abstract:themaintargetofsupplychaincostcontrolistransactioncostsandactivitycosts.undertheenvironment下面是小编为大家整理的供应链成本控制【五篇】,供大家参考。
供应链成本控制范文第1篇
关键词:供应链成本控制;交易成本;作业成本
abstract:the main target of supply chain cost control is transaction costs and activity costs.under the environment of network information technology,we should adopt erp system to strengthen the interaction or sharing of information,in order to achive the purpose of reducing transaction costs.as for cost control of member enterprises,we should construct operation center in node,which is responsible for cost control,and take elimination,improvement,recycling in order to realize improvement of supply chain efficiency.
key words:supply chain cost control;transaction costs;activity costs
供应链管理(scm)产生于 20 世纪 90 年代,被认为是面向 21 世纪的先进管理思想和管理模式,也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理是指为了满足客户需求,在从原材料到最终产品的整个过程中, 对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,以最大限度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。目前,企业之间的竞争,与其说是产品与产品之间的竞争,还不如说是供应链与供应链之间的竞争,只有对供应链进行有效管理的企业,才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低。也反映着供应链效率的高低.根据国际著名咨询公司mercer管理顾问公司的报告,有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国kearney咨询公司同时指出, 供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本,而对于利润率仅为3%-4%的企业而言,哪怕降低5%的供应链成本,也足以使企业的利润翻番,由此可见其影响程度非同一般。可以说,把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。
目前,供应链成本控制仍然采用传统的方式,供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象,只注重对生产成本的控制,忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制,同时,信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用,从而导致成本控制效率低,效果差。因此,在信息技术飞速 发展 的今天,实现对供应链的信息管理,发挥信息技术在成本控制中的作用,同时引入作业管理的思想,以成本动因区分各项作业,以作业作为成本控制的对象,实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。
一、 供应链成本的构成
任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品,购进原料,加工制造出产品,以商品的形式销售给顾客,并提供售后服务。物料从供方开始,沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此,供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外,还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。
在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一,交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此,这些成本随着供应企业之间的相互作用,并共同受到影响。其二,作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品,也可以对供应商和客户进行分配。
二、交易成本的控制
(一)建立以 电子 计算 机为中心的网络信息系统,解决供应链中企业间的信息交互问题
在传统的手工信息处理的环境下,由于信息传递方面的困难,制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况,因此一次只好采购较多的原材料,从而造成原材料库存量过多,引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率,从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅,也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况,为了能足够地提供制造商的原材料使用量,供应商也只好多生产,由此也可能造成库存积压,影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。
为了解决供应链中信息交互问题,降低和控制交易成本,建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络 经济 的到来日益凸现,由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流,供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网,信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用edi系统可以即时了解供应商的供应情况,供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况,便于其准时将物料送到制造商手中,这样既保证了制造商原材料的及时供应,也降低了制造商的原材料的存储费用,同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统(crm)可以对客户的详细资料进行深入分析,为其提供快速和周到的优质服务,不断加强与顾客的交流,了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高,提高客户的满意度,实现客户价值最大化。因此,信息不但在单个企业内部创造竞争优势,而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。
(二)采用erp系统可实现对供应链的有效管理,降低交易成本
目前,企业采用一种先进的管理系统——erp系统可实现对整个企业供应链的管理,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,能够有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。它最大的功能在于,能够以最快的速度提品或劳务以满足顾客的需要,同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互,缩短了响应时间,提高了效率,也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。
三、 作业成本的控制
(一)目标成本的分解及供应链作业预算的形成
现代 企业 应树立为顾客创造价值的全新观念,在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式,构建新的企业成本管理模式。各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格,由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本,进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后,应根据 经济 责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业,形成各项作业成本预算,以此作为各项作业成本控制的目标。
成本目标分解可根据作业管理的思想,将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业,将成本目标按成本动因分解至各项作业,以形成各项作业的成本预算。以供应链中制造商为例,具体的做法是:按资源动因将成本总额分解到各项作业,形成各项作业的成本预算;参照制造商编制作业预算的方法,供应链其他成员企业也可以编制自身的作业预算,而且供应链各成员企业之间的作业预算是相互依存的,从而形成整个供应链的作业预算体系。如销售商根据消费者的买方价值,确定其商品的售价,商品的售价减去其目标利润后,确定成本目标,将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业,形成采购、销售等作业的成本预算指标。造商根据销售商商品采购的成本控制指标,确定其产品的销售价格,采用上面提到的方法,将其成本目标分解至采购、生产等作业上,形成采购、生产等作业的成本预算。应商根据制造商的采购成本控制指标,确定自身的原材料售价,根据原材料售价减去其自身的目标利润后,形成供应商成本控制的目标,采用与上述相同的分解方法,形成供应商各项作业的成本预算。因此,这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。
(二)作业成本的控制方法
为了更好地达到供应链目标成本控制的要求,有效地控制成本,提高整个供应链的效率,供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标(即责任预算指标),采取切实可行的方法和措施,使成本控制在目标范围内。
具体的成本控制可以采取以下方法和措施:
一是消除不增值的作业。对企业生产经营活动中的各项作业进行分析,根据各项作业对顾客的贡献,将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益,应将其予以消除,这样可以节约成本。如一些企业从外部购入原材料,如果条件允许可直接由供应商将原材料运到企业生产场地,这样就可以减少原材料由供应商运到企业仓库以及再从仓库搬运到生产地点的这些不增值作业,缩短了运输距离,从而达到了降低成本的目的。
二是改善低效的增值作业以降低成本。在增值的作业中,有些是高效的作业,有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化,提高这些作业的效率,进一步降低企业成本。企业可以采用作业分享的方法,利用规模经济增进作业的效率。如新产品在设计时如果考虑到充分利用其他产品已使用的零件,就可以免除新产品零件的设计作业,从而降低新产品的生产成本。
三是改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本。企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业,这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系,从而可以改变效率和成本。
此外,还可以对各项作业进行全面、彻底地改造,通过这种对作业的再造,形成比原来更有效率的作业,从而从整体上降低企业的作业成本。如当企业某项作业和企业外部的相同作业相比不能拥有成本优势时,企业可以通过资源外包、战略联盟等形式,将其他企业的作业转移到企业内部,与企业内部作业进行整合,这样做有利于提高作业的效率,优选作业,淘汰成本高的作业,从而达到降低成本的目的。
四、结束语
供应链成本控制是构成该供应链中各成员企业全面参加和实施的成本控制,并不只是核心企业一家的事情。要使整条供应链管理有效,实施成本领先战略,需要各成员企业的共同努力。为了协调整个供应链的成本控制工作,有必要成立一个供应链管理机构,统一明确成本控制的目标、责任和组织管理模式,共同推进供应链整个系统的成本控制工作。
参考 文献 :
[1] 桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[j]. 会计 研究,2005(4).
[2] 翁君,张余华.供应链成本管理新模式分析[j].物流技术,2005(3).
[3] 陈建萍,杨勇.企业信息化建设中的管理创新[j].科研管理,2002(6).
[4] 王海林.价值链内部控制模型研究[j].会计研究,2006(2).
供应链成本控制范文第2篇
[关键词] 供应链管理 成本控制 成本控制策略
供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，提高供应链中各成员的效率和效益，实现供应链总成本最优。这样必然对企业成本控制带来较大影响;(1)使企业改善服务和降低成本两个目标可能同时实现;(2)使企业成本控制活动的范围更广泛;(3)使企业成本控制活动更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
一、基于供应链管理的成本控制方法
供应链成本控制是供应链管理的本质要求和表现形式，是企业经济决策的核心。常用的供应链成本控制方法有作业成本法、目标成本法和平衡供应链计分法。
1.供应链作业成本法。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，目标是将成本动因引起的资源耗费恰当地分配到产品或服务中，如图1所示。
运用作业成本法进行供应链成本控制，就是运用作业成本管理的思想，对供应链流程进行重新设计和控制，一方面将成本控制的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，尽可能消除非增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链；
另一方面对各项作业进行成本——效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。因此，供应链成本分析应在作业成本法实施基础上增加供应链节点分析，具体分为如下步骤：(1)渠道结构分析。确定产品从最初原材料到配送到消费者手中的整个过程所经过的节点，包括本企业、上游和下游节点，并找出其他可供选择的途径。(2)供应链成本数据搜集。通过收集各节点企业的作业数据、作业消耗资源数据、产品转移定价数据等，据以计算各节点的利润留成，并分析各节点实现的产品功能。(3)作业成本动因分析。分析各项作业所消耗资源及其对最终产品的贡献，尽可能消除非增值作业，优化增值作业，从而优化作业链和价值链并进行成本企划，实现总成本最低。
2.供应链目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本控制方法，在作业成本法基础上考察作业效率、人员业绩、产品成本，弄清每项资源的来龙去脉，每项作业对整体目标的贡献。目标成本是从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒算成本水平。用公式表示是：产品目标成本=售价－利润。供应链目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。
一般来说，供应链目标成本法主要有三种形式:(1)基于价格的目标成本法，适用于契约型供应链关系，获取准确市场信息，明确产品市场价格和预期利润，为供应链成员提供合理的利益分配方案。(2)基于价值的目标成本法，适用于交易型供应链关系，要求重构供应链，向市场提供差异性的高价值产品，使其核心能力与客户的现实需求完全匹配。(3)基于作业成本管理的目标成本法，适用于紧密型供应链关系，要求供应链客户需求一致，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。
3.平衡供应链计分法。平衡供应链计分法是一种新型的供应链绩效评价方法， 是在平衡计分法基础上发展形成的，它根据供应链运作的特点，参考平衡计分法的角度和指标，提出了四个评价角度：客户导向、财务价值、内部运作和未来发展，在实时基础上对所有关键指标进行监测。如图2所示。
这四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，使得四个角度的目标和任务都具有新的特点：(1)从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望，建立和保持客户的密切关系；
快速响应并满足客户的特定需求。(2)供应链内部运作角度，在合理成本下高效生产，实现较低的流程运作成本，较高的响应性；
提高供应链中增值活动的比率。(3)未来发展的角度，注重改进创新，抓住发展机遇；
合作共赢，稳定战略联盟；
加强技术开发。(4)财务角度整合供应链，谋求供应链价值最大化；
优化现金流，提高供应链资本效率。
二、供应链成本控制方法应用的关键环节
供应链成本控制方法在实际应用时，有许多重要环节值得关注：
1.及时采购。通过集中采购，扩大采购数量，降低采购产品价格；
通过与供应商间电子商务，实现网上自动采购，提高采购效率，降低采购成本；
采用即时采购，加快周转，减少库存，提高物流速度，获得满意交货。
2.时间压缩策略。通过构筑时间竞争优势，寻求各种压缩手段，减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。
3.加强信息化力度，利用互联网控制成本。
参考文献
供应链成本控制范文第3篇
【关键词】供应链条件；
成本控制；
采购管理
在货物流通领域中。供应链的管理的核心内容就是成本，尤其是采购成本。一般看来，对于企业来说，采购资金占最终产品销售成本的60%，而在我国的工业企业，各种物资的采购成本占企业销售成本的70%。因此如何有效控制供应链管理环境下的采购成本，无论是理论还是实践，都有其深远的影响。
1 供应链及供应链管理的含义
供应链的含义有多种，目前比较流行的供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品，并将产品销售给客户的功能网链。同时，供应链也是一个过程，即对整个企业的各项功能进行协调、组织、运转的过程。通过这个含义我们可以看出，供应链是一个纽带，主要连接供应商和销售商，进而和客户产生密切关系，因为客户是供应链的终端环节。早期对供应链的理解只是局限在商品销售的范畴内，随着对供应链认识的不断加深，供应链的范围也变得更为宽泛，延伸到以核心企业为轴心，直至和它相关的的供应商管理和客户管理。而最新的观点认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、资金流供应链管理环境下的采购成本控制。这是我国首次把供应链与成本控制管理联系到一起。
供应链管理是一种全新的管理理念。它是指对供应链中的物流、资金流、信息流、增值流，以及业务伙伴关系等进行统筹计划、组织、协调和控制的管理过程。供应链管理的具体理念是“横向一体化”，即企业生产的配件转给别的企业去生产，自己只是负责联络或者利用其他的资源生产、销售。原来的企业和后来的企业是一种协作关系。于是跟这些企业成为一种平等的合作关系。供应链管理由多个方面共同组成，其中包括采购管理、成本管理、生产管理、运营管理、销售管理等内容。企业通过对这些管理职能的协调运转来实现企业的目标，即降低总成本，减少能源消耗、提高企业的提高效益、还可以缩短生产周期，最终达到提高企业的核心竞争力的目标。
2 供应链管理环境下的采购成本
采购与采购成本：采购是物流活动中的重要环节，采购是一个复杂的过程，可以分为狭义和广义两种。狭义的采购是指企业购买货物和服务的行为，具体而言就是企业按照所需的物品的清单去购买；
广义的采购是一个企业获得货物和服务的过程，既强货物的动态流转，也强调物流和资金流结合转换的过程，同时企业之间互通有无的过程，是交流信息和经验的过程。
成本是生产某种商品的最低费用和支出。采购成本是指在采购过程中发生的各种费用，它主要包括购买成本、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等，货物的购买价格只是采购总成本的一部分，企业以获取最大利润为目标，而降低采购成本是其中一个重要的途径，要获得最大利润还得其他方面着手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、劳动力、运输等。
在现代经济条件下，供应链管理已经在不少企业中普及，而在一定的条件下，采购具有重要的地位。采购位于整个供应链的起始端，同时又是整个供应链的最关键环节。同时采购也连接企业外部与企业内部的重要桥梁，又是企业发展前进的推动力。现代企业越来越重视成本问题，而有效控制采购成本对企业发展极为重要重大。由于采购占用企业大量资金，如果发生采购上的差错或者不及时，将会造成生产运营的减缓甚至停滞，最终影响企业的生存和发展。在供应链竞争日益激烈的今天，采购作业已经上升到战略层面而更加受到企业的重视。
3 供应链管理条件下采购的特点
供应链管理的条件下的采购的特点有以下几个：
（1）主动性
原来的采购活动的目的是为了补充库存，没有主动性，从而造成生产的落后，并影响销售，使企业减少利润。在供应链管理的条件下，新型的采购表现为订单采购，这样能充分发挥企业的自主性和能动性。采购部门通过了解生产部门的制造订单来完成采购订单。这种形式的采购是根据内部客户需求直接产生的，能够及时满足生产需要，降低了库存成本，提高效率。采购根据客户的需求来产生订单，这样做能在短时间内取得很好的效果。
（2）融合性
在一般的采购中，企业与供应商的关系就是普通的买卖关系。除了在业务上的一种工作往来，他们之间缺乏必要的沟通，不能满足现代供应链管理的需要。解决的途径是企业通过与供应商建立友好的伙伴关系，这样做的好处是首先可以解决供应商的选择问题，不用花费更多的时间来精心挑选，因此可以省去很多麻烦；
其次能够实现零库存，降低库存成本，节约库存资金的占用，最大限度地实现节能、节效。
（3）整体性
物流管理和成本管理一样都强调整体性和功能。传统的采购管理只是片面地追求企业内部管理，实施外部资源管理只是达到零库存生产的要求。一味强调以自我为中心，以我为主，忽视了与其他人，如供应商的合作。供应链管理思想强调的是整体的利益，而不是局部的利益，一切从大局出发，不能只看眼前的利益，个人的利益，还要重视集体的利益。
4 供应链管理条件下采购成本控制
供应链管理条件下采购成本控制是一个系统工程，完善的信息管理系统和严格的采购制度是企业有效管理的前提条件，它们的作用是提供最新最全的信息，帮助企业做好成本管理，还可以和客户建立愉快的合作关系。同时还能够规范企业的采购活动，防止采购人员的暗箱操作。采购人员应该明确自己的职责，防止过度采购和采购不足现象的出现。还可以进行评估和测算，这样企业能够找到一些采购成本控制方法。
5 准时制采购介绍
准时制采购是一种新型的、先进的采购模式，它的主要内容是在一定的时间、一定的地点，以一定的数量和质量提供合适的物品。能最大限度地满足用户的需求，而且可以最大限度地减少不必要的库存和浪费。准时制采购，是供应链理论的产物，它对供应链管理的落实有现实意义。
准时制采购的实践模式主要是订单培养。订单培养体现了企业和用户的双向互动，企业和用户一定单位中心产生联系，订单的制定一定要符合实际情况。准时制采购的实践模式优点在于它能减少货物流通的次数，降低货物运转的费用，进而控制采购成本。实施准时制采购能使企业的库存降低百分之五十左右，同时最大限度地提高了供货的准时率，加快了生产周转速度，提高了货物的工作效率。
供应链下的成本管理始终是物流管理中面临的一个热点问题和难题，在科学技术和成本相关理论发展的今天，还有很多工作等待我们完成，现在物流技术的成熟也为成本控制提供了可操作的平台，而且随着时间的推移会更完善的。
参考文献：
[1]马士华.基于供应链的企业物流管理-战略与方法[M].北京：科学出版社，2005
供应链成本控制范文第4篇
采购成本作为产品生产成本的重要组成部分，对产品最终定价起着举足轻重的影响，从而进一步影响到企业对产品的市场定位和市场竞争决策。本文以供应链中采购成本的控制为切入点，通过对供应链采购与传统采购的区别概述，分析供应链采购存在的问题，并对供应链采购成本的具体控制措施进行分析，以期对供应链管理下的企业采购决策有参考借鉴之益。
关键词：
供应链管理；
采购成本；
控制
一、供应链环境下采购与传统采购区别
（一）采购目的不同
传统采购是为了保障库存材料的储备，以满足生产部门、销售部门等材料使用部门的需求，采购计划的决定性制定因素是库存材料的充足与否，工作重点在采购行为本身，对于采购行为控制严格，但缺乏部门间的信息沟通，容易造成采购行为带来的资本堆积。而供应链环境下的采购则不同，供应链环境中的采购行为大部分是据供应链下游客户的需求，通过制定相应的采购计划进行采购，具备一定的目的性，以下游的需求为主导进行采购，降低因采购行为而产生的资金堆积，不仅可以降低相关存货成本，增强采购活动的风险抵御能力，还可以有针对性的应对客户需求，形成优势互补。
（二）采购程序不同
传统采购十分复杂，特别是大宗采购，涉及到的招标、竞价等步骤过多。一方面，耗时较长，且因为双方合作的短期性导致采购材料品质难以保障，容易产生合同纠纷，而采购行为的工作效率直接影响到企业内部材料供给，由此产生的种种问题皆会影响到企业生产经营活动的正常进行；
另一方面，繁琐的采购步骤造成大额的资本浪费，但在传统采购模式中却无法避免。供应链环境下的采购，无须向市场上无数的供应商进行招标，仅对供应链内供应商进行采购，保持长期的供求合作使采购行为步骤便捷，一般除采购价款外无需过多的采购费用。另外，长期的战略合作关系使得供应商更为关注客户的满意度，注重双方互赢，商品质量自然得到保障。
（三）供需矛盾不同
传统采购环境中，供货方与购货方存在最大的矛盾停留在利益的竞争上，利益导向造成二者之间的矛盾无法被缓和，由于采购行为产生的纠纷较多，甚至部分企业因为采购行为产生的纠纷已经影响到了日常经营活动。而供应链环境下的采购行为将供货方与购货方的利益连接在同一条链条上，以战略合作方式共同应对市场变化，结合成为同一经济团体，共同竞争市场份额，应对市场风险，形成战略合作关系。
二、供应链环境下的采购管理问题
（一）供应链信息不对称
供应链环境中对信息的时效性和真实性要求较高，也就是说，供应链上供需双方必须要实现高度的信息资源共享，这是建立供应链的基础要求。但在实际工作中，供货方因为行业竞争激烈，往往会隐藏部分信息来保障自身利益的完整，并以该部分信息继续开拓新市场，而购货方往往不会完全依赖于固定的供货方，除去供应链上的供应企业，往往还会向社会上其他上游企业询价和采购，自然也就不会在供应链上共享全部信息。二者的互不信任导致供应链上的信息失衡，真实性和有效性受到各方质疑，形式上的战略合作关系难以深入，供应链失信往往会造成双方利益受损。
（二）采购质量难以保障
供应链环境中的采购行为是拉动，根据下游需求制定采购计划，属于订单驱动型。也就是说，企业在接到相关订单信息后才会制定相关采购计划，在零基存货的环境中去生产经营，这也就造成企业对于采购行为的过度依赖和对供应链上的企业过度信任，一旦供应链上游企业提供的材料存在质量等问题，必然会影响到采购方的生产经营活动，而零基库存的供应链管理理念则会造成本级企业无充足库存去弥补需求，一旦耽误订单需求方规定的交货期，会给企业带来高额的损失。
（三）供应链失信
目前，我国供应链存在的失信问题较为普遍，在理论性的供应链环境中，二者利益矛盾得到有效缓和，战略合作关系替换了原对抗关系，形成同一战略合作主体。但是，目前我国供应链大部分供需双方仅将对方看做短期合作企业，没有意识到双方战略合作、应对市场风险的意义，出于短期利益需求导致的供应链违约事件较多。失信事件直接损害整条供应链所在企业的根本利益，危害供应链稳定。本应在供应链环境下形成的综合竞争力和风险抵御优势，因为失信行为而荡然无存，相关企业往往还受到上游企业失信行为的影响，使自身利益和信誉受损。
三、供应链管理下的采购成本控制策略
（一）建立健全采购制度
在供应链环境下，供需双方企业虽然达成战略合作的共同意识，但是对于采购行为的发生却不能轻视，必须要建立一个完善的采购制度来保障采购行为的有序进行。订单驱动的采购行为要在制定好采购计划后才能进行，以采购计划作为采购成本的事前控制。采购过程中不得给予同一采购人员过多权限，赋予财务审计部门监督采购的权利，做到事中监督。完善采购岗位制度，明确岗位责任，方便在采购行为发生后出现质量等问题时，进行问责追索，做好事后控制。另外，要建立绩效考核制度，将采购人员的工作效率、质量等与其薪酬联系起来，贯彻落实绩效考核机制中的奖惩制度，达到督促采购人员、提升专业素养和工作质量的目的，最终辅助企业管理者控制采购成本。
（二）有针对性的选择采购方式
在供应链环境中，采购成本也是存在一定差异的，所以，对于采购方而言，要寻求符合自身具体情况的采购方法才能够有效的降低相关成本。对于大中型企业而言，处于供应链之上，并且拥有自己的采购部门，可以将一段时间内企业所需原材料进行汇总，交由采购部门进行集中采购，制定采购计划以及具体采购质量指标等集中在同一时间进行，降低采购行为的管理成本。对于小型企业而言，可以进行联合采购，将自身小订单参与到整体的联合采购需求之中，形成需求的共同体，增加采购行为的风险以及抵御能力和议价能力，从而降低企业的采购成本。
（三）完善供应商管理
供应商管理是企业控制采购成本的重要隐性因素，对于采购质量和效率影响重大。做到严格有效的供应商管理有以下几方面要点：一是供应商的开发要切实以企业需求为出发点，形成采购行为之前要对供应商的资质和信誉等进行多方位了解，分析其预期发展能力和发展前景，并以书面形式对其合作价值进行分析，提交管理者形成最终决策；
二是对于已形成合作关系的供应商，要在不伤害企业利益的前提下优化双方合作关系，构建和谐的合作空间，强化双方战略合作理念，减少采购摩擦，防范采购环节风险；
三是对于已形成合作关系的供应商要进行动态审查，对于本身难以满足企业采购需求或其他会带来高采购风险的供应商要及时终止合作关系，增强企业采购风险抵御能力。
四、结语
在市场化的经济环境中，成本管理越来越复杂，企业必须要认识到供应链对于企业精细化成本管理、强化成本核算的重要意义，管理层要认识到成本管理体系中的不足，并寻求完善的解决之策，建立健全供应链环境下的采购管理体系，增强供应链环境中的战略合作，以应对市场中的经营风险，以合作方式增强企业在市场中的核心竞争力，争取更大的市场份额，保障企业生存的基础，促进企业的稳定发展。
参考文献：
[1]李婧.战略管理视角下供应链环境中企业间合作博弈行为研究[J].物流技术，2014（19）.
[2]赵海宁.企业物流管理中的供应链模式与采购成本控制[J].中外企业文化旬刊，2014（02）.
供应链成本控制范文第5篇
内容摘要：本文在以往对链际竞争和房地产企业供应链成本研究的基础上，将链际竞争引入到房地产企业的供应链成本管理中。从房地产企业供应链成本构成的角度，分析了链际竞争对房地产企业供应链成本的影响，并构建了链际竞争下的房地产企业供应链成本控制模型。
关键词：房地产企业供应链成本 供应链成本控制 链际竞争
随着经济发展的全球化以及顾客需求的多元化，竞争已不再简单的是企业与企业之间的竞争，而成为供应链与供应链之间的竞争。Nagurne（1999）等人首次提出了供应链网络的竞争模型，利用变分不等式构建供应链网络均衡模型，模型通过介绍供应链中的不同决策者的独立行为和竞争行为，得到了系统达到均衡的条件。Dong（2005）等人通过对多层供应链网络在不确定情况下的多准则决策问题的研究，进一步深化了对供应链网络均衡模型的研究。房地产业为了提高成本管理水平，也开始涉足供应链成本的研究。张丽、李明启（2004）提出在电子一体化和商务经济的今天，企业已经很难依靠传统的成本管理方法，应将供应链管理引入房地产企业的供应链成本管理中。
链际竞争的概念
可以获取材料和服务的渠道有很多，其中由从事产品的设计、生产、加工、销售及后期使用维护等相关工作的商业实体构成的网络就是供应链经济。供应链经济是这些商业实体之间构成的供应链之间的生产力、竞争力以及市场地位的统一体，这些商业实体在供应链经济中以一个统一的整体发挥作用。因此，供应链经济就是由相互关联的供应链构成的一个网络，供应链经济中的供应链之间相互作用就形成了链际竞争。供应链之间相互竞争影响着供应链的成本，对于单独的一条供应链，我们可以通过供应链上各个企业之间的协同关系来控制供应链成本。然而，实际中的供应链往往是处于动态的相互作用中的，供应链之间的这种相互作用叫做竞合作用。
对于房地产企业而言，房地产企业的供应链长、经营管理复杂；
房地产企业价值与信息的传递都是靠内部与外部的双向交换，呈星状发散；
项目的投资决策、规划设计、材料采购、施工管理、营销、物业管理等过程是一种并行系统，开发商要考虑项目全生命周期中的所有因素；
企业内部资源有限，企业一般仅保留最具优势的核心业务，而把其他非核心业务外包。这些特征都决定了房地产企业供应链的复杂性，供应链与供应链之间的竞争必然会对房地产企业的供应链成本产生影响。
链际竞争对房地产企业供应链成本的影响
供应链成本管理作为一种跨企业的成本管理方法，其管理的范围延伸到了整个供应链上各个相关联企业的作业成本以及交易成本，从而达到优化和降低整个供应链总成本的目的。在分析房地产企业供应链成本时，可参照一般的制造企业，将房地产企业的供应链分为上游成本、房地产开发企业核心成本和下游成本。其中上游成本是保证项目建设的启动成本，包括土地开发成本、融资成本、勘察设计成本、招投标及谈判成本、材料采购成本、建筑安装工程费用及咨询成本等，上游成本所涉及的单位主要有政府、金融机构、设计单位、材料供应商、承建商、咨询机构等；
房地产开发企业核心成本包括前期工程费、规划费、基础设施费、管理费用、经营费用、税金等；
下游成本是指在销售及售后中所发生的成本，包括了销售成本、物业管理成本和客户服务成本，涉及的单位主要有销售机构、物业管理公司和客户。根据房地产企业的供应链成本分类，构建房地产企业供应链成本的构成模型（见图1）。
（一）链际竞争对房地产企业供应链上游成本的影响
房地产企业是围绕项目运营的，而项目对土地有着很强的依赖性，供应链核心企业—房地产企业为了获取土地，彼此之间的相互竞争对土地价格会产生影响。在项目的全寿命周期内，房地产企业必须有充足的资金作为后盾。在房地产企业资本链上，房地产企业的融资能力高低很大程度上决定着房地产企业能否低价获得资本从而在供应链的竞争中取胜。项目建设前期，设计阶段耗费成本占总成本费用的10%-20%，对项目建设期成本控制的影响为20%-30%。供应链之间的竞争促使房地产企业越来越关注项目建设的前期，对项目的勘察设计成本投入越来越大。
项目的建设期，从材料和人工方面来讲，与房地产企业相关联的上游供应商之间在进行产量竞争时会引起原材料及设备零部件的采购成本上升；
位于多条供应链的焦点上的供应商，多家房地产企业都从这个供应商取得原材料和设备，供应商借机抬价或者是供应商为满足多个开发商的需求，不断的扩大产能，从而引起原材料和设备成本的变化。同时，房地产企业的上游供应商之间为了获取市场通过扩大产能进行产量竞争，导致企业对人工的需求越来越大，间接引起人工成本的增加。房地产企业选择材料供应商的过程中，供应商之间的竞争会增加招投标成本的投入以及谈判成本的产生。从工程建设的角度，在项目的建设期，房地产企业通过业务外包政策，将工程发包，承包单位的实力及承包单位的成本管理水平都会影响建安工程费用的高低，为了保证项目的有效实施，房地产企业必须对承包单位各方面的能力进行了解，运用监理制度对项目的实施进行监督，这些都会增加供应链成本。
房地产供应链上的咨询成本是指在咨询单位对建设项目进行成本概预算、结算及其它相关的咨询服务时产生的各项成本，主要体现为咨询费用。随着咨询市场的日益发展壮大和咨询价格的公开性，大大的缩减了房地产企业咨询环节的供应链成本。
（二）链际竞争对房地产企业核心成本的影响
房地产企业核心成本包括房地产企业自身管理成本和房地产企业支付的开发成本。房地产企业的自身管理成本是房地产企业为组织和管理生产经营活动发生的各项费用，包括：管理费用、财务费用、经营费用和税金；
房地产企业支付的开发成本是在工程施工前和施工过程中为完成工程项目所发生的非实体项目的费用。众多的房地产企业之间彼此竞争，会引起房地产企业核心成本的增长。
（三）链际竞争对房地产企业供应链下游成本的影响
在项目竣工投入使用阶段，链际竞争对房地产项目的销售成本、物业管理成本的影响较大，房地产企业要想获得更大的市场份额，就选择较好的策划公司和物业管理公司作为合作伙伴，还要从服务及质量上赢得顾客的青睐，这需要投入较大的成本。链际竞争的条件下，提高自身也是一个非常重要的途径，房地产企业只有不断加强自身的管理，不断地增加对高科技人才的投入，才能赢得市场。
链际竞争下房地产企业供应链成本控制模型和措施
（一）链际竞争下的房地产企业供应链成本控制模型