1、对内的工作情况。按公司的规定要求，每月的月底统计当月的实际施工产值及成本分析情况。及时参加成本分析会议，对项目部每月的盈亏情况作出分析报告，对于施工阶段的预算书以实际情况按每个楼层每个分项工程进行下面是小编为大家整理的2023年预算员年终总结【五篇】（全文完整）,供大家参考。
预算员年终总结范文第1篇
1、对内的工作情况。按公司的规定要求，每月的月底统计当月的实际施工产值及成本分析情况。及时参加成本分析会议，对项目部每月的盈亏情况作出分析报告，对于施工阶段的预算书以实际情况按每个楼层每个分项工程进行编制，并打印全部的工料分析，作为定额人工和定额材料下达给生产经理，在实际的施工过程中，根据现场的实际情况，对定额编制的工料含量的高低水平作出适当科学合理化的调整，该定额人工作为工程任务单进行人工的控制和分配的基础，定额材料作为仓库进行定额领料的依据。平时在工作中总是积极地配合项目经理进行合同管理，参与一些分包合同的洽谈，根据公司的规定并结合项目部的实际情况，起草一些分包合同的草稿，分包合同签订后，对分包合同进行跟踪管理，每月初完成本项目部的上月的实际施工分配任务(包括分包方的粗分配)，定额材料的统计，并向公司提交有关的报表，每月月底向公司提交下月的主要材料计划，预计下月的施工产值及各项的耗用成本，编制下月的成本保证措施。在施工过程中，实行定额领料和成本跟踪控制，为项目部的成本控制提供一些合理化的保证措施，为项目部及时提供一些经营资料及数据，及时做好项目的成本核算工作。及时参加项目的会议，按公司的规章制度进行值班等。
2、对外(对业主和监理)的工作情况。每月月底向业主和监理提交的施工进度报表以作付工程进度款的依据，及时与投资监理核对工程量，进度产值确定后，及时配合项目经理催促业主支付上月的工程进度款。及时向业主进行工程签证，做好一些索赔工程，特别是一些工程材料的报价，提前向业主和监理报价，以便业主审核后，我施工方材料员能及时采购，使得工程顺利施工。
总之，在经营方针上坚持最高的收入，最低的支出。对内工作及时、准确、实事求是、把握住定额，控制量，有时并且要留有一定的余量;对外工作资料齐全、用足政策、用足机会，时刻处理好业主、监理与施工方的关系，有时遇到一些工作困难，及时与领导联系汇报，以便寻找更好解决问题的办法，争取公司的最大利润。
二、积极做好工程的审计工作。
做好了路的结算送审工作及结清花园的审计扫尾工作等。
三、服从公司领导的工作安排，积极做好项目部以外的工作。
本人在工作中，总是以大局为重。在工作中积极参与公司的招投标工作和其他的预算工作。无论自己项目部手中的工作多忙，总是服从公司领导的工作安排，当时项目部的事件比较多，本人总是加班加点，合理、科学地利用时间，既完成了项目部的份内事件，又完成了公司安排的任务。
四、积极适应和遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感。
今年以来，公司的各项规章制度得到改善或进一步的完善，本人总是积极适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的服务工作。
预算员年终总结范文第2篇
关键词：公交；
智能调度；
系统；
成本；
成本管理
中图分类号：C931.6文献标识码:A
引言
2011年4月，**x科技有限公司作为系统集成项目的总承包商承接了合肥市公交集团所委托的合肥市公共交通智能化调度系统建设项目，我作为项目经理负责全程管理该项目，并参与了项目需求讨论和系统分析等工作。该项目覆盖了全市113条公交线路2700辆公交车6千多驾驶员及管理人员，110个调度点，6个停保场，200万乘客。调度员通过实施上报的GPS数据和视频数据，能够第一时间掌握所有车辆的运行状况，合理安排运力，努力做到均衡发车、等距运行。同时也加强了内部管理，提高了车辆运行过程中的安全性，同时也给乘客提供车辆实时到站信息，极大地方便了乘客。该项目从 2011年4月启动，到2012年10月验收结束，历史1年6个月，项目涉及合肥市3000辆公交车6000个驾驶员及管理人员，项目干系人众多，项目采购的设备与货物种类繁多，包括车载终端、LED调度屏、应急系统硬件设备、呼叫中心硬件设备、车内站节牌、移动站务终端采购和发放，各种通用软件、营运调度系统的开发、车载智能终端嵌入式系统的开发等工作，项目整体投资2千万多元，仅涉及到的软件开发部分就达到5百万。在我公司近些年承接的系统集成项目中属于金额很高的项目，该项目在项目管理的过程中，项目的成本管理显得尤为重要，是项目成功的重要保障。在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果，项目最终总成本与经过审批后的项目预算相比节约了1%。该系统从2011年11月份开始进行全面推广以来，运行情况良好，有很大的经济效益和社会效益。
一、成本估算
鉴于智能公交调度系统项目周期长，项目干系人众多，项目采购的设备与货物种类繁多，因而我在项目前期就组织了人员制定了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目进行了详细的估算。因为项目估算应该考虑到项目所使用的所有资源的成本，所以在该项目中主要对于项目所涉及的设备采购、场地租用、人员费用、分包费用、设备折旧与分摊费用等费用科目进行了详细的估算。我根据之前蚌埠市智能调度系统项目成本发生情况，作为该项目成本估计的重要参考，采用类比估算法，估算智能调度系统项目的所有资源科目。在此基础上还根据该项目范围说明书的要求，对于硬件设备的采购采用了资源单价的估算方法。以车载主机使用的GPS模块为例，每个GPS模块的单价800元，需要采购的总数量3150个，因而对应的总成本为91万元。考虑到项目计划中对于进度和人员的要求，根据项目的WBS结构采用了自底向上的成本估算方法，估算总的工作量。成本估算是智能调度系统项目成本管理的一个非常重要的环节，正是因为在项目前期对可能发生的成本类型进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期的成本估算偏差很小，控制在5%以内。
成本估算工作为后续的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础，只有成本估算工作做得全面，成本预算才能更准确。
二、成本预算
根据成本管理计划，我结合智能调度系统项目的特点，以及我公司对项目的要求，制定了切实可行的项目预算。我将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制定具体的项目预算，并且对于相对比较复杂的工作包还制定了成本控制的标准，确保项目所有工作包预算累加和不超过项目总体预算。在此基础上将每一个工作包的预算再次分摊到每一个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中我使用了成本总计方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算。在进行成本预算时，考虑到项目在管理上的储备，尤其对比较复杂的工作包，按照5% - 10%的额度设定了管理储备。
成本预算既是将成本估算进行细化，结合项目具体活动将项目成本进行预先的演练；
同时又要考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制指标。因此说，项目预算是成本控制的基础。
三、成本控制
成本控制的目的就是项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程。
为了确保项目执行过程中的成本控制，每周做一次子项目的绩效测量，每两周做一次整体项目的绩效测量，通过计算项目的挣值，与成本管理计划和成本预算进行对比，找出与项目成本管理计划和预算的差距。在项目实施过程中，我制定了公司级和项目级的两级成本控制体系，根据项目实施过程的绩效测量，当与预算出现3%以内的偏差时，在项目组内部解决，出现3%以上的偏差，包公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成成本变更。在项目执行过程中，也出现过重大工作方式的变更，在工程监理公司主持下经过与用户方进行沟通和研讨，其中涉及到的成本变更最终可以修改成本基线计划，并将修订后的成本基线计划报送项目各方。
四、总结语
在公共交通智能调度系统项目管理过程中，我全面应用了项目成本管理方法，使得该项目在成本管理方面较好的达到了预期目的。鉴于我们在项目初期就建立了项目成本管理计划，并依据项目成本管理计划对项目的成本进行了估算，在项目估算的基础上，综合考虑了项目的特点，并结合公司对项目的要求，我制定了行之有效的项目预算，在智能调度系统项目执行过程中，通过挣值分析进行项目成本与预算的对比，并形成项目与公司两级成本控制体系，对于重大成本变更我们还通过监理公司与用户进行沟通，项目最终发生的成本与项目前期批准的项目总预算节约了1%，这也是近年来我公司同类项目中对于成本绩效完成非常好的项目。但是对于成本管理我们做的还有些不足：
成本估算中对于成本科目还可以进一步细化，比如还可以对线路改道时语音更新过程中的租车费用考虑进去。
成本预算很大程度上还是依靠对以往项目的经验，对于智能调度系统项目开发部分项目预算的结果对于人员因素的依赖性国强。
预算员年终总结范文第3篇
规定完成日期：12月20日前（附：预算表格“份”）
二．XX年的全年资金计划。在全年预算的基础上，对XX年全年的资金收支情况进行预测，做出XX年的资金计划，为XX年总体的资金调度和安排提供参考依据。
规定完成日期：12月20日前（附：资金计划表格“份”）
注：公司目前暂时不考虑现金流量的问题。
规定完成日期：12月20日前
三．对所有的资产进行全面的盘点。要求财务部组织对公司全部进行年终盘点，并与XX年的年终全面盘点进行比较分析，找出资产增减的原因。
四．对XX年全年的经营情况做进行全面的总结分析。
1.对公司XX年全年的经营情况进行总结，包括收入，客流，成本，费用，利润，资金实际收支，资产和负债的增减变动等；
（附表格“份”）
2.与XX年全年的经营情况做对比个分析总结；
（附表格“份”）
3.对XX年得任务指标完成情况进行分析总结。（附表格“份”）
规定完成日期;12月20日前
五．做全年的工作总结报告。要求所有从事财务工作的人员，从经理到库管都要做一个全年的工作总结。
规定完成日期:12月20日前
预算员年终总结范文第4篇
一、我公司全面预算管理概述
1.全面预算管理组织体系
任何管理工作都需要依托一定的组织保证其实施，为推进全面预算管理的顺利进行，我公司形成了包括预算管理委员会、预算工作组和责任中心的全面预算管理组织机构。
(1)预算管理委员会是全面预算管理的最高决策机构，在最高管理者领导下工作，由高层管理者成员组成。(2)预算工作组是全面预算管理的工作机构，在预算管理委员会的领导下，由市场、技术、生产、人力资源、行政和财务等部门人员组成，(3)各责任中心是全面预算执行单位，包括管理部门和生产部门。
2.全面预算的编制
我公司预算的编制遵循“自上而下明确原则、自下而上编报预算、自上而下下达预算”的上下结合的互动式预算编制流程。(1)根据集团公司批复的年度预算指标。(2)各责任中心结合本部门的实际情况，按照下年度的工作计划，按照统一的编制口径、报告格式和编报规范，编制本责任中心的预算草案和预算说明。(3)预算工作组对各责任中心上报的预算草案进行初步审核，对于审核过程中存在的问题，与各责任中心进行沟通，采取预算建议反馈、各责任中心二次上报的方式，修改完善各责任中心的预算草案。(4)下达预算，年度预算编制完成后，以年度预算指标汇总表的方式下达各责任中心预算，作为各责任中心预算控制、执行和考核的依据。
3.全面预算的执行
各责任中心严格执行批复的预算，对预算指标进行层层分解，根据工作安排将年度预算指标落实至每位员工，形成全方位的预算执行责任体系。各责任中心应当对预算执行情况进行跟踪和监督，财务部门以财务月报表的形式定期向预算管理委员会、预算工作组和各责任中心报告预算执行情况。对于预算执行中存在的重要偏差，预算工作组应责成各责任中心查找原因，并上报预算管理委员会，根据预算管理委员会的意见，向各责任中心提出改善要求。
4.全面预算的调整
当实际情况发生重大变化时，如预算编制基础或重大项目发生变化时，各责任中心可申请调整其年度预算，一般在年中进行一次。各责任中心将调整报告上报预算工作组，说明预算主要指标的调整情况、调整原因等。预算工作组进行审核，与责任中心沟通后，提出年度预算调整建议，经预算管理委员会审批后调整后的年度预算。
5.全面预算的考核
为了确保预算目标的实现，我公司建立全面预算执行结果考核制度，并将各责任中心的预算考核情况，纳入绩效考核之中。
在全面预算组织机构的带领下，我公司实现了以一系列的组织、制度、责任、预算、控制、协调、考核为内容，对各责任中心分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对其实现的业绩进行考核与评价的完整的预算管理体系。
二、我公司全面预算管理存在的问题
1.各责任中心预算编制的保守性
采取上下结合的互动式预算编制的方法，各责任中心在年初编报预算时，通常从本部门利益出发，低报收入指标，高报成本费用指标，各责任中心预算指标汇总后，达不到企业预算目标。即使通过反复的沟通博弈平衡后，勉强达到了企业预算目标，一般不会出现超出企业预算目标的情况。而年末进行全年的预算执行情况分析，通常出现的结果是收入超过预算指标，成本费用等仍有结余，利润值高于预算。
2.预算执行控制力度不够
预算执行是预算管理工作的重要内容，年初预算的编制工作再完善，若实际执行不到位，最终落为“纸上谈兵”，仍然达不到事前控制的目的。目前企业年度预算目标在年度内未进行分解，使得预算执行过程中没有具体的控制目标，无法实施进度考核，定期的预算执行情况分析仅能反映年度总预算的执行情况，而没有比较的标准，也就难以判断预算执行过程情况的好坏。此时，只能采取时间进度或比例进度衡量预算执行进度的好坏，然而企业的生产经营具有季节性，时间进度或比例进度合适与否，是需要探讨的。因此没有按期分解预算指标，削弱了预算管理的控制力度。
3.预算管理不够精细
目前企业各责任中心的年度预算以年度预算指标汇总表的方式下达，实际执行过程中，除责任费用外对于明细条目的预算执行无严格要求，最终考核时亦以总指标进行考核，这样既减弱了预算的精细化管理，亦不利于预算执行的控制。
4.资金预算管理有待于加强
目前集团公司全面预算管理体系中现金流量表作为资金预算管理的一部分，并实行集团资金集中管理。各企业年初编报年度资金预算、月初编报本月度及近三个月的资金预算上报集团公司，我公司内部也在每季度末编制下一季度的资金平衡计划来控制企业资金收付情况。公司内的资金平衡计划实际为上报集团公司资金预算的细化、分解，其编制的合理性和执行的有序性是保证企业资金预算管理有效的保障。因此公司内资金平衡计划的实施显得尤其重要，实际执行过程中，较注重资金支出的预算审核，但在资金较充裕的时候容易忽视资金回笼的预算管理，有待于进一步加强完善。
5.差异分析不完善
实际与预算差异的分析是预算管理中的最后一个重要环节，年度终了的差异分析工作仅在预算指标层次比较实际与预算的差异性，粗旷评价企业预算完成的情况，没有细致深入地分析产生差异的原因，无法辨别差异的原因是由于预算编制不准确还是环境、实际情况变化造成的，更无法提出合理、恰当的改进措施，下一年的预算编制仍是如此，最终的预算管理无法达到预期的效果，无法实现改进与提高。
三、加强全面预算管理的几点建议
1.提高意识，加强考核指标
全面预算管理强调全面，涉及企业各项日常工作，是全方位、全过程的管理，自然关系到企业每个员工；
全面预算管理又是以企业战略目标为出发点，必须从最基层的员工到高层的管理者思想保持一致，才能保证目标的实现。为了达到上下统一，一方面预算编制时进行充分地沟通，另一方面将预算准确率作为预算完成好坏的指标考核，使得责任中心意识到预算准确的重要性。
2.加强预算执行力度
加强预算执行力度，首先要做好预算指标年内分解工作。预算指标可以从季度分解慢慢过渡到月度分解，指标作为预算控制目标，严格以预算为标准进行控制，其中：支出性项目必须严格控制在预算之内，若本季度／本月实际支出已经达到预算值，则控制其支出，否则要执行预算追加审批程序；
收入项目必须完成预算，若未完成对责任中心进行财务预警，条件成熟后与奖金直接挂钩，奖罚分明。
其次，严格执行预算审批程序，预算内支出项目与预算外支出项目审批程序分开，实际支出若为预算内的正常开支，由业务部门经理和财务经理审批即可，若为预算外的项目和非正常项目，必须提高审批层次，由主管领导审批，加强控制。这样明确的区分开预算内外事项的审批流程，一方面可以加强员工在办理业务时首先考虑是否符合预算而非是否能得到审批，加强预算意识，亦可提高效率、控制风险，达到预算事前控制的目的，以保证预算能够完成。
3.预算管理精细化
现代企业管理发展的大趋势是精细化管理，全面预算管理应在全面的基础上推行精细化管理，精细化管理要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、以获得更高效率和更多效益。精细化管理一方面要“细”，信息化是实现预算管理精细化的重要手段，提高预算管理的信息化，才能有利于预算执行数据收集、整理、分析进而总结规律，分析偏差的原因，为预算目标分解提供依据，才能实现每项能导致财务后果事项的精细管理。对于预算目标的制定而言，历史数据的积累是非常重要的，有了信息化手段，才能保证数据的详细性、延续性，单靠手工或是电子表格记录的信息总是事倍功半。精细化管理另一方面要“精”，要抓住重点，集中精力，解决关键问题，才能把千头万绪的工作有条不紊地做好，实行最大限度的统筹安排好财务资源。“精”与“细”缺一不可。
预算员年终总结范文第5篇
手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问。在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。
“环球同此凉热”，国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算，更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了。
一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。
预算是什么？
根据安达信公司“全球最佳实务数据库”(G7oba7 Best Practice)中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”
上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。”
曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是“财务三张表”。在那位老总的心目中，这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。
迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。尽管如此，各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。
在我们看来，这种传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。
从推行全面预算管理的角度，我们认为应当由以下几个部分组成：
1 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；
2 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；
3 根据年度动作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算。管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标，财务部门在汇总各部门动作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；
4 企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状；
5 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
可见一方面，全面预算与以前传统意义上的预算是不可混为一谈的两个概念。我们认为，全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。
另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。
怎样编制预算？
在明确了预算的含义以及预算在企业业绩管理系统中的地位之后，如何编制预算便成为我们关注的重点。在以往的项目经验中，我们经常会发现企业往往由于忽略预算编制的方法论，错误地认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎：
1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；
2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷；
3 预算编制的成果并没有得到员工的认同；
4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。
传统认识误区2：预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”
某家民营企业集团的老总在编制预算过程中，屡次强调没
有必要听取部门的广泛意见，只要经理层讨论、董事会通过就可以了，这样就可以迅速见效。但事实是，许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。
传统认识误区3：“预算工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。”
某家国有企业在第年3月中旬左右，都会召开年度工作会议，因此传统上一直习惯于在该会议召开期间，提交全面预算的讨论稿作为议程之一。但是，预算无法用来控制第一季度的实际经营绩效，而且由于没有根据金融市场的变化对预算进行调整，很少能被真正用于考核与监控。
传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”
许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部，而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认，在某些极端的情况下，业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性，业务部门却苦于无法提出改进建议。
以上这些都是目前国内企业在预算编制过程中容易产生的一些通病。究其病因，关键在于企业管理者们尚未形成对于预算管理的正确认识，导致在实际操作过程中顾此失彼、疲于应付。
我们认为，在管理实践中无法找出一种适合于任何行业及 企业的预算体系。一般而言，决定或者影响一家企业采取何种具体预算编制方法的因素主要有以下几点：
·企业的行业性质、业务特点；
·企业的组织架构与决策程序；
·企业的财务会计体系；
·企业的管理文化等。
这是我们建议中国企业可以考虑的年度预算编制流程示例（如图一）。从图中可以看到与传统做法相比，以下几个方面得到了优化：
图一：中国企业年度预算编制流程示例
附图
1 预算编制不再只是编制财务预测报表，各部门还需要根据公司战略规划编制相应的运作计划和预算；
2 预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；
3 预算编制不再只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。从6月初编制下年度公司战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致，这些工作都属于预算编制。为了能对下一年度的经营进行及时监控，整个预算编制的工作应该在年底前完成；
4 预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；
5 预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候进行调整（有些企业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度调整，调整的频率应该视业务性质而定）。这样，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围。
预算如何应用？
附图
如前所述，预算本身并不是一种终极目的，而是一种有效的企业业绩管理工具。企业管理者可以通过预算管理的实际应用，在如下方面得到改进效果：
1 战略管理
预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。最佳实践企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。
戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。
几年前，公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。
2 绩效考核
预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。例如，为使某些利润中心的激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，公司一般会在年度预算中就计算出预计的资金成本及资本回报率。
3 资源分配
全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
美国默克公司在编制投资预算的过程中，利用其过去调研 项目所收集的数据资源，实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为默克公司制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。
4 风险控制
全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
在1980年左右，美国施乐公司专门设立了技术风险基金来为核心业务之外的项目提供投资资金，并在公司的投资预算中事先加以考虑，在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控与决策。当项目开始盈利后，施乐出售主控部分，其他买主将接手此业务。
5 收入提升与成本节约
全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。我们通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。