了**市粮食局实施行政成本控制制度工作方案。二是按照实施效能政府四项制度工作要求，在方案中进一步明确工作目标、实施步骤、工作措施、推进计划等内容。三是分工负责，明确科室职能责任，落实具体工作责任人，使实施四项制度按计划、分步骤推进。四是结合工作实际开展学习培训，在参加全省视频培训学习的基础上，我局结合传达贯彻实施效能政府四项制度会议精神，首先组织副科长以上干部进行学习培训，其次，在全局干部职工会议上重点宣传培训，使全体工作人员对实施行政成本控制制度工作要求全面了解，局领导反复强调推行效能政府四项制度的重要性和必要性，并要求副科长以上干部要带头学习、带头推行、带头执行好四项制度，使全局实施行政成本控制制度工作稳步推进。
三、结合部门实际，制定行政成本控制工作措施并认真贯彻落实
在实际工作中，根据推行行政成本控制制度的工作要求，我局在认真研究分析的基础上，结合我局实际，制定了以下工作措施，在全局各科室全面贯彻执行。
施工成本控制总结范文第2篇
【关键词】 施工企业 内部控制 控制方法
施工企业内部控制是指根据外部环境的因素和自身的经济业务特点，科学合理地进行内部组织机构及职责分工，运用适合的方法或手段，对各项经济业务活动的合法性、合理性和合效性进行控制，确保以最小的投入取得最大的经济效益的管理机制。施工企业内部控制的目的是保证经济业务信息的真实性和完整性，保护企业资产的安全和完整，防止营私舞弊和资产流失，实现企业的经营方针。
1. 施工企业内部控制的原理及经济业务特点
1.1施工企业内部控制原理
要使施工企业的内部控制工作发挥作用，取得预期成效，建立内部控制系统时必须遵循一些原理：
1.1.1施工企业的合理分工与相互制约的原理
内部控制必须能够最大限度地防止经济业务发生过程中的营私舞弊现象，减少资产的流失。而要实现这种职能就必须建立职责权限明确，分工合理，相互分离，相互制约的内部控制制度。
1.1.2施工企业的标准控制的原理
施工企业的内部控制必须有具体的标准，否则无法衡量和评定工作的成效，对经济业务的控制也就无法进行。标准是企业内部控制的关键指标。标准的设立应具有权威性，这样才能够顺利执行。
1.1.3施工企业的费用合算的原理
内部控制所支出的费用必须是合算的。经营业务的重要性及其规模大小不同，控制所支出的费用就应不同。一般来说，经营业务越重要，规模越大，内部控制越严格，费用也就越大，反之亦然。
1.1.4施工企业的控制关键点的原理
控制关键点原理是企业内部控制的一条重要原理。这条原理的表述为：为了进行有效的内部控制，需要特别注意经济业务活动的监控过程中具有关键意义的那些因素。对主管人员或职能部门来说，随时注意所有经济业务执行情况的每一个细节是必要的，但应将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制了关键点，也就控制住了全局。
1.1.5施工企业的例外管理原理
这一条则可表述为：主管人员如果只注意一些重要的例外偏差，也就是说如果把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况上，控制工作的效能和效率就越高。
1.1.6适合施工企业经济业务特点的原理
施工企业的经济业务特点决定着内部控制的方式和方法，制定企业的内部控制必须考虑这一点才能发挥作用。
1.2施工企业的经济业务特点
1.2.1施工企业的工程点多，施工企业的各项经济业务分布地域范围很广，不可能集中在总部统一管理。一般来说，每一个工程项目均各自组成相对独立的项目经理部，并在工程项目实施过程中对项目所发生的经济业务进行管理和核算。这样资金收支的口子就比较多。
1.2.2施工企业的工程期长，施工生产在野外进行，露天作业，工程产品是一条很长且庞大的建筑物，许多的经济交易的计量或确认，都必须在现场进行。
1.2.3施工企业的工程产品是一个整体。有很多的工程实体，前一道或几道工序所成形的工程被后一道或几道工序成形的工程覆盖，所被覆盖的工程称隐蔽工程。工程量的确认或计量必须在工程的施工过程中进行，否则计量就不准确或者花较高费用破坏其某些工程实体以计算准确的工程量。
2. 施工企业内部控制的方法
施工企业的内部控制方法必须根据企业自身经济业务的特点，遵循企业内部控制的原理来设计。
2.1施工企业的组织结构控制
组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，并明确其职责。若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，充分体现合理分工、分权与相互制约原则，则所设计的内部控制系统就越有助于实现其目标。职责权限的分工：（1）总部与项目经理部的各自权限应明确，并且尽可能地集中在总部，以利于控制。比如，对外的投资、资产的处置、固定资产的购置等都应集中在总部，而项目经理部的一些日常开支可授权给项目经理部。（2）总部及项目经理部内部也应明确分工。（3）重要的经济事项的审批应由民主管理小组讨论决定。（4）重大的经营方针、工资分配方案、集体福利等等应由职工代表大会通过。职责权限的相互制约：（1）对一般的经济业务按照授权与审批权分开、审批权与执行业务权分开，执行业务权与付款权分离的原则进行程序控制；
对某些特殊的经济业务，事后的检验、计量无法进行或费用很高，因而必须在经济业务执行过程中进行相互监督；
对重大的经济事项，则必须形成集体研究，民主管理工作制度。（2）总部对各项目经理部必须进行严格权力的制约。财务部门处于核心的地位，总部控制住项目的财会部门也就控制了项目。最有效的控制办法是项目的会计人员统一由总部安排，并由总部发放其工资。沟通：企业的内部控制需要企业内部有效的协调、运作，上下级之间文件的传递与批复，总部与各项目之间的沟通必须是顺畅的，否则将造成企业的运作效率低下，严密的内部控制也因信息的沟通不顺畅而漏洞百出。
2.2 施工企业的目标成本控制
成本的控制在施工企业生产经营管理中处于核心的位置。施工生产管理的实践表明，采用目标成本控制是企业对工程成本进行控制的有效办法之一。采用目标成本控制的方法是：（1）企业总部安排有关人员到工程项目所在地调查材料价格、劳务价格等市场信息；
（2）总部有关职能部门根据施工定额、价格信息、历史成本资料和企业的预期目标制订先进合理的目标成本；
并将目标成本下达到项目经理部；
（3）项目经理部根据总部下达的成本目标，结合工程项目的工程量构成、经理部的人员及其情况等等，层层分解，落实到班组或个人，并上报总部批准后实施，实行责任归口管理；
（4）每月终了，各项目经理部必须对目标成本考核，并根据考核结果对责任人员提出奖励或处罚的建议，总部批准后执行。
推行目标成本控制应注意的问题：（1）目标成本不仅是对项目经理部进行总的成本控制，而且是对工程项目的成本进行细化的控制，总部的各有关职能部门必须对项目作详尽的指导和帮助，采用成功的目标成本控制的案例对各类人员进行相关的培训，并定期检查。（2）由于工程项目是各自独立的，为减少机械使用费，项目经理部可能会对应该保养和维修的施工机械不保养维修，尽可能拖到下一项目，从而导致施工机械的过度损坏而增加企业的费用开支。因此，必须将施工机械保养维修的费用统一在总部开支，项目经理部只负担定额的保养维修费用，这样即利于公平的考核各项目经理部，又避免局部利益损害企业的整体利益。
2.3施工企业的价格控制
仅有目标成本控制是不够的，还要从价格上进行控制。价格控制是企业对工程项目进行内部有效控制的关键点。首先，价格控制是一种事前的控制。事前控制尤为重要，因为事中和事后控制，发现问题只能亡羊补牢，损失已经成为现实。小的损失也许能通过惩罚弥补，大的损失则难以挽回，企业必然成为最终的受害者。其次，价格控制是总部制定的具有权威性的内部考核和控制的标准，有利于各相关人员，特别是财会人员进行控制。实践证明，价格控制是施工企业内部控制中最简便、最有效的硬约束方法，能够防止掌权者与外部人员串通、营私舞弊的行为，减少施工企业资产的流失，增加企业经济效益。价格控制的步骤是：（1）企业总部的有关职能部门在工程项目开工前到当地对各种材料价格、劳务价格进行详细的调查。（2）根据调查资料，制订大宗材料价格控制清单。根据劳务工资价格，结合施工定额，制订计件劳务工资单价。根据材料价格、劳务单价、历史成本资料，结合施工定额，制定各分项分包工程结算单价。（3）总部将控制价格以文件的形式下达到项目经理部。（4）项目经理部必须组织相关人员学习，使所有相关人员均能了解价格控制的全部内容。同时，总部的职能部门必须对项目经理部的学习情况进行了解，对价格控制的资料未传达到相关人员的项目，应督促其立即传达。（5）在价格控制的执行过程中如遇到市场变化无法执行的，要书面申报总部，经总部有关职能部门调查落实后，报企业负责人或主管副职领导审批后方可执行新的价格控制。（6）项目在签订材料供应合同、劳务分包合同和劳务合同及项目的有关人员在计量或结算时，必须符合总部的价格控制的清单。项目财务人员，在付款结算前必须审核结算价格是否在控制的价格内方可结算付款。
2.4施工企业的预算控制
在企业的内部控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明控制的标准，因而具有可考核性，有利于根据标准来评定工作的成效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取措施消除偏差（控制过程的第三步）。预算控制的内容可以涵盖企业生产经营的全过程，筹资、融资、采购、生产、投资等方面。如果要使一项预算对任何一级的主管人员真正具有指导和约束作用，预算的制订必须具有权威性，并且要详细具体，符合实际的需要。预算的执行过程中，财务部门要至始至终严格把关，审计部门要监督检查。
2.5施工企业的程序控制
程序控制在施工企业内部控制工作中起着非常重要的作用。程序是对操作或事务处理流程控制的一种措施、计划和规定。在施工企业经营业务管理中，需要进行程序控制的事务是很多的，使如决策程序、固定资产投资审批程序、工资发放审批程序、合同管理程序、收方结算程序等等。
程序控制是一种非预算控制。对施工企业来说，程序的控制有着特别重要的作用。首先通过程序控制可以减少失误。如固定资产投资审批程序，要求相关职能部门对固定资产投资进行必要可行性分析，提交可行性报告，经民主经营管理小组充分讨论，决定购买时有关部门才能办理合同签订、预付货款、结算支付货款等等手续，以减少盲目投资造成的损失浪费；
其次，通过程序控制可以有效地防止经济业务执行过程中的营私舞弊行为。例如在收方结算中规定，现场收方必须有两位施工员以上共同参与，收方单报经施工负责人审核后确认，并交到工务部门，工务及成本核算员需共同到现场复核，并按经过复核的收方单填制结算单，再经财务人员审核结算价格是否在控制价格之内及计算是否有误，最后经项目经理审核后交财务部门结算支付。
要保证程序控制发挥作用：一是制定的程序设计要合理；
二是制定的程序要具有权威性，应以文件形式下达；
三是相关人员要全面了解程序，最好以示意图的形式表示；
四是要严格执行，特别是主管人员要带头执行；
五是必须对程序的实施进行检查监督。
2.6施工企业的会计控制
《中华人民共和国会计法》第二十五条规定“公司、企业必须根据实际发生的经济业务事项，按照国家统一的会计制度的规定确认、计量和记录资产、负债、所有者权益、收入、费用、成本和利润。”这一条道出了会计控制的内在要求。它在施工企业内部控制系统中处于中心的地位。施工企业实施会计控制，要做到以下几点（1）要特别重视在会计机构中建立内部的互相牵制关系，比如钱帐分管，银行印鉴分开保管，会计岗位有计划的轮换，内部的稽核，定期的检查，企业领导人直系亲属的回避，会计业务处理程序等等。（2）会计基础必须规范化，内容包括外来原始凭证和自制原始凭证的规范，会计处理程序的规范，帐簿记录的规范和财务报告的规范等方面。（3）制订完善的财务管理制度并严格执行。（4）加强对财务人员培训，使他们熟悉会计业务，了解固定财经法规和企业的财务规章制度，同时财会人员也应有企业下达的目标成本、控制价格、计划预算等等管理目标和标准的资料，才能有效地对经济事项进行控制。（5）通过定期不定期的财产清查盘点，确保财产物资的安全和完整。（6）特别加强对日常的经济事项的控制，制止违法违纪、营私舞弊现象的发生。（7）加强部门之间的沟通与协调，营造良好的会计工作环境，对企业的会计控制将起重要作用。
结语
施工企业的要搞好内部控制，必须首先从上层管理人员特别是高层管理人员中引起足够重视，带头执行各项内部控制。其次，要做好培训工作，使相关人员了解各种控制的方法和程序，并形成制度。要加大奖惩的力度，严格执行内部控制。
参考文献：
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[4] 王芳.浅谈公路施工企业的内部控制管理.市场论坛. 2007年10期：80-81.
施工成本控制总结范文第3篇
施工企业工程项目部（以下简称“项目部”）是施工企业的临时性派出机构，其通过对工程项目进行全面管理，对工程项目的质量、工期、安全和效益负责，是建筑工程的直接生产者。项目部成本的高低直接影响着施工企业的经济效益，所担负施工工程的工期、质量决定着施工企业的信誉，因此，项目部必须加强管理，控制成本开支，使所担负的施工工程保质、保量地完成，以保证施工企业的经济效益和社会效益。
一、施工企业项目部的成本构成
施工企业项目部的成本一般由两部分构成：一是项目部不可控成本即投标成本，指工程投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分，但是由于其发生在项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法控制。另一个是项目部的可控成本即施工成本，指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。所谓施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。本文提及的项目成本控制主要是指项目部施工成本的控制。
二、影响施工企业项目部成本的因素
（一）主要因素：
施工成本控制体系是否有效运转；
施工组织设计编制得是否科学合理；
施工队伍的选择与管理；
材料费的控制；
（二）其他影响因素：
工程质量控制水平。由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工企业造成相当大的负面影响。
工程施工的安全管理。目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存。
项目变更索赔工作。施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不一定相符，索赔工作稍不细致就会加大了成本支出。
竣工结算成本控制。所谓竣工结算成本是指项目部的实物工作量已经完成，工程进入竣工决算阶段后发生的成本费用支出，竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分，忽视竣工结算成本的控制，会影响整个工程的经济效益。
三、施工企业成本控制的原则
成本最低化原则。
成本最低化原则是指在满足工程质量及工期目标等条件下，应采取一切措施，降低成本。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理性，一是采取各种降低成本的措施，使可能性变为现实；
二是要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，达到合理的最低成本水平。
责、权、利相结合的原则。要使成本控制措施得以落实，应实行责、权、利相结合的原则。责任人在承担成本控制责任的同时，应享有相应的权限，应做到“人人有权不越权，人人有责各负其责”；
同时对责任人在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
动态控制原则。由于施工项目周期较长，在施工期间，很多情况会发生变化，是动态的。成本控制应注重过程控制。在施工准备阶段，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案。
目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第522期2013年第39期-----转载须注名来源检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环。
四、施工企业成本控制的具体措施
材料费的控制。工程项目的材料费一般可占总成本的60%左右，是构成工程成本的主体，因此，必须建立健全对材料管理的一系列制度和办法，尤其是材料的采购、验收、保管、发放和消耗管理工作。
物资部门要根据工程的进度，编制采购计划。要坚持“货比三家”和“比质、比价、比运距”，先算后买，最大限度地降低材料的实际成本。在大批量购买材料时，要实行招标采购制度，集中批量优势。引入竞争机制，降低采购成本。
重视材料的验收、保管等工作。工程项目一般点多、线长，材料的验收、保管工作难度很大。项目部要建立严格的材料点验入库手续，仓库管理人员要“验质、验量、验品种、验发票”，点收入库并填写“材料点收单”，由单位领导签字后连同发票一起交财务部门。一旦发现数量、质量等不符。应立即通知财务部门停止付款，并及时报告主管领导，查明原因，以向供货单位交涉和索赔。
材料消耗的管理与控制。一要做好各种材料消耗定额的测定，二是严格按照材料消耗数量实行限额发料。材料消耗超支时，要查明原因，追究责任。
人工费的控制。
人工费一般占项目总成本的15-25%左右，人工费控制可以从“工日差”和“日工资差”入手。项目部要针对工程进度。制定详细的用工计划，要以提高工作效率作为用工管理的重点，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；
实行合理的奖惩制度；
加强技术教育和培训工作；
加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
机械使用费的控制。
机械使用费一般占工程总成本的20%左右，要根据工程进度的需要，科学、合理地制定机械使用计划，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；
要合理化地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；
定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
其他间接费的控制。
其他间接费中开支大的主要是现场管理人员工资、差旅费和业务招待费，这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。要把其他间接费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，总额控制间接费；
严格事前报告制度和事后审批制度；
对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；
对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，领导联签。
分包工程的成本控制。按照规定，施工企业对分项、分部工程及附属工程可以分包。对于分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件。用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留等。有为分包队伍代购材料、代租机械等情况的，要严格扣款手续，防止对分包队伍工程款总额超拨。
施工成本控制总结范文第4篇
【关键词】 施工成本；
管理；
控制；
考核
在市场经济体制下，施工成本管理已成为水利工程施工企业施工项目管理的一个重要内容，它既反映了施工企业的管理水平，同时又与施工企业的生存和发展戚戚相关。结合自己多年工作的实践，从以下方面浅谈如何搞好中小型水利工程项目施工成本管理工作。
1 水利工程项目施工成本目标的制定
施工成本目标的制定是成本管理的基础环节。目标要力求合理，它直接影响成本的控制，目标过大或过小，均会造成施工成本失控。
1.1 施工成本目标制定依据 制定合理的施工成本，必须有准确可靠的依据。一般包括：施工条件、施工定额、施工方法、施工进度计划，施工单位有关类似工程的施工经验以及国家政策等。
根据分项工程拟采用的施工方案和方法选择定额项目，统计单位工程所需工、料、机数量，再结合施工单位自身条件及类似工程施工经验合理调整。
1.2 制定施工成本目标 施工成本目标制定步骤一般包括：①成本目标分解；
②研究分析施工条件，计算基础价格；
③选择定额项目，计算分项工程目标成本；
④计算分部工程目标成本；
⑤汇总单位工程目标成本；
⑥报批。
1.2.1 成本目标分解。水利水电工程项目一般划分为单位工程、分部工程、分项工程三级，相应的目标成本由粗到细也分为三级，工程项目总成本目标、分部工程成本目标和分项工程成本目标。这样分解层次分明，并与施工进度、质量控制一致，有利于施工管理。将整个分解成果绘制成“金字塔”形状的“施工目标成本分解框图”。
1.2.2 研究分析施工条件，计算基础价格。水利工程具有战线长的特点，跨村、跨乡、跨县，甚至有的跨省建设，通过研究分析每一个分项工程所在位置的施工条件，分别计算出每一个分项工程的基础价格，如人工工资、主材价格、机械台班费、水价、电价等；
另外要结合施工现场具体情况分析机械运转条件、材料场内运输等，计算相应的基础价格。
1.2.3 选择定额项目，计算分项工程目标成本。根据施工组织设计中的施工方案和施工方法，选用相应的定额项目，基础价格逐项计算各分项工程的目标成本。
施工目标成本的计算和制定与其分解正好相反，它是一个由小到大的过程。完成以上细部的基础工作后，按照“施工目标成本分解框图”，逐项汇总各分部工程的目标成本，最后汇总成整个项目的总目标成本，并按框图结构绘制成“施工目标成本框图”。
将分析计算成果报请总公司批准后，作为工程项目施工成本管理的目标。
2 水利工程项目施工成本的控制
施工成本的控制是工程项目成本管理的关键环节，是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一。它是指施工管理者在先进的控制思想指导下，通过合理的控制流程，采用科学的控制措施，最终将工程实际施工成本控制在目标成本范围之内，以取得良好经济效益的系统过程。施工成本管理的成败与否直接取决于控制的结果。
2.1 施工成本控制原理--动态控制原理
通过调查研究分析成本目标偏离的可能性，拟订各项预防措施，使成本计划目标通过工程进展得以实现，这是施工成本动态控制的主动控制过程，是一种事前控制，即对将要发生的成本消耗在工程项目形成实体之前进行分析预测，并针对影响因素制订相应控制措施。当然施工成本管理只靠主动控制是不够的，因为谁也保证不了所有工作都将做得完美无缺，而且通常情况下，由于目标计划本身的缺陷和控制过程中出现一些事先分析不到的干扰，使实际成本与计划目标成本发生偏离，为此需分析偏差原因，制定纠正措施，这一过程叫被动控制过程。有效的施工成本控制就是将主动控制与被动控制结合起来，力求加大主动控制在控制过程中的比例，同时进行定期、连续的被动控制。
2.2 施工成本控制的基本措施
进行施工成本控制，需要因地制宜地制订系统的控制措施，包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施，并加强施工现场的组织协调。
2.2.1 组织措施：①在项目班子中落实施工成本控制的人员、任务和职能分工；
②选择业务熟练的技术工人和劳务；
③根据施工目标成本的分解，逐层制定系统的控制工作计划和详细的工作流程。
2.2.2 技术措施：①层层进行技术交底，准确掌握设计意图和施工规范；
②对施工方案进行技术经济分析比较，在保证质量和进度的前提下，采用成本最低的施工方案；
③通过采用新技术、新工艺、新材料和新方法，充分挖掘节约成本的潜力。
2.2.3 合同措施：①施工成本管理人员通过学习合同文件，掌握合同双方的基本权利和义务，尤其要知道合同文件约定的施工条件以及对工程进度、质量的具体要求；
②做好工程施工记录，保存好各种图纸及往来文件，特别要注意实际施工变更情况和施工条件与合同文件不符的情况，要积累素材，按照合同文件的有关规定合理进行索赔；
③内部签订“施工成本控制责任书”，以加强施工管理人员的成本控制意识。
2.2.4 经济措施：①编制资金使用计划，确保财力及时投入；
②及时进行工程项目材料、机械和劳务费用的核算工作。
2.3 施工成本控制的方法
2.3.1 分项工程直接成本的控制。分项工程的直接成本由该分项工程形成过程中所消耗的量与相应的单价相乘可得，由此可见，直接成本的量化特点比较突出，它的控制就是“量”和“单价”的控制。根据直接成本的构成特点和其形成特点，采用“三线法”进行控制，即从“人工”、“材料”和“机械”三条线路进行动态控制管理。控制的原则就是在统盘考虑整个施工项目施工计划的前提下，力求人员不窝工、材料不浪费、机械少停置。
2.3.2 分项工程间接成本的控制。间接成本的形成与施工管理水平密切相关，因此，间接成本的控制就是要加强施工管理，提高施工人员、机械设备工作效率，减少不必要的开支，尤其要避免重复支出。间接成本弹塑性较大，只要加强管理，合理计划，统一调配，即可取得好的效过。
3 成本考核
成本考核是施工成本管理的重要环节。通过核算和分析实际成本，检查工程成本所处状态和控制状况，总结经验，找出问题，完善成本控制管理。实施时应建立经常性的成本考核制度和阶段性成本考核制度以及竣工考核制度。
经常性考核是指在分项工程施工过程中，时时考核分析实际成本，随时发现问题并及时解决；
阶段性考核是指分月、季、年等阶段，对完成工程的施工成本进行考核，通过汇总经常性考核的基础资料，核算和分析该阶段成本管理状况，制定整改措施。
竣工考核是指每一个工程项目施工完毕，施工单位对整个工程的成本管理工作进行分析和总结，考核其控制的效果，并总结成功经验和工作中的不足，以指导企业今后的施工成本管理工作。
施工成本控制总结范文第5篇
[关键词]项目成本 目标成本 成本控制
工程项目作为企业施工生产的主战场,不仅是展示企业形象的窗口,造就和培养企业管理人才的摇篮,更成为企业经济效益的源泉所在。只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理,把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内,才能增强企业市场适应能力和竞争能力,最终实现经济效益的最大化。
项目成本是项目在施工中所发生的全部施工生产费用的总和,包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五项内容。项目目标成本是企业效益的根源,是保证企业市场竞争的命脉,科学有效地进行项目目标成本管理,是企业控制消耗、降低成本、增加效益的重要途径。
项目目标成本管理是全员的、分层次的、全过程的动态管理,目标成本管理的原则是“自上而下层层分解,自下而上层层保证”,在项目实施中进行事前的目标成本预测控制,事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制,把目标成本管理控制贯穿在成本形成全过程中,以完善的工作质量推进成本管理的进一步实施。
一、 目标成本预测控制
(一)以施工项目为成本中心,依据施工合同、总进度计划、市场行情调查资料、消耗定额、企业内部指导价,测算并确定工程项目的目标成本,落实目标责任人,签定《项目目标管理责任书》。
(二)目标成本制定主要从:工期、质量、安全文明施工,人工费、材料设备费、机械维修保养、周转材料使用和不可预见费等方面设定,项目经理部在总目标的指引下,组织制定年度、月度生产计划和项目计划,制定各项制度和措施,做到目标层层分解、层层保证、层层落实。
二、 目标成本事中控制
(一)严格工程合同的签订
工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。合同签订时既要考虑价格、付款条件等主要因素,同时需对进度、质量、安全等有相应的制约条款和制约手段。合同签订前应采用招投标管理及合同评审制度,使项目部的预算、技术、财务、质检各职能岗位对合同的主要条款内容有所了解,并使他们各自有自已所肩负责任的签字权限,将合同规范化、细则化,确保目标成本的实现。
(二)加强工程合同的管理
项目合同管理是目标成本控制过程中非常重要的环节,加强合同管理,建立合同台帐,跟踪记录合同执行情况,才能及时、准确、有效地实施目标成本动态控制。
(三)加强目标成本费用的控制
1、人工费的控制。人工费用占工程成本较大的比例,提高劳动生产率,使劳动力占有降到最低水平,是降低工程成本的有效途径之一。项目经理部对分包作业班组实行监督、协调、控制的管理制度,使施工班组提高效率、保证质量、防止返工,对零星作业人员实行计件工资制度,减少窝工浪费,压缩非生产用工和辅助用工,将人工费支出控制在目标成本范围内。
2、材料费的控制,材料费占工程成本的比例最大,约占目标成本的60%以上,直接影响工程成本和经济效益。因此,材料控制是目标成本控制的关键,材料成本的节约是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手:
① 严格控制材料消耗量。首先,根据工程进度和材料消耗定额等资料编制材料采购计划,并附有“材料用量明细表”由材料采购部集中采购供应,实行限额领料制度,严格按合同“材料用量明细表”控制施工作业队的领料和使用,如需要超过限额领用材料时,必须先查明原因,经过一定程序的审批,采用超额领料单进行补偿;其次,对各种材料坚持余料回收;加强现场管理,合理堆放,减少搬运、仓储和摊销损耗等;此外,改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,使材料的损耗率降至最低。
②严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势,对市场行情进行调查,根据材料价格的变化趋势,合理确定材料采购时间,避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。对大宗材料及设备的采购可采用招投标方式订货,择优购料集中供应,充分发挥企业大批量采购的价格优势,降低材料采购成本。同时,还需考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备;并合理组织运输,就近购料,降低运输成本。总之,材料成本的控制合理,对降低工程成本起关键作用。
3、机械费的控制。机械费占工程成本的5%左右,加强企业机械设备管理,不断提高机械设备的利用率和完好率,充分发挥机械设备在施工中的作用,从而节约机械费,提高施工企业效益有重大的意义。合理使用施工机械,加强机械设备的维修保养,减少机械设备的重复购置和闲置,加强机械操作人员的技能培训和考核,把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来,最大程度发挥机械利用效率,将机械费支出控制在目标成本范围内。
4、费用的控制。施工企业的其他直接费及间接费占工程项目成本较大比例,直接影响工程效益,项目经理部严格按照预算管理制度,实行定编定员,高效管理,加强施工现场管理,严格控制各项费用支出,并可通过挖掘潜力,尽可能降低费用的支出,达到成本控制目标。
(四)加强目标成本执行情况的检查
目标成本过程控制中,对执行情况的检查是必不可少的,检查的目的是促进工程项目成本的降低,提高企业成本管理水平。公司成立目标管理领导小组每月对工程项目进行检查,专业管理人员要经常深入施工现场,对各施工作业队施工情况进行检查与监督,项目经理部每周要结合工程进度、质量、安全召开专题会议,确保项目成本在可控范围内。
三、目标成本考核分析控制
目标成本控制的效果最后是通过考核得以体现、通过分析得以改进。对目标成本的事后控制分施工阶段考核分析控制与竣工结算考核分析控制。
(一)项目施工阶段目标成本考核与分析
工程项目施工过程中,企业对项目经理部进行成本管理考核,项目经理部对项目内部各岗位及各施工作业队进行成本管理考核。公司每月组织专业管理人员召开成本分析会,严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析,查找成本节超原因,及时调整偏差;对施工作业队分地下室阶段、主体封顶阶段、装修阶段和最终结算共四个阶段进行验收结算考核,分析目标成本指标的完成情况;同时,推行激励机制,建立奖惩制度,以调动全员参与成本控制的积极性和主动性,确保项目成本总目标的实现。
(二)项目竣工结算目标成本考核与分析