高校教师的绩效考核是一个难题——教师工作的绩效难以量化，绩效考核又需要量化，找到一种协调两者关系的办法就成为教师绩效考核所要解决的问题。按照事业单位工作人员收入分配制度改革的设计，高校实行岗位绩效工资下面是小编为大家整理的高会工作业绩总结【五篇】,供大家参考。
高会工作业绩总结范文第1篇
【关 键 词】绩效考核 教师管理 事业单位 教学工作
高校教师的绩效考核是一个难题——教师工作的绩效难以量化，绩效考核又需要量化，找到一种协调两者关系的办法就成为教师绩效考核所要解决的问题。
按照事业单位工作人员收入分配制度改革的设计，高校实行岗位绩效工资制度，工作人员收入由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴构成，分为基本工资（岗位工资与薪级工资）和绩效工资两部分。基本工资体现所聘岗位的职责要求与本人工作资历，属于长期激励范畴。绩效工资体现一定时间内（如一个学期、一个学年）个人工作的成绩与效果，属于短期激励范畴。在高校，绩效工资只占教师全部工资收入的一部分，目的是建立以岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密相联系的、以绩效为导向的薪酬体系，这是高校教师绩效考核设计中应该考虑的前提条件。
一、高校教师绩效考核思路
公平考核教师绩效是实施绩效工资的前提，只有全面客观地对高校教师进行绩效考核，才能得到教师的认可并发挥绩效工资在调动教师积极性方面的作用，而这需要寻找一个正确的考核思路。
以岗位职责为基础，以业绩效益为对象。绩效考核是为了衡量教师是否履行了岗位职责和岗位职责履行得如何，进而对教师进行横向比较，分辨出教师现实表现的差别，达到鼓励先进、激励后进目的的活动。绩效考核不同于通行多年的工作总结。多年来，高校工作总结往往列出诸如思想表现、业务能力、工作态度、学术成果、出勤情况等一大堆内容，先由教师自我评价，然后评选很少比例的先进，而不问这些评价有无必要、与履行岗位职责之间有无关联性。这是一种只看投入、不管产出和只问过程、不计结果的评价方式，评价内容漫无目的，形式重于内容。绩效考核以产出为考核对象，不问你在照管“果树”方面下了多少功夫，只量“果树”结了多少果实，是一种典型的以结果论英雄的考核方式。在工作总结中，思想表现优，工作态度好，业务能力强，知识结构宽，可能综合评价为优，但在绩效考核中，如果没有体现出相应的业绩与效益，其结论可能是不称职。思想、态度、能力、知识本身并不是业绩与效益，而只是创造业绩与效益的条件。工作的目的是为了追求效果、收益，而不是为了无谓地消耗时间、精力、体力、财力。工作是因，绩效是果。绩效考核是对“果”的量度，不是对“因”的核定，这是绩效考核与工作总结的本质区别。
能量化则量化，不能量化则进行对比分析。有的认为，绩效工资就是计件工资，因此绩效考核就是如何“计件”，由于教师工作的不可量度性，因此就不能对教师进行绩效考核。这种认识的逻辑起点建立在绩效考核是精确量化这种狭隘的视野之上。实际上，绩效工资也不仅仅是计件工资，绩效考核并不是一定要用数学公式进行十分精确的计算，而是总体上使用对比分析方法，将工作对象的绩效划分为不同的等级，以此为基础分配奖金或是工资。不可否认，迄今为止，人类还没有找到对人们行动精确量化的办法，但并不影响人们对这些事物进行对比分析，正如人们无法精确测量两座大山的高度而却不影响人们对两者高低作出比较一样。教师绩效虽然有些方面不可量化，但也有些方面可以量化。不可量化的绩效又是可以比较的，有比较就有鉴别，这也是符合科学精神的。教师绩效考核的基本思路应该是能量化则量化，不能量化则进行对比分析。比如，在教学方面，上课时间是可以量化的，授课质量是可以比较的；
在科研方面，的多少是可以量化的，质量经过内行专家的分析是可以比较的。采取量化与对比分析相结合的办法考核教师绩效符合当前科学发展水平，具有一定的操作性和合理性。
考核过程公开透明，结论力求得到教师公认。绩效考核关系到教师切身利益，应该在充分发扬民主的基础上，做到考核标准、考核办法、考核结果公开。教师绩效考核的目标不是追求结果的绝对公正，而是只要得到教师普遍公认即可。因此，考核标准、考核办法应该在充分征求各方面意见基础上制定，根据考核标准与考核办法，任何人都可以对某位教师的绩效得出结论，避免领导内定、人为操作的可能，这是保证绩效考核得到公认的基础，即大家共同制定“游戏规则”，依靠规则“分出输赢”，“输了”也心服口服。绩效考核可以进行民主测评，但这种民主测评应该反映绩效情况。实践证明，追求民主测评参与人数的数量，不注重民主测评的质量，容易发生某些庸俗化倾向。绩效考核中的民主测评，参与人员应该严格限制在对考核对象有充分了解的人员范围之内，以保证民主测评的真实性。从提高效率、保证公平的目的出发，上级考核下级应该成为绩效考核的基本手段。
二、高校教师绩效考核指标
教师工作职责一般分为教学、科研、社会工作三部分，教师绩效也体现在教学、科研、社会工作三方面。分别考核教师三方面的绩效并综合起来，即可形成教师绩效考核结论。
（一）教学绩效。教学绩效包括量与质两个方面。教学的量以“硬课时”为准，不应考虑将其他非授课工作折合为教学量，以保证客观公正，避免人为操作引发不公平。教师一个学期未承担教学任务而承担其他工作任务的，比如到企业实习、编写教材、进行调研等，在此段时间内不应进行教学绩效考核，而应进行工作绩效考核。教师兼任教研室主任等管理职务，应该规定教学与管理之间的比例，分别进行教学绩效考核和管理绩效考核。
教学绩效的质，可分为优秀、良好、一般、差等级。等级的确定应该形成一系列的评价指标，采取同行评价为主、教务部门评价为辅、兼及学生评价的办法，尽可能全方位进行评价。教学质量考核应该建立教学质量评价制度，保持一定的频次，避免“一考定结果”，尽可能客观反映情况，使教师心服口服。
（二）科研绩效。科研绩效同样包括量与质两个方面，同时包括学术论文和科研项目两部分。
学术论文可以从的数量、所发论文刊物等级进行考核。为了避免过分追求数量的情况，可以将考核结果分为若干等级，比如突出、良好、称职等。分出等级的具体办法，由教师共同讨论、民主决定，得到多数教师认可。
科研项目可以从获取的渠道（比如部级项目、部级项目、省级项目、局级项目和一般项目等）、投入经费、协作程度等方面进行考核，分为相应的等级。科研项目的考核非常复杂，考核的目的不是对科研项目的价值作出准确定位，而是对教师承担的科研项目所体现出来的经济效益与社会效果进行对比，反映教师在科研方面的成绩与效益。
科研绩效考核争议最大的是如何确定科学价值。我们认为，在绩效考核中不应纠缠这个问题，科学价值问题应放在专业技术职务评审中解决。只要专业技术职务反映了教师研究的科学价值，就等于承认了教师科研方面的绩效。这种认可，一般体现到竞聘更高一级的岗位当中，由此获得更多高的岗位工资，保持着长期激励的效果。
（三）社会工作绩效。教师的社会工作包括教学与科研之外的所有方面，如服务于社会，为企事业单位提供技术支持，参与学校管理，指导培养新聘教师，参加集体教育管理活动等。这是教师履行岗位职责不可缺少的部分。由于社会工作涉及面广，事务相对繁杂，其工作成绩与效果难以量化，可本着不能考量产出就考量投入的办法进行对比分析，并适当量化。比如，参加会议和集体活动的次数，参加社会活动的时间，为企业提供技术支持所取得的效益，参与学校管理所提合理化建议被采纳的数量，指导新聘教师的多少与所指导教师的进步幅度等，按照不求精确计算、只求分出类别的思路，将教师的社会工作方面的绩效分为若干等级，就可以达到调动积极性的目的。
三、高校教师绩效考核的校正
（一）教学、科研、社会工作各占比例的校正。在绩效工资分配中，这三个部分绩效在总绩效中各自所占比例影响到教师在三项工作之间的精力分配，应该根据高校实际情况确定，比如5：3：2、6：4：1、7：2：1、8：1：1等。总的来讲，教学绩效所占比重不应低于50%，毕竟培养人才是高校主要任务，但也不排除少数教师把主要精力用于科研方面或在某一个时间内用于科研方面。这种比例应该根据在调动教师积极性方面所出现的偏差进行调整，以对教师工作投向进行正确引导。
（二）各门课程换算关系的校正。高校所开设课程众多，课程之间差别很大，在课时计算当中不可能采取一种办法，需要区别对待。文化基础课、专业基础课、专业理论课、专业实践课、实习课、实验课、体育课、野外课、新开课、有作业批改的课等等如何进行比较，一般是制定相应的课程系数（比如以专业课为标准，其他课程的系数分别为0.3、0.4、0.5、0.6、0.7、0.8、0.9、1.2、1.4等），使各门课程教师之间达到心理的平衡。同时，班容量也要有所区别，30人的班，60人的班，100人的班，在课时计算时也不能一律按一个班对待，如何计算，也要得到教师公认。
（三）对额定工作量与最高工作量的校正。绩效考核建立在岗位职责之上，考核目的是为了衡量教师是否履行了岗位职责以及履行岗位职责的优劣程度。因此，考核之前应该确定教师在教学、科研、社会工作方面的额定工作量，完成工作量与额定工作量之比即为教师的绩效。比如，如果规定教师每周额定课时为12，学年额定课时即为480（学年按40周计算），教师甲完成了620课时，教师乙完成了240课时，从教学量的角度看，教师甲的绩效为150%，教师乙的绩效为50%，如果再与教学的质相配合，则可反映出教师甲和教师乙在教学绩效方面的差别。科研工作、社会工作都应该规定额定工作量，然后再进行考核。额定工作量可从实际出发不断进行调整，保证多数教师能够达到。许多高校对教师最高授课量进行限制，比如不超过额定工作量的20%、50%等，这有利于引导教师全面履行岗位职责，注重提高学术水平和研究教学改革，保证教学质量，也避免教师过度劳累而影响健康。
（四）综合绩效的校正。综合教师绩效三个方面和校正因素，可以得出高校教师绩效考核的计算模型和综合量化指标。总的来讲，高校教师总绩效为教学绩效、科研绩效和社会工作绩效之和。
高会工作业绩总结范文第2篇
关键词：科技期刊；
编辑；
职业韧性；
工作绩效；
相关性；
预测作用
1对象与方法
1.1对象
对广东省科技期刊编辑进行问卷调查。纳入标准：从事编辑工作；
就业期刊类型是科技期刊，如省级科技期刊、中国科学引文数据库（CSCD）来源期刊、中文核心期刊和中国科技论文统计源期刊；
知情同意，愿意配合本次调查。排除标准：从事编务或排版员工作；
从事报纸、图书和音像制品等非科技期刊编辑工作。
1.2方法
1.2.1调查工具
（1）调查资料包括编辑的性别、年龄、学历、职称、编辑工作年限、期刊级别。（2）职业韧性量表[4]，有12个条目共3个维度，成就目标有5个条目、调整适应有4个条目、探索精神有3个条目；
采用Likert6级评分法，总分范围12～72分，得分越高说明职业韧性水平越高。本研究测得量表总Cronbach’sα系数为0.895。由于各维度所含条目数不一致，采用得分指标[5]来评价各维度得分水平。（3）工作绩效问卷[6]，有13个条目共3个维度，工作奉献维度有3个条目，任务绩效维度有5个条目，人际促进维度有5个条目，总分13～65分。得分越高说明工作绩效水平越高。本研究测得工作绩效问卷总Cronbach’sα系数为0.889。
1.2.2调查方法
2017年6月20—30日，采取现场调查和网络2种方式，共发放问卷120份，回收有效问卷103份，问卷回收有效率85.83%。
1.3统计学分析
采用SPSS20.0进行分析，采用Pearson相关分析，多元线性回归分析，检验水准为α=0.05。
2结果
2.1基本情况
103名广东省科技期刊编辑，男33名，女70名；
年龄：18～29岁19名，30～39岁65名，40～49岁15名，≥50岁4名；
学历：大专及以下2名，本科46名，硕士有45名，博士有10名；
职称：编审3名，副编审11名，编辑68名，助理编辑14名，无职称7名；
编辑工作年限：＜5年34名，5～＜10年37名，10～＜15年24名，15～＜20年4名，≥20年4名；
期刊级别：北大核心科技期刊25名，非北大核心科技期刊78名。
2.2广东省科技期刊编辑职业韧性和工作绩效得分情况
科技期刊编辑职业韧性总分为56.93±7.36，得分指标为79.07%，处于中等偏上水平；
科技期刊编辑工作绩效总分为55.52±5.76，得分指标为85.42%，处于中等偏上水平；
职业韧性和工作绩效各维度得分。
2.3广东省科技期刊编辑职业韧性和工作绩效的相关性分析
职业韧性总体与工作绩效总体呈正相关关系（P＜0.01），表明职业韧性水平越高的科技期刊编辑，其工作绩效水平越高，职业韧性与工作绩效显著相关。职业韧性各维度与工作绩效各维度呈正相关关系（P＜0.05）。
2.4广东省科技期刊编辑职业韧性对工作绩效的预测
作用以工作绩效为因变量，以职业韧性各维度为自变量，进行多元线性回归分析。结果显示，成就目标、调整适应进入回归方程，提示成就目标、调整适应对工作绩效均有预测作用（P＜0.05），解释了工作绩效总变异量的33.90%。
3讨论
3.1广东省科技期刊编辑职业韧性有待加强
科技期刊编辑职业韧性，即科技期刊编辑在遭遇与工作相关的挑战、压力及困难时对外部的积极响应[2]。本次调查结果显示，科技期刊编辑职业韧性得分指标为79.07%，处于中等偏上水平，有待进一步加强。说明部分科技期刊编辑职业韧性较脆弱，当面对工作困难或挑战时对出版和科研工作缺乏信心与热情，这种不良工作状态长期持续，较易导致科技期刊编辑工作幸福感和个人成就感降低，甚至出现职业倦怠、离职或转行的现象[7]。科技期刊编辑职业韧性较脆弱原因分析：首先，工作压力较大，大部分科技期刊编辑并非出版专业出身，尤其是医学期刊编辑毕业于医学专业[8]，缺乏出版专业基础知识和实践业务能力。其次，有一定科研压力，随着科技期刊之间的竞争日趋激烈，无论是期刊编辑间评优还是职称评审[2]，科研成果尤其是科研数量和层次成为科技期刊编辑评价的核心要件，如发表的论文论著和申请成功的科研项目，与科技期刊编辑评优、职称评审和科研成果紧密挂钩，使得科研基础相对薄弱的编辑感到较大压力，甚至部分青年编辑耐不住学术研究寂寞和成果积累的时间[9]，也使得部分科技期刊编辑失去本来的科研乐趣和价值感。
3.2广东省科技期刊编辑工作绩效有待提升
本次调查显示，科技期刊编辑工作绩效得分指标为85.42%，处于中等偏上水平，有待进一步提升。说明部分科技期刊编辑工作绩效水平并不高，究其原因，一方面根据科技期刊编辑工作内容和特点，同时考核指标较多，考核期刊编辑品德、能力和业绩[10]。另一方面，根据编辑工作环境特点，编辑面对工作压力、困难及挑战也越来越大，当今移动互联网、大数据及云计算等技术迅速发展，处于“互联网+”时代、数字化的革命，不仅要求科技期刊出版升级，也对科技期刊编辑的计算机技术与互联网思维提出更高要求[11]，要求科技期刊出版编辑力提升，从编辑的职业素养角度出版编辑力包括策划力、选择力、资源整合力、组织力、加工力、媒介融合力及创新力等综合职业能力[12]，在媒体融合背景下科技期刊编辑的计算机技术能力、互联网思维及职业能力高低直接影响其工作绩效。
4建议
4.1提升广东省科技期刊编辑成就目标以提高其工作绩效
本次调查结果显示，成就目标维度与工作绩效总体呈正相关关系（P＜0.05），成就目标对工作绩效有预测作用（P＜0.05），说明编辑成就目标维度得分越高，其工作绩效得分越高。提升策略包括以下几方面：首先，编辑个人需增强自我职业效能感，编辑职业自我效能感水平较高，即使在工作困境和挑战面前也相信自己有能力解决问题并胜任工作，并善于自动学习借鉴他人工作经验，为了达到自己职业目标[13]，不但较好完成本职工作同时帮助同事，对期刊发展出谋划策，提出建设性与实用性的意见，在完成任务绩效同时提升人际促进和工作奉献水平。其次，组织或单位需给予编辑工作安全感，个体需要一份提供薪水的工作来维持其生存，对工作存续性处于风险之中或受到威胁产生的无力感与不良情绪体验，会导致个体和组织的工作绩效降低[14]。工作安全感是编辑对工作稳定性和持久性的良好感知，为了实现自己职业目标并在事业上有所成就，提升职业自我效能感[15]，同时编辑对工作更勤勤恳恳、兢兢业业，也会对同事帮助、期刊发展更为积极主动，不但提高任务绩效同时提升人际促进和工作奉献水平，最终提升工作绩效水平并在现有工作岗位上有所成就达到自我实现需求。
4.2提升广东省科技期刊编辑调整适应以提高其工作绩效
本次调查结果显示，调整适应维度与工作绩效总体呈正相关关系（P＜0.05），调整适应对工作绩效有预测作用（P＜0.05），说明科技期刊编辑调整适应维度得分越高，其工作绩效得分越高。提升策略包括以下几方面：（1）科技期刊编辑需增强心理韧性，高水平心理韧性编辑在工作上面对应激或困难时能较好调整自己情绪，并能使用幽默、放松的技术和乐观的想法来培养积极的情绪[16]，良好的心理调节能力和应对能力[17]，能够减轻工作压力，主动学习新的知识与技术，使编辑主动承担自己工作范畴以外的任务，与同事协调合作并帮助同事，对工作有持之以恒的热情，能有效处理工作压力或紧急事件，进而提升其工作绩效。（2）期刊领导者或管理者提高科技期刊编辑职业心理资本[18]，是促进个人成长和绩效提升的心理资源。期刊管理者需帮助与鼓励编辑努力提升内在的积极心理能力，培养编辑在职业中潜在的自信、乐观、韧性、创新、合作等正向能力[19]，同时期刊管理者或领导者需给予编辑精神上的关怀、认同、成长空间、自我实现等有效支持途径，让编辑能在组织中不断成长与发展，领导和同事的理解与支持可以促进编辑在工作中应对各种压力和挑战，不断调整适应工作并积极挖掘自身的潜能[20-21]，让科技期刊编辑在媒体融合背景下始终能维持长期的竞争优势，提高个人及组织工作绩效促进期刊长远发展。
高会工作业绩总结范文第3篇
国网辽宁葫芦岛供电公司（以下简称“公司”）成立于2007年1月，由原两锦供电公司分立，以锦西县供电公司为基础。成立之初的葫芦岛供电公司电网结构、装备水平等硬件建设落后于辽宁省电力有限公司（以下简称“省公司”）所属其他13个供电公司水平，干部员工队伍绩效观念相对落后，员工队伍结构不尽合理，员工能力素质亟待提高，是典型的新公司老队伍。随着公司的发展，人力资源管理方面的难题逐渐凸显，健全全员绩效考核体系，成为公司**发展难题、实现赶超跨越的重要课题。国家电网公司“三集五大”体系建设的实施，实现了供电企业管理方式的历史性变革，也为公司全面推进绩效考核创造了空前的历史机遇。
研究方案与组织实施
2011年初，为全面推进全员绩效考核工作，提升公司干部员工对全员绩效考核工作的认识，公司班子成员带队分别深入基层班组调研，采取座谈和发放问卷等形式倾听干部员工的意见和建议。开展初期，员工有抵触思想，部分基层单位领导存在畏难情绪，工作标准制定失之于宽，考核标准量化指标少，评价方法粗放，出现了“轮流坐庄”“平均主义”的现象，使绩效考核工作流于形式。如何使绩效考核工作在基层单位得到实际应用，成为公司发展的重要难题之一。
为解决上述问题，进一步深化全员绩效管理，公司充分发挥党政工团组织的不同作用，通过动员，开设专题网站和培训考试等形式向广大干部员工广泛宣传推进绩效考核的重大意义，再由人资部牵头按省公司有关要求制定公司绩效考核实施方案（草案）。公司先后两次召开班子会议进行专项研究，并在征求职工代表意见后确定了公司绩效考核实施方案（试行）。方案中明确规定了“试点先行、分期推进、总结提升”的总体实施步骤，为促进绩效考核工作在基层单位的落地指明了方向。
试点先行
变电运维专业绩效指标较容易量化，安全责任和工作质量有明确标准，易于判断。公司按照“绩效考核工作基础好、干部员工队伍素质较高、工作质量和效率指标易量化”的原则，经过研讨，确定了以检修公司变电运维专业为试点，于2012年开始正式推进全员绩效管理工作。
检修公司变电运维专业现有297名职工，平均年龄43.88岁。生产专业化整合以后，管辖变电站数量由原来的23座增至目前的82座。变电运维人员安全责任增大，全天候处于应急状态，员工工作压力增加，工作积极性受到一定影响。为扭转上述局面，变电运维专业以试点单位为契机，采取“正激励，树正气，细分解、严考核”的12字考核方针，将绩效考核工作全面推开。其做法主要有以下几个方面：一是领导重视，员工参与。变电运维专业领导充分重视绩效工作，成立绩效管理委员会，制定并经职工代表审议通过了《变电运维专业员工绩效管理实施细则》，并以手册形式下发至各班组，为绩效考核的实施奠定了基础。二是分层管理，分类考核。针对不同岗位的人员采取了分层分级的考核模式，对管理人员和各运维班班长采取目标任务制的考核方式；
对一线员工采取工作积分制的考核方式。三是正向激励，落实应用。变电运维专业在开展初期将月度奖励的1/3作为绩效奖励，根据计划检修、异常处理工作票及实施安全操作的项数确定考核分数，每月根据班组内所有成员的得分情况兑现月绩效奖励，月度最高与最低绩效奖励差异幅度在750元-1500元之间，形成了多劳多得的正向分配机制。2012年，变电运维专业共奖励2069人次，奖励金额达186.8187万元；
处罚638人次，处罚金额达14.7万元，会干、能干、多干的运行人员收入有所增加，员工工作热情得到了提升，学习业务技能的积极性空前高涨，“两票”编写执行正确率明显提高。
分期推进
公司对试点单位存在的问题与取得的经验进行了认真总结，同时对不同专业的适用性和主要矛盾进行了具体分析，并提出了分期推广的差异化解决方案。
（1）适用性分析。公司主要从员工认同程度、工作标准评价、流程是否顺畅、员工工作态度转变等方面对试点单位的实施效果进行了全面评价，总结出试点单位存在的问题：考核结果依赖于完善的指标体系和评价标准，偏宽和偏严误差难以避免；
部分低绩效员工由于自身年龄、能力和素质等方面的限制，完全靠自己去改进绩效存在一定的困难；
正向激励力度较大，出现了奖金总额不足的现象。
针对以上现象，公司提出相应的解决措施：一是考虑增加“指标改进”积分项，鼓励员工深入参与绩效管理，及时提出指标改进建议，确保指标与评价体系贴近工作实际，切实反映工作绩效。二是拓宽结果应用渠道，将考核结果应用于培训需求确定工作，帮助低素质人员提升业务技能水平。三是引入A、B、C、D强制分布制度，根据员工绩效得分确定考核等级，再根据考核等级兑现相应绩效薪金，充分缓解了奖金总额不足的问题。
（2）分期推进。在充分总结试点单位经验的基础上，在公司各基层单位范围内进行全面推广，主要采取措施如下：组织召开绩效管理交流会，加大各单位的交流学习力度，充分发挥试点单位的示范带头作用；
鼓励各单位在借鉴试点单位成功经验的同时，结合自身工作实际，对试点单位工作进行过程纠偏，增强了考核的适用性和可操作性，以营销专业为例，营业员和收费员的工作项目量化标准与生产专业有所差别，需要进行差异化处理；
制定《葫芦岛供电公司绩效管理工作评价办法》，将绩效管理工作完成情况相关指标列入企业负责人业绩考核进行排名，确保全员绩效考核在基层单位得到全面落实。
完善提升
（1）注重拓宽结果应用。完善提升阶段，公司在充分调研与测算的基础上进一步拓宽了绩效薪金分配的范围。首先，将考核结果应用从传统的仅与月度绩效薪金挂钩，拓展到应用于线损奖励、春秋检奖励等多个专项奖励，同时作为兑现年终奖励的重要依据。其次，增加绩效薪金的总体比例，将绩效薪金总额从职工总收入的19.9%调整到职工总收入的44.2%，进一步强化考核结果应用于薪酬分配的力度。第三，实行考核结果“双挂钩”办法，将绩效经理人的考核等级作为确定组织绩效薪金和组织内全体职工绩效薪金总额的依据，确保了组织目标与员工目标的充分一致。此外，逐步将考核结果应用于升迁竞聘、评先评优、人才选拔、教育培训和职称评定等多个方面。
（2）注重及时沟通反馈。按照公司《绩效经理人管理办法》，建立绩效沟通反馈机制。由绩效经理人根据员工的工作业绩按月编制绩效改进计划、分类实施“集中式”和“点单式”沟通辅导，及时掌握员工思想动态，帮助员工分析业绩落后的原因，与员工本人共同制定改进措施并监督其执行；
鼓励业绩好的员工进行工作创新与业绩再提升，要求整个过程填写《月度绩效沟通记录表》留存，以确保与员工之间的沟通持续有效，达到了提升员工绩效的目的。
（3）注重过程监控透明。对各单位考核过程进行监督和管控，建立业绩考核“两会一板”制度。即月度考核平衡会，考核情况网站通报，重点指标月例会分析制度，不断强化对考核过程的管控，保证考核过程透明、公开和公正。引入信息化管理手段，明确绩效信息系统操作时间与各环节运转流程，运用“统计分析”功能对各单位合约签订情况和班组积分录入情况进行监控，确保考核执行“不打折”，防止“假指标、虚考核”现象，在提升管理效率的同时，实现对各二级单位考核过程的全面监控。
（4）注重与全面建设“三集五大”体系相结合。公司利用“三集五大”体系建设的契机，结合职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制建设，优化中层干部结构，择优任用大检修、大营销等重要部门的中层干部；
先行公布各管理机关及部分业务实施机构岗位待遇，提出岗位应聘标准，制定岗位职责和绩效评价指标，再通过公平公开的竞聘上岗机制将符合条件的人配置到适合的岗位上，机关和业务实施机构一般管理岗位平均年龄下降了2.06岁，大专及以上学历人员比例达到97.22%。这一做法转变了不同岗位员工在绩效考核过程中互相攀比的局面，为全员绩效管理的实施带来了新的机遇。
实施效果综述
绩效管理工作实施以来，公司的安全生产基础进一步夯实，2012年共处罚安全违章10.28万元，通报表扬奖励4.6万元，有效遏制了违章行为的发生。成功应对台风、暴雨等恶劣天气，圆满完成“两会”、高考、全运会等重大保供电任务。经营管理水平显著提升，在经济增长乏力的环境下，售电量同比增长5.9%，公司综合线损率完成5.68%，优于省公司年计划指标0.01个百分点，营销电费回收率实现100%，优质服务投诉率同比降低10%，公司获省公司“纠风和行风建设标兵单位”。员工的争先创优意识空前高涨，业务技能水平大幅提升，涌现出一批优秀专家人才和业务骨干，“强党性、提素质”知识竞赛和变电、输电、物资、人力资源等多个专业调考成绩在省公司名列前茅。
基于上述分析，结合变电运维专业实际案例，我们总结出一套促进绩效考核在基层单位落地的有效方法。具体实施过程如图1。
探索实践中的几点经验
（1）领导重视、强力推进是关键。绩效考核工作实际上是“一把手”工程，行政正职要有坚决推进绩效考核工作的决心和勇气，健全组织保障体系，及时解决绩效推进过程中的问题，倾听干部员工反映的意见和建议，建立信息返馈机制，不断完善考核指标体系，化解矛盾、维护员工队伍稳定。
（2）广泛宣传、转变观念是前提。通过有效的宣传形式转变员工思想观念，提高员工对绩效考核工作的认识，使其从不赞成到积极配合，从思想上接受到行动上支持，最大程度减少阻力，保证绩效考核工作的顺利实施。
（3）健全体系、员工参与是基础。健全完善制度体系为绩效考核工作的开展提供有力支撑，科学量化的指标和评价标准体系为准确评价员工绩效提供依据，而在此过程中员工的参与显得尤为重要。确保在制度、标准的制定过程中员工充分参与，目标设定时与员工互动获得认可，坚持公平、公正、公开的原则确保员工认可，并层层签订绩效合约，促进绩效考核工作的实际应用。
（4）正向激励、落实应用是重要环节。绩效考核的激励与约束作用最终通过各项应用策略来体现，结果的应用相当于对员工达到某种标准的承诺，因此在考核结果的应用上不能打折扣，应按照约定给予相应的奖励、晋升或培训等，并将其立即付诸于行动。如果员工发现企业没有按照约定兑现承诺，那么绩效考核对员工就会失去作用，使考核流于形式。需要注意的是，采用以正向激励为主导的分配方式，能够充分调动员工的工作积极性，其激励效果更为明显。
（5）与全面建设“三集五大”体系相结合是重要机遇。抓住全面建设“三集五大”体系契机，利用组织机构和职能调整、岗位竞聘，优化机关人员结构，9名素质高、能力强、有群众基础的年青干部竞聘到中层干部岗位，通过考试、考核、答辩，54名有基层经验的本科毕业生进入机关管理职岗位，公司重要职能部门领导、重要管理岗位人员实现新老平稳交接，为公司机关高效运作奠定了基础。
高会工作业绩总结范文第4篇
关键词：绩效管理；
促进；
企业发展
Abstract：
Performance management is a strategic tool to help companies achieve their overall goals， while guiding the behavior of employees in line with business requirements. With the rise of the knowledge economy in the face of competition from domestic and international markets in the face of rapidly changing information and technology innovation， faced complex market demand， competition between enterprises， only reasonable and effective performance management system was will improve the market competitiveness of enterprises， the success of development.
Keywords：
performance management；
promotion；
Enterprise Development
1.效管理体系及目标设定
企业的绩效管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必需要适应企业环境的改变，才能发挥最大的功效。在绩效管理制度的设计上，必须满足以下要求：在系统上，能体现出机构绩效（即该分、子公司责任人的绩效）和岗位绩效的有机结合；
在内容上，体现与企业战略目标的紧密结合；
在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理；
在方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理；
在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对企业未来发展的规划。
企业绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各分、子公司/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。各分、子公司责任人对机构的整体绩效负责。股份部门主管及以上，基层科室主管及以上的岗位关键绩效指标考核，由分、子公司责任人与他们签订绩效合同。其余岗位均采用行为规范考核方式。
2.绩效目标设定的步骤
对于企业来说，每年的绩效目标设定是根据上级主管部门对股份公司董事长的任期考核要求，来确定公司年度经营目标。由股份公司领导层召开办公会议讨论如何落实年度经营目标，明确制定公司年度经营目标，并落实到分管副总、机构负责人及各相关负责部门。依据公司的年度经营目标，股份各部门及各分、子公司制定自己的年度工作计划，并将目标层层分解到科室、班组。
股份公司各部门及分、子公司分解的年度工作计划，经过总经理办公会审议批准，由股份公司经理与各部门、各分、子公司签订绩效合同。绩效合同必须明确以下内容：一是年度工作重点、相关部门间的配合指标；
二是本次绩效考核期内负责人的主要考核指标（指标权重、目标值、评分标准）；
三是责任人签订绩效合同的时间进度安排。
3.绩效合同签订的双方隶属关系
按照“统一部署，分级管理”的原则，各岗位直属上级是该岗位考核人。股份公司董事会是股份公司高层管理人员的直接考核机构，股份公司董事长及总经理是各分、子公司负责人的考核人（一般由分管副总经理代为履行考核人职责），最终考评意见经董事长及总经理决定考核结果的总体平衡。股份公司各职能科室负责人的考核由其分管副总经理担任考核人，最终考评意见经董事长及总经理决定考核结果的总体平衡。分、子公司职能科室，其绩效目标的设定由其分管领导与其签订绩效合同。
4.绩效过程控制与分析
绩效监控体系由机构绩效监控和管理岗位绩效监控、普通岗位绩效监控组成，考核双方按照绩效目标定期检查阶段性工作计划和实际有无偏差，并分析偏差原因、及时制定改善方案，从而保证目标最终实现。
总经理工作部和计划运营部是机构绩效监控的组织机构，负责起草、汇总公司的月度、季度、年度经营业绩分析报告，报公司领导审阅；
负责与各专业部室平衡各专业的改善建议，确保公司整体经营目标的实现；
协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。财务部、生产技术部、安全监察部等各专业部门对基层的经营业绩进行过程监督并定期提交专业分析报告；
寻求公司发展中的创新、成长类目标。
管理岗位绩效监控主要针对股份公司各部门负责人，分、子公司各科室负责人。结合责任人的绩效合同、月度工作表现，每月分管领导与责任人进行沟通，对责任人上月绩效表现进行总结。
普通岗位绩效监控是对普通岗位行为规范进行监控。对于专业管理、技术岗位、生产运行岗位，行为规范是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准。
5.绩效考评及结果应用
绩效考评的目的在于客观评价员工的工作业绩及综合表现，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略目标。同时促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神，驱动员工积极创造价值，形成良性循环。
股份公司高层管理岗位的绩效考评由董事长、总经理考核。能力考核由同级、下级、上级综合评价得出考核成绩；
每半年度进行业绩测评，年度进行一次综合考评。考评内容主要依据每年一签的绩效合同为主体内容，同时兼顾合同以外的其他工作内容。在一年的考核期中，每季度由上级领导对被考核人季度工作业绩进行沟通，在半年度时，由总经理对被考核者通过书面形式从德、能、技、勤四个方面进行评价，然后由董事长进行最终平衡。绩效考评内容与被考核者年薪考核部分直接相关。
股份公司各部门责任人的绩效考评由直接上级领导考核；
能力考核由同级、下级、上级综合评价得出考核成绩。每季度进行一次绩效测评，每年进行一次年度综合考评。考评内容主要依据每年一签的绩效合同为主体内容，同时兼顾平时上级安排的其他工作内容。年度绩效考评结果作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放、培训等工作的依据。
股份公司各部门科员岗位的绩效考评主要依据岗位行为标准为依据，由直接上级领导考核。考评内容与被考核者绩效薪酬直接相关。
分、子公司经理的绩效考评由股份公司分管副总担任。股份公司分管副总每月听取下属基层分、子公司经理经营业绩汇报；
每季度由分管副总进行一次绩效考评，每年进行一次年度综合考评。考核指标主要是股份公司年度经营计划、绩效合同，及董事长、总经理、主管领导安排的工作内容。绩效考评结果与被考核者绩效薪酬直接相关。
6.绩效管理体系维护
在绩效管理系统实施后，必须有一套相应的系统维护机制，以确保指标体系的有效性。绩效指标体系的调整需要有一个自上而下及自下而上的双向机制作保证。关键绩效指标的维护原则：一是关键绩效指标变更由人力资源部定期组织各机构根据具体业务情况需要进行调整，各机构将调整后的结果交由人力资源部备案；
二是任何对关键绩效指标的修改必须有绩效合同原件作为归档依据；
三是当有考核双方对行为规范考核方案以及考核结果无法达成一致意见时，可以要求上级主管人员进行协调处理。
高会工作业绩总结范文第5篇
关键词：事业单位 绩效工资 改革
中图分类号：F244 F234.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）03-185-02
在义务教育学校、公共卫生和基层医疗事业单位实施绩效工资改革的基础上，山西省其余事业单位的绩效工资改革也于2011年10月起正式启动，涉及全省80多万事业单位的工作人员。
按照《山西省人民政府办公厅转发省人力资源和社会保障厅、省财政厅关于山西省事业单位实施绩效工资指导意见的通知》（晋政办发【2011】74号）文件的精神，事业单位要按照上级要求实行岗位绩效工资制度，建立新的适合事业单位发展与岗位要求的绩效工资制度，即事业单位员工的工薪与其工作业绩和表现以及岗位职责相联系的薪酬分配制度。目前“政策入轨”部分的工作已经进入尾声，也就是说山西省最后一批事业单位绩效工资制度的改革已经迈出了第一步，由于该制度涉及因素具有“广、多、杂”的特性，深入的改革将会是一个长久的过程。在这个过程中，学者和工作人员还要不断地进行交流探讨，根据各单位实际，以发现问题，及时解决问题，尽快地完成该项制度的改革。
一、事业单位绩效工资改革的历史沿革及意义
随着我国经济社会结构、经济成份、组织形式、就业和分配方式等日趋多样化，对提供各种社会公共服务的事业单位也提出了更多的市场化发展要求。过去事业单位沿用行政机关高度集中的工资制度，已不适应市场经济条件下按劳分配发展的需要，严重阻碍了事业单位激发活力和提高服务质量及水平。为此，1993年国家在事业单位实施了专业技术职务等级工资改革，职工的水平、能力、贡献等主要通过专业技术职务进行薪酬分配，取得了事业单位工资从行政机关工资制度中分离出来实施。2006年完善了事业单位工资由岗位工资、薪级工资和绩效工资构成的管理办法，为事业单位进一步深化改革奠定了基础。现在虽然岗位工资、薪级工资已实施三年多，但绩效工资还没实施，过去专业技术职务等级的“含金量”，已不能充分体现个人的工作能力和业绩，严重制约了职工干好本职工作、提高服务质量的竞争意识；
制约了事业单位调动员工积极性，提高服务质量和水平。总理2009年9月2日主持召开国务院常务会议，决定我国事业单位实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制。并确定分三步展开：第一步从2009年1月1日起在义务教育学校实施；
第二步从2009年10月1日起配合医药卫生体制改革在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施；
第三步从2010年1月1日起在其他事业单位实施。这对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。
事业单位承担着社会最基本的公共服务，涉及人们社会生活的方方面面，其所提供的公共服务的质量和效率，决定着社会治理的结构和水平、公众对政府的满意度和信任度、人民的幸福感、社会的稳定与和谐等。事业单位的工资改革触及事业单位收入分配之要害，关乎事业单位从业人员的切身利益，关乎众多工作人员的工作积极性、主动性和创造性，也将为下一步事业单位综合改革提供基础，可谓影响深远、意义重大。因此，推行绩效工资改革：一是有利于进一步推进事业单位人事制度改革，加大内部管理力度，促进完善岗位设置、岗位聘任制、工资基金管理等制度。二是有利于强化事业单位的服务意识和内部成本核算，提高社会效益、经济效益和人民群众的满意度。三是有利于扼制年度考核走过场的现象，倡导讲服务质量、重实际贡献的新风尚，建立公正、科学、规范的竞争机制和激励机制。四是有利于充分调动职工的工作积极性和主动性，形成工资随事业单位经济效益好坏自行调节的新机制，更好地发挥工资的杠杆作用，革除事业单位干多干少一个样、吃“大锅饭”的痼疾，充分体现多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则。
因此，客观要求绩效工资改革必须迎难而上，快速推进，使事业单位工资制度能有效实现“优绩优薪”，真正体现社会主义“按劳分配”的原则，从根本上完善事业单位薪酬激励机制，提高竞争和服务质量，彻底解决事业单位不同程度存在的人浮于事、分配不公的弊端。
二、事业单位绩效工资改革的基本原则及改良之处
事业单位实施绩效工资，是事业单位收入分配制度改革的重要组成部分，旨在建立科学的绩效考核机制、工资水平合理决定机制，以及有效的激励约束机制。通过规范收入分配秩序，统筹在职人员和离退休人员的分配关系，逐步完善事业单位分配制度。
1.事业单位实施绩效工资的基本原则是：（1）坚持按劳分配，多劳多得，优绩优酬。以工作人员实绩和贡献为依据，搞活内部分配，完善与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制。（2）坚持分级分类管理。完善工资分级管理体制，进一步明确地方和部门职责。（3）坚持统筹兼顾，综合平衡。着眼社会收入分配全局，合理调控地区间、行业间事业单位的收入差距，形成事业单位工作人员与其他公职人员和其他社会群体间的合理收入分配关系。（4）坚持总量调控，内部搞活。对事业单位核定一定绩效工资控制总量，单位在核定的总量内，按照规范的程序和办法自主分配。
在实施过程中，山西省既鼓励工作成绩突出、有贡献的业务骨干，又要保障广大人群的收入基本稳定。以工作人员实绩和贡献为依据，搞活内部分配，完善与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制。着眼社会收入分配全局，合理调控地区间、行业间事业单位的收入差距，形成事业单位工作人员与其他公职人员和其他社会群体间的合理收入分配关系。
2.岗位绩效工资制度的改良之处：一是缩减了工资模块的分类，简化了实际操作的步骤和过程。将岗位工资明确清楚地分成了四个部分，各部分之间互不牵扯，并以明确的相关规定规定各部分可执行的标准，而其他由各单位内部调控的部分，则由单位独立掌握，不受除总调控外的任何干涉。在具体规定上，将岗位按照等级分类，不同的岗位等级对应不同的工资标准，要明确该岗位的工资只需知道该岗位的等级便可，不需要进行其他方面的核实。二是强调了岗位的独立性，实行岗位工作，岗位负责，岗位管理。传统的事业单位在管理的过程中注重的是“人本位”，将人的身份置于高于岗位，高于能力的位置，造成了很多付出与回报不相符的局面。将一个员工的工资所得，片面地局限在了其身份和职位上。而岗位绩效工资制度，则更好地贯彻实施了按劳分配的原则，将员工工资更多地与其在岗位上的贡献和成果联系起来。三是开启了事业单位绩效机制的先河，为绩效评估体制打好了基础。传统的工资制度是固定、单一、不具有活力的工资制度，因此传统的工资制度由大部分的固定工资组成，补助津贴也是按照职务工资的百分比来规定，并且计算项目繁多，程序复杂，不能适应各事业单位的各种具体情况。在引入岗位绩效工资后，不但使得各事业单位能够按照各自的实际情况，灵活地调整其调整范围内的绩效工资，更为事业单位内部建立绩效评估体制打好了基础。
三、事业单位绩效工资改革应做好的几项工作
事业单位实行绩效工资制度是事业单位工资改革的重要举措，这项改革将在一定程度上消除我国事业单位目前仍然普遍存在的工资分配上的平均主义倾向，从而有效调动广大事业单位人员的工作积极性。然而，工资改革毕竟是涉及千百万人切身利益的大事，因此，在推进这项改革中应当妥善处理方方面面的关系，特别是要做好以下几项工作：
1.事业单位绩效工资总量的核定和调控。从理论上讲，事业单位绩效工资总量的核定要根据经济社会发展水平、事业单位类型、人员结构、岗位设置以及经费来源等因素综合确定。对于知识技术密集、高层次人才集中的事业单位，在核定绩效工资总量时给予适当倾斜。但从实际情况来看，一方面，绩效工资总量管理在起步阶段，各地、各单位对于总量管理认识不一、认同度也有差异；
另一方面，事业单位千差万别，科学合理地制定可量化的差异标准还缺乏依据。因此，在上述主客观条件尚未成熟的限制下，绩效工资总量的管理就需要分步实施，逐步到位，实现分级分类管理。
绩效工资总量分类调控，即事业单位绩效工资总量按照单位类型实行不同的分类调控办法。对于不同类型事业单位分类调控的核定，经费来源主要由财政拨款的事业单位（以下简称一类事业单位）按照年终一次性奖金和规范后的津贴补贴水平确定，经费来源部分由财政支持的事业单位（以下简称二类事业单位）和经费自理的事业单位（以下简称三类事业单位）可在一类事业单位核定水平的基础上分别高出一定比例确定，并通过制定调控线的方式来控制不同单位之间的收入差距。
绩效工资总量分级调控。绩效工资总量管理要坚持分级管理原则，并建立绩效工资备案审核制度。国家对省本级进行宏观调控，省、市、县分别负责对本级事业单位宏观调控；
各市、县调控方案报省级政府人事、财政部门备案审核；
主管部门在同级政府人事、财政部门核定的总量范围内，根据所属事业单位的实际核定相应的绩效工资总量。
2.加强绩效管理，建立科学的绩效评估机制。绩效工资的实施是这次绩效工资改革的一个核心内容，要使绩效工资落到实处并为广大的事业单位员工所认可，建立起一个科学有效的绩效评估机制是非常关键的。所谓绩效评估机制就是为正确评价员工的工作业绩而建立的一套评估系统，针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限、任职资格等制定严格的考核标准。如果没有科学公正的绩效评估，绩效工资的激励作用就会大打折扣。实施绩效评估，确定工资才具备量化的依据，才能充分发挥工资的激励作用，使岗位绩效工资制度真正贯彻。
在事业单位的绩效工资改革中，必须建立系统、公平、科学的绩效评估机制，坚持业绩为主、定量考核与定性考核相结合、团队考核与个人考核相结合的原则，从德、能、勤、绩四个方面考评员工。但如前所述，绩效评估本身就是一件十分棘手的管理问题，比如研究人员从事基础研究，其经济价值和社会价值要经过很长时期才可能直接显现，有的甚至需要几十年乃至上百年的时间，如何考核其绩效，如何兑现其绩效工资是个难题。因此，在以绩效评估为依据的绩效工资体系中需要考虑多种因素，除了工作性质、工作环境、个人努力等，还要将过去绩效、现实绩效、未来绩效等等统筹考虑。
另外，还应建立健全考评工作的监督机制。事业单位内部的纪检监察部门要严格按照有关制度，对绩效考核的整个流程进行认真、严格、有效的监督，内部职工也应有权利对绩效考核的流程进行监督。上级主管部门要成立绩效评估监督组，对事业单位绩效考核进行监督，绩效评估监督组的工作接受社会各界的广泛监督，保证事业单位绩效评估体系的公平合理，为绩效工资发放提供科学依据。
3.事业单位绩效工资的内部分配。事业单位应在核定的绩效工资总量内，采取灵活多样的分配形式和办法，自主决定本单位绩效工资的分配。绩效工资分配应以工作人员的实绩和贡献为依据，合理拉开差距，在绩效考核的基础上，积极探索体现岗位、业绩等方面因素的激励约束机制，在不违反国家和省总体调控政策的前提下，充分发挥单位的主观能动性，在实践中不断深化内部收入分配。具体而言，事业单位绩效工资可分为保障和激励两部分，不同类型事业单位两部分的比例可以有所区别。一类事业单位保障部分比例略高，二类事业单位可适当降低，三类事业单位可以不加限制。在绩效工资分配中，还应当体现对优秀人才、关键岗位以及既聘任了专业技术职务、又承担管理职责的“双肩挑”人员的激励作用，绩效工资分配要向这部分人员适当倾斜。事业单位可根据实际，自主决定内部分配形式。
事业单位制定的绩效工资分配办法要在充分发扬民主、广泛征求意见的基础上，提交职工代表大会或领导集体研究讨论通过，经上级主管部门审核后，报同级政府人事、财政部门备案审批。绩效工资分配办法中，应将实施程序作为一项重要内容予以明确，分配方案要接受群众监督。
总之，建立有效稳定的岗位绩效工资制度将是一个长期的过程，在这个过程中要不断地总结不足，改革创新，才能加快该制度的建设步伐，实现单位与个人双赢的美好愿望。
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