紧急删除：13882551937、13808266089服务时间：8:00~21:00承诺一小时内删除下面是小编为大家整理的2023年度监控员转正总结【五篇】,供大家参考。
监控员转正总结范文第1篇
所谓“风险智能”，是指能够以创新性思考为起点，并把危机应对转变成机遇，让领导者能够从一个更广泛、更相符及贯穿行业的角度来审视风险，并且指引领导者通过承担战略风险来实现增长。
中电投的风险管理工作是伴随着其不断加快产业结构和电源结构调整步伐、由单5电企业向综合能源集团转变的过程而发展的。
2008年，在中电投集团总部开展了风险管理和内部控制体系建设。通过风险评估找到了集团未来发展过程中应关注的主要业务风险和内部管控风险，并通过流程、制度梳理和内控的完善，已在集团总部初步搭建了以“风险为导向，以流程为纽带，以控制为手段，以制度为保障”的风险管控体系。当前，风险管控体系建设重点已转移到下属各板块子公司的深化建设阶段，从而确保一方面实现集团总部与下属各板块公司在流程和制度的有效衔接，另一方面进一步总结经验，为集团全面推动并落实风险管理和内控体系奠定基础。
全面落实
中电投是国务院批准成立的五大发电集团之一，是以电力、煤炭、铝业以及相关的煤化工、铁路港口为主营业务的综合能源企业，是国内五大电力集团公司中唯一具有核电开发和运营资质的电力集团，清洁能源比例达30％，居国内电力集团之首。产业集群和循环产业链基本形成，正在向综合能源集团战略转型。
中电投2002年底成立之初，资产质量差，节能减排任务重，人员负担重，需要在发展中解决问题。中电投集团不断提高对风险内控工作的认识水平，坚持合法合规经营，发展与管理并重，兼顾效益与风险，提前谋划风险内控工作。大力优化管控模式，改进内部监督方式，以适应企业发展需要，满足外部监管要求。先后进行了多项风险内控工作的探索。
1 重视策划，规划先行，明确预期。
自2006年起，中电投在所属境外上市公司(中国电力国际有限公司)规范建设风险内控体系，不断完善体系要素，规范开展风险内控评价监督工作。2007年，在总结经验基础上，着手规划风险内控中长期工作，编制了风险内控工作3年规划。2008年着力建没完善7大管理体系，把风险管理体系和监督体系作为整个管理体系的主要构成部分，提出“整体设计，分步实施，逐层推进，整合运行”的实施原则和“集中、分层、分类”的管理原则，规定了自上而下的实施路径。2010年，把完善风险内控体系作为集团管控模式调整的内容之一，并纳入集团“十二五”规划。
2 广泛宣传，强化培训，统一认识。
为了营造良好的风险内控氛围，统一认识，中电投大力开展宣传培训工作，将风险管理和内控纳入集团系统内企业领导人员、高级管理人员和党校培训内容；
开展现场培训和指导，提高各级企业对风险管理文化的认同感；
取得财政部、审计署、国资委的大力支持。
3 自上而下，由点到面，以评促建。
遵循自上而下、由点到面的策略，按照规划的实施路径，中电投依次在集团公司总部、5家试点单位、2家重点推广单位、所有二级单位开展风险内控体系建设工作；
以内部力量为主，外部力量为辅，共同组建风险内控评价项目团队，开展风险内控评审，发现风险，提出建设性建议，取得高层领导和决策机构的认可；
在此基础上，搭建风险内控体系，目前已完成总部、试点单位、重点推广单位和部分所属二级单位的首次风险内控评价和体系搭建工作。
4 提高定位，重视质量，夯实基础。
为扎实有序开展风险内控工作，中电投提高了风险内控监督组织机构层次与独立性。从公司治理高度出发，集团公司成立风险内控领导小组，进一步把风险内控监督机构纳入集团公司对标管理范围，所属单位都组建或明确风险内控的监督组织机构，成立了相应的专业委员会或领导小组；
组织多批次风险内控知识培训和考试；
针对如何规范开展风险内控评价监督，编制了《风险管理及内部控制制度》(以下简称《制度》)、《风险管理及内部控制标准》(以下简称《标准》)，并持续完善，以提升其适用性和质量水平。
5 重视结果，纳入绩效，强化效用。
所属的中国电力国际有限公司(境外上市)，已将风险内控评价监督结果纳入年度绩效考核，与领导人员薪酬和企业工资总额挂钩比重为10％～15％。整个公司的风险内控状况和风险内控监督机构地位，都得到显著改善。在总结示范企业经验基础上，《制度》明确规定，对所属单位实施风险内部评价，把评价结果纳入绩效考核体系。
收效显著
一 提高了风险内控意识，促进了思路转变。中电投开展宣传、培训、体系建设、评价监督等工作，提高了各级责任主体的风险内控意识，培育了统一的风险内控文化，促进了规范公司治理和经营管理思路的转变。很多所属企业认识到规范风险内控工作是提升企业管理水平的有效手段和重要工具，主动要求纳入重点推广单位行列，并积极落实相关资源配置，在开展体系建设阶段就收到了实效。
二 健全了风险内控体系，夯实了监督基础。从建立健全风险内控的组织机构、人才队伍、制度及标准、数据库这些基本要素开始，中电投构建了较为系统完善的风险内控体系，夯实了对风险内控评价监督的基础。较为独立的风险内控监督组织体系发挥了“第三道”防线作用，直接向专业委员会和决策机构汇报风险内控工作，风险评价结果作为审计导向，审计线索和整改不力问题作为风险内控评价内容，与第一道、第二道防线有机结合，双向互动，基本形成大监督格局，促进管理闭环，初步发挥了风险内控监督机构作用。
中电投实行风险内控岗位资格准入制，初步形成了熟悉财务、工程、生产、人力资源等专业多元化的人才队伍，也储备了风险内控评价监督人才队伍。
《制度》既贯彻了风险内控法规和准则要求，又结合了公司治理结构和管理现状，对规范实施风险内控作出了原则性规定，解决了工作职能定位问题，明确了职责、流程、评价监督以及与审计监督关系和考核等事项。
《标准》明确了风险内控的基础、框架性要求、对主要业务活动及流程的控制要求、评价办法4部分内容，综合考虑了企业治理和管理的设计完整性、企业治理和管理的流程遵循性、业绩目标风险、对风险发展趋势的预测4个方面的内容，构建了包括EVA指标在内的4级综合评价指标体系，并提出了较为适用的评价办法。
中电投将风险内控监督信息化建没纳入了ERP建设规划，目前，正在组织风险内控监督信息化试点工作，不断研究和总结风险内控监控信息系统的需求、功能、使用对象、与审计信息系统结合、与企业决策支持系统结合等问题。
三 落实了阶段成果运用，植入到管理
改进。
中电投及时把风险内控体系建设阶段性成果嵌入到管控优化和内部管理流程改进完善中。2008年在风险内控体系建设初期，就组织开展了对整个集团总部层面的风险内控评价，在评价基础上形成了一系列评价报告，经过集团总经理办公会审议并学习。2009年以来，集团又及时制定了《金融衍生品管理办法》、《项目后评价管理办法》、《境外投资项目风险管理办法》、《关联交易审计办法》、《期货套期保值管理办法》等；
所属单位都依据风险内控体系建设和风险内控评价成果开展了大规模的制度与流程建设与优化工作；
合理控制投资规模和投资节奏，加大向清洁能源产业、重点产业、重点区域、重点企业资源配置的力度，延缓部分核准项目建设，规避投资风险；
完善了财务风险管理措施和产业集群内部财务管理体制，控制资产负债率，建立重大交易报告制度和重大事项集中管控制度，严格监管二级单位资金、投融资、担保、价格策略等重大财务事项，加强对金融衍生业务管理等措施，防范财务风险；
完善并严格执行资产评估制度，防控重组并购风险。
四 转入了常规运转阶段，发挥了预期作用。
目前，中电投的风险内控体系建设工作基本结束，初步具备了正常开展风险内控评价工作的条件。2010年审计与内控监督部门围绕企业战略和中心工作，适时组织开展了针对核电建设项目、能源铝业综合产业集群、电力市场营销方面的风险内控评价项目；
对核电建管模式、质量、安全、造价等及时提出了改进意见；
对煤电铝循环产业的管控和期货业务管理做出风险分析，提出改进建议；
对以政府计划管控为主的电力市场营销风险开展评价分析，提出在有限营销空间内提高发电效益的建议；
所属单位结合自身工作，开展了风险内控评价项目，并以此为契机，完善风险内控体系，实施管理改进；
及时向国资委编报年度风险管理报告，充分反映中电投集团面临的电力燃料、电价、水电移民等突出风险和内控能力，得到了国资委的理解和大力支持；
积极配合审计署工作，向审计署报告中电投集团的风险内控状况。
体会与思考
3年来，中电投通过风险评估找到了集团未来发展过程中应关注的主要业务风险和内部管控风险，并通过流程、制度梳理和内控的完善，在集团总部已初步搭建了以“风险为导向，以流程为纽带，以控制为手段，以制度为保障”的风险管控体系。
1 风险内控体系内涵与定位
明确风险内控体系的内涵。风险内控体系是广义的，是企业整个管理体系，包括了风险内控监督体系。目前，处于稳健经营阶段的现代企业集团都倡导管控一体化，并不偏好采取激进和特殊的管控措施，实质上是扁平化、短流程、大授权、配套大监督的管控模式，较好地兼顾了效率与风险收益。风险内控监督体系就应该服务于短流程、大授权的管控模式，形成“第三道防线”，发挥风险导向作用，与“第二道防线”有机结合，构建层次分明的大监督体系，发挥内控监督作用，通过监督，体现增值服务功能，进一步提升“第一道防线”的作用，持续改善整个企业的风险内控水平，改善经营管理与发展质量。
正确清晰定位风险内控体系。风险内控体系贯穿于企业的方方面面，可以说是企业全员的风险内控，是一个企业全职能机构的风险内控，风险内控专职机构就应该定位于监督职能机构，与“第一道”防线职能定位完全不同，“运动员”与“裁判员”职能已经分离，监督机构就是要正确发挥风险导向作用，促进企业广义内控体系及时纠偏、完善，促使企业合规经营，合理兼顾效率与效果，保持企业稳健持续经营风格，让主要利益相关者放心。理论上看，“运动员”、“教练员”和“裁判员”职能都应该彻底分离，风险内控职能机构同时兼任“教练员”和“裁判员”很不妥当。它更应该像一个“评价者”，提出评价意见和建设性建议，激活企业内部管理活力，激发企业创新活力。至于与“第三道防线”如何融合，是否在机构上明确分离，并不重要，各企业应该结合自身实际。没有最优的管控模式，只有更适合的管控模式。
2 风险内控工作的正确切入
始于体系建设，匹配主要业务，正确切人。不同企业的发展阶段、产业结构、治理结构、内部管理模式差异很大，开展风险内控工作只有采取不同的切入点，才能起到事半功倍的效果。建议一是从风险内控体系建设入手，营造体系建设紧迫性，明确体系建设的意义，明确预期效果，尽快完善体系要素，为构建风险内控评价监督体系夯实基础。二是围绕公司治理、财务控制和主要业务控制三大主线开展评价监督工作。公司治理关乎决策机制；
财务控制可以延伸到主要业务流程；
主要业务在企业经营中起关键作用，是主要风险因素。围绕主线开展工作，实施难度大，但是有利于提高定位。
适应治理结构，针对公司类型，匹配模式。一是对经营管理层负责的风险内控监督体系，应以提升经营效率、健全管理体系、管理系统性风险、正确传递信息为主要目的，向总经理报告、解决问题的能力很重要，要有“教练员”的能力。二是对董事会负责的风险内控监督体系，应以提升资产质量、健全治理结构、财务报告真实性、科学决策为主要目的，向董事会报告，分析判断问题的能力很重要，要有“裁判员”的能力。三是上市企业。要以监管要求为基础，以财务报告完整、正确为重点，以满足外部合规的要求、财务报表的准确和完整为目的，以财务报表和财务相关流程为主要测试内容，基本模式化。四是处于成熟阶段的企业。应以提升内部管理能力、为业务提供增值服务为重，一氧，同时满足外部监管的要求；
以提升管理、内部增值服务、决策支持能力为目的；
要满足外部合规的要求、财务报表的准确和完整；
在体系的建设和实施过程就要对业务提供增值服务，针对经营管理的各个环节，建立全面的风险内控标准，全面测试评价，及时发挥预期作用。
3 有效发挥风险内控监督作用的条件
决策层真正重视是关键条件。从公司治理的高度来定位风险内控工作非常关键。决策层重视是风险内控工作能扎实有效开展的关键，是确保良好内部环境和运行机制的关键，是风险内控评价成果得以有效运用和落实的保证。
强化配套的措施是必要条件。一是风险内控评价要与审计形成监督合力，形成企业风险管理的“第二道防线”和“第三道防线”有机结合机制；
二是要坚持“上评下”或“上审下”模式，避免同级评价与审计；
三是评价监督结果要与绩效考核挂钩。
确保机构独立性是重要条件。垂直集中管理的风险内控监管体系是集团管控一体化的主要内容和有效运行的组织保障，也是确保机构独立性的有效模式，但是，要解决好专职人员的上升空间，提高专职人员的积极性，稳定人才队伍。
链接
2010T半年，首届德勤中国企业风险智能榜评选活动在中国内地企业范围内开展。2011年1月18日，德勤公布首届中国企业“风险智能榜”评选结果并《中国企业风险管理白皮书》。该项评选活动由德勤中国和清华大学经济管理学院共同举办，旨在为中国企业提供一个高层次的风险管理工作交流平台，鼓励中国企业持续提升风险管理工作。
监控员转正总结范文第2篇
关键词：旅游企业；
资金管理；
风险控制；
对策
随着国民物质文化生活的丰富，旅游行业一直保持高速增长。对于旅游企业而言，要在行业高速发展的上升期扩大公司规模、抢占市场必须全面完善公司的管理体系。在财务管理方面，加强公司资金管理并有效防范资金风险是工作的重中之重。本文针对旅游企业资金管理现状中普遍存在的问题，从预算、监控、制度等角度进行了深入研究。
一、旅游企业资金管理中存在的问题
（一）企业预算管理有待加强
企业资金管理是对资本筹集、调度、结算、运作等内容进行专业化、规范化管理的体系。从企业的生产运营活动角度来看，旅游企业在融资、投资、生产、盈利等过程中资金的合理运转首先要求企业具备专业的预算管理能力。预算管理对公司的全年资金分配规划有重要限制作用。资金预算管理的专业性同时对应着企业管理的高管理成本投入，因此部分企业会因为资金运转紧张而精简管理成本，进而取消掉预算管理。在当前旅游行业，企业集团之间的吞并以及内部调整较为普遍，在该背景下资本运营的专业性与有序性遭到破坏，资金调配不合理等问题较为普遍。
（二）资金管理和监控力度不够
公司在生产运营中对资本运转缺乏实时有效的监控是旅游行业资金管理中另一突出问题。一旦资金监管不到位，极易导致公司内部资金调控失调或分散占用等严重问题。当前旅游行业的热潮吸引许多大集团公司的加入，以规模较大的企业为例，总公司与下属公司之间的业务运营中常见的问题是总部对子公司或分部门的资金缺乏直接有效管控，在激烈的市场竞争中无法快速灵活地发挥总部与子公司直接的协同配合优势。缺乏全面有效的资本监管，极易出现员工利用职权窃取企业资产，或利用财务管理漏洞严重威胁企业经济安全。
（三）资金管理制度不健全
资金管理体制问题的具体体现有：首先是资本运转紧张，旅游企业在生产运营过程中资本利用率明显低于行业水平。资金的集中管理需求与企业内部组织结构的分散性矛盾导致资金预算计划难以实际落实，资金运转效率低下且闲置资金多于预算量。其次是财务资金管理体系结构过于落后，无法适应快节奏的企业业务需求，且管理人员的业务能力与观念较差。旅游企业在筹资过程中的盲目性直接反映了资本管理的落后性无法对企业的资本操作起到应有的监督性和风险防控作用。
二、旅游企业资金风险的控制策略
（一）加强企业的预算管理
预算机制是从企业运营现状出发，以其长期发展规划为指导，并以行业风险防控为依据对企业现有资本进行合理分配的科学机制。完善企业资金预算机制有助于促进企业业务活动的有序性和计划性，加强预算管理需要结合收支状况与成本现状对预算机制进行有效设计与完善。旅游企业的预算管理机制的完善需要全面考虑旅游产业的行业特性以及现代化企业运营的先进考核机制，把旅游企业运营中的成本投入以及经营收入全面包含在资金预算管理体系，以专业性的预算计划作为公司运转过程中资本调配的重要指导。从预算编制、审批、监督三大角度全面建立预算管理体系。
（二）强化资金管理和监控力度
资金监督力度的加强要求旅游企业建立完善资金监控体系，首先要求大集团公司落实财务监管。总部要对子公司进行财务人员派驻，对其经营活动中资本运作进行参与性监督，还应全面深入接触子公司的财务现状，总部通过派驻人员保证全面真实地获取子公司的财务信息，为旅游企业对生产运营资本的宏观调控做必要准备，有助于完善资本管理并降低资本风险。强化监控力度的重要实施方式是建立集团化监督体系，对旅游企业的全部资本进行全方位远程实时监控，有效调控子公司的资金占有权，杜绝资金的滥用、转移等问题。资金管理监督的核心体现在安全性和收益性两大方面。资本的集团化监控体系在资金调控与风险防范两大方面表现突出，监控体系的全面性和科学性有助于资本调控对市场变化的适应性调整，达到运营收入的最大化。另外集团化资金监管要求企业从部门体系结构出发，建立统一的资金调度监管机制，使各部门之间的资本流动公开化，便于企业内部的组织监管，在资本风险防控的同时促进资本调控的合理性。
（三）建立健全资金管理制度
健全资金管理制度首先要求强化管理意识，旅游企业应立足于旅游产业特征从公司内部管理现状出发，首先对各部门在业务中的资金流动环节进行规范化和制度化，经办员的财务操作要杜绝专权和多权，全面完善资金管理中的责任落实机制。另外资金交易的前后期操作需进一步规范化，保证交易行为的正式性并完善相应的风险防控机制。从财务人才储备角度，资金管理制度的完善需要企业加强专业财务管理人才储备以及人员业务培训等活动的开展，财务人员的业务素质是进行资金管理制度优化的重要保障。人才素质的改善要求公司对员工尤其是财务人员的招聘流程与制度进行规范化，对重要的财务岗位应聘者的专业背景全面审查。另外在员工入职后，定期的业务培训可保障员工个人能力成长与企业人才需求共赢。
三、结语
资金管理对旅游企业的正常运营以及长期发展有深刻影响，企业在旅游行业热潮中要想不断增强其市场竞争力并不断扩大企业规模，必须对资金管理以及风险防控进行高度关注。针对资金管理中普遍存在的预算问题、监控不足、制度问题，企业应加强预算管理、加大资本监控力度并深入优化管理体制。
参考文献：
[1]李克难.企业资金管理策略探讨[J].财经界（学术版）,2015（06）
监控员转正总结范文第3篇
一、集团财务监控的概念随着经济全球化和对外开放程度的不断加深，越来越多的企业构建了以产权为纽带、母子公司体制为基本结构的集团公司组织模式，用以实现规模经济，提高企业的竞争力，为此，集团公司必须以资产产权为纽带，对子公司实行财务监控管理。集团财务监控就是在产权基础上产生的，为确保集团整体目标实现而实施的统一财务政策与监管活动，其实质是协调集团成员各方利益，使财务监控对象在财务监控机制的约束下向财务监控者所设定的目标运动，确保集团经营与财务目标的完成。集团财务监控对子公司而言就是“允许各自为战，不许各自为政”，对集团来说则是避免“集而不团”现象的发生，是一种权力控制。
二、我国现有集团财务监控存在的问题及原因分析随着我国经济体制改革的不断深入，集团财务监控在发展过程中暴露的问题也日益突出，主要表现在：
1、单纯的分权模式。由于权力过于分散，导致集团内成员单位各自为政，缺乏统一性。目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭和控制不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；
体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。
2、单纯的集权模式。由于权力的高度集中与承担的经济责任不均衡，容易挫伤成员单位的积极性，导致集团内部凝聚力缺乏、整体优势和综合能力难以发挥。
3、产权控制不到位，股权结构单一。“产权—资本”控制本是最为有效和根本的财务控制，但很多集团不是市场机制的产物，在财务控制上普遍存在产权控制不到位、股权结构单一的问题。
4、财务监控不完善，财务政策缺乏一体性。集团需要有完善的控制机制和政策，而很多集团却没有建立起贯穿母子公司的财务监控机制，监管不到位，监督力度不足，母公司不能从整体发展的战略高度统一安排公司的投融资活动，弱化了集团整体优势。
5、职责不清晰，管理链条长。依托于计划行政体制的企业组织结构，层级多、职责不清，影响了财务控制的效果。
6、缺乏相应的激励机制。激励机制是解决“委托—”问题、完善财务控制的必要手段，但我国很多集团激励机制都不完善，经营者的利益没有与企业利益、员工利益挂上钩。
7、集团财务监控机构设置不合理。现有集团财务与会计机构通常合二为一，导致企业财务与会计责权利不分，财务工作仅局限于提供报表数据，财务的监控、预测、协调功能得不到有效发挥，财务机构的运作效率也不高。尽管我国集团财务监控现状是由多方面原因造成的，但单纯的分权模式使集团成员单位各自为政、缺乏一体性才是最根本的原因。
三、城市轨道交通企业集团财务监控体系的目标、原则及保障基础
（一）构建目标总目标：增强集团成员单位及其员工的积极性、创造性与责任感，在集团整体上带来更高的财务资源配置效率，促进集团财务、业务的协同发展。具体如下：
1、形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保集团经营管理目标的实现；
2、建立行之有效的风险控制系统，强化风险管理，确保各项业务活动的健康运行；
3、通过堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护集团财产的安全完整；
4、规范会计行为，保证会计资料真实、完整，提高会计信息质量。
5、更好地发挥激励机制的功能效应，不纯粹地为了控制而控制。
（二）构建原则
1、集权与分权相结合原则财务监控体系应以“集权为主、分权为辅”的模式，既要发挥集团的战略决策和协调配合作用，又要调动各成员单位的主动性和创新意识。
2、监控机构分开设置原则集团公司财务机构应按照财务、会计分开的原则设置，以便于各司其职、相互配合；
其次是履行监督职责的内部审计机构单独设置，由总经理负责并接受董事会的领导。
（三）保障基础
1、集团财务的网络化。集团应构建适合自身特点的财务网络化系统，以使财务监控具有远程化、适时化的优势和富于自我学习、自我进化、自我适时应变的特征。
2、集团财务人员业务水平的不断提高。集团应高度重视财务人员队伍建设，注意高级财务人才的引进与培养，加强在职财务人员的素质锻炼，并通过建立实施相应的机制使其迈上经常化、系统化和制度化的轨道。
四、城市轨道交通企业集团财务监控体系的模式针对我国集团财务监控体系的现状，结合城市轨道交通企业集团的特点，其财务监控体系模式从以下几个方面构建：
（一）加强集团资金的监控，实行资金集中管理资金流是集团运营的血液，通过对集团资金的管理来提高资金效用，既要使资金在可控范围内快速流动，又要使资金运动产生预期效益，实现效率和效益两方面的均衡。资金集中管理能增强集团的融资能力和信用扩张能力，是资金监控的关键。根据轨道交通企业资金流动的特点，其资金集中管理模式采用设置集团财务结算中心的方式。
1、财务结算中心隶属于集团公司财务部，是独立运行的职能机构，集团所属各成员单位均到结算中心开立账户，由中心统一办理各单位对内对外的资金结算，使其成为名副其实的资金枢纽，主要职能如下：
（1）融资信贷职能：通过结算中心统一向金融机构融资，下属单位需要资金，由中心统一调配并有偿使用，从而提高整个集团的信誉度，使资金成本相对较低，促进集团内资金使用效率和效益的提高。
（2）监督控制职能：通过结算中心对各单位进出资金的合法、合理、有效性进行审核，使集团掌握所属各单位的资金流向和使用范围，达到控制其资金运用的目的。
（3）信息反馈职能：通过结算中心掌握的各种核算资料，准确反映各单位收人、支出、节余和经营业绩以及资金的运动情况，为集团领导决策和调整信贷计划提供有力依据。
2、财务结算中心在资金集中管理中的重要作用：
（1）通过内部账户办理资金结算，便于控制和调度管理，提高结算速度和加快收人资金的归集；
通过对账户进行集中控制，使集团内部各单位资金运作完全处于集团监控下，从而控制资金流向，降低资金风险。
（2）通过财务结算中心实现集团内资金相互调剂余缺，协助资金回笼和资金调度，使集团公司更高层次参与下级企业的管理，强化集团的资本经营；
通过对集团内部资金融通,盘活存量资金，减少长期信贷，降低集团对外借款的利息和高负债经营的风险。
（3）通过财务结算中心实现集团对所属成员单位的财务控制，规范财务管理，使集团公司的控制权通过主要资金的控制落到实处，有效地监控各成员单位的资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效。
3、财务结算中心在运作中可能出现的问题及应对措施：
（1）集团所属成员单位在生产经营中难免遇到经济纠纷，当这些单位被法院执行资产保全或强制执行时，结算中心资金自然成为被执行对象，从而对结算中心的正常运转造成一定程度影响，甚至有可能造成损失。
（2）由于财务结算中心作为集团的内部职能部门，其目的不是盈利而是服务于整个集团的生产经营，在运作过程中不完全具有独立性，会受到来自管理层的干预，把资金调剂给一些并不符合要求的成员单位，一旦这些单位经营不善，就会造成调剂资金无法收回，发生呆帐甚至是坏帐。
（3）应对措施：财务结算中心可以模拟银行职能，引入银行的存贷款管理机制和结算功能，专门对各成员单位的资金收付及往来业务款项的结算，系统内统一信贷，定期考核它们在结算中心的存款和结算情况，建立信用担保及借款的严格审批制度，做好每一笔资金使用的事前审查把关、事中的跟踪、事后的回笼工作，发现问题及时按照处罚权限严格处理，确保资金安全合理使用。
（二）对集团所属成员单位实行财务总监委派制实行集团所属成员单位财务总监委派制，有利于更好的维护集团整体利益和强化对子公司的财务监控，委派财务总监纳入集团公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。
1、委派财务总监的主要权限：
（1）知情权：为能直接有效地进行监督，应使财务总监可以直接参与成员单位的经营管理活动，赋予其质询有关部门负责人、听取业务人员汇报、参加或列席重大会议等权力。
（2）联签权：与总经理一起对重大事项进行联签，使财务总监可以有效地参与企业的经营活动并真正对资产安全负责。
（3）建议权：对于企业的经营活动，财务总监可从集团财务监控角度提出意见，对财务人员行使任用、调动、奖惩等方面的建议权，甚至可以对所属单位总经理违反财经法纪、损害集团资产安全的行为向董事会提出撤换人选的建议。
（4）要充分发挥委派财务总监的作用，其必须是所属单位董事会成员并享有相当的职权，否则其财务监控职能必然遭到削弱。
2、委派财务总监的主要责任：
（1）对所属单位提交集团董事会的财务报告真实性承担连带责任。
（2）对所属单位企业资产流失承担相应责任。
（3）对所属单位重大项目投资决策失误承担相应责任。
（4）对所属单位严重违反财经纪律的行为承担相应责任。
3、委派财务总监的待遇和独立性：（1）为了保证委派财务总监实行财务监督的独立性，其薪酬应采用固定工资加奖金的方式，由集团公司考核支付，不与子公司发生经济关系，这对维护集团权益和保证财务监控的贯彻执行起着重要作用。
（1）为了保证委派财务总监实行财务监督的独立性，其薪酬应采用固定工资加奖金的方式，由集团公司考核支付，不与子公司发生经济关系，这对维护集团权益和保证财务监控的贯彻执行起着重要作用。
（2）集团公司对被委派的财务总监实行定期考核和轮岗，通过所属单位的民主测评对其进行监督。尽管实施财务总监委派制成本较高，但相比其在防止资产流失、公司价值管理方面所发挥的作用而言，这项人力资源投资无疑将获得超额回报。
（三）强化集团的事前监控—预算监控预算监控是集团公司防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段，有助于集团战略目标的实现、对成员单位的控制、经营业绩的评价和协调相互间的利益关系。
1、为保证集团预算管理的权威性、科学性、规范化和有效实施，应设立预算委员会并居于预算组织体系的核心地位，在董事会授权下处理和决定预算管理的重大事宜，其提案应提交董事会审查决定，是董事会职责的延伸和具体化。
2、加强以资本预算为中心的全面预算控制，集团公司确定发展战略和经营目标，逐层进行分解，确定关键的预算指标，作为成员单位责任预算的基础，一般性的预算内容则不作为集团预算监控的重点。
3、建立健全预算授权制度，分为预算内授权和特别授权。预算内授权是指较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围内对正常的经济行为进行的授权。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究做出的授权，由于特别授权的对象是某些例外经济业务，一般没有既定的预算、计划等标准所依，因而需要具体情况具体分析。预算内授权在集团内大量存在，授权给成员单位的管理人员即可，而预算外授权在集团中较少出现，因无章可依，成员企业管理人员常无法负责、无权处理，需要集团高层管理专门研究做出决定。
4、建立与完善预算报告制度并符合以下要求：
（1）内容的系统性：在集团预算执行组织中，不同层次的责任中心具有不同的责任预算目标，因而需要不同的责任报告，其详尽程度因管理需要而不尽相同，但其系统和完整性不应有异，即报告应覆盖集团各责任主体，并突出其责任预算目标的执行情况。
（2）资料的相关性：为使定期报告的资料与管理层的需要相关，制度设计时应注意使报告反映出各责任中心所能控制的内容和各级管理层所需注意之处。
（3）报告的及时性：由于预算调控的对象是成员单位日常经营和预算执行过程，报告的及时性是调控职能实现的关键，报告期间通常按月或其他时间间隔编制，但为适应预算管理要求，报告期间应尽可能缩短。
（4）形式的灵活性。定期编制的责任报告可以采用报表、数据分析、文字说明等多种形式，预算执行的报告系统则还包括口头汇报和碰头会等更具灵活性的方式。
（5）集团全面预算管理应紧紧围绕收支两条线，将人财物、产供销各环节全部纳入预算范围，并将预算指标层层分解到各成员单位的部室，再落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起应该承担的成本控制责任。
（6）预算执行中的调整是预算实施过程中的必然问题和基本环节，集团应建立系统的调整审批制度与程序，并按规定严格实施。
（7）在集团全面预算管理中，对预算完成情况的考核评价，必须与预算编制的内容相适应，以预算执行主体为考评主体，以预算目标为核心，通过比较预算执行结果与预算目标，确定其差异并分析形成的原因，据以评价集团内各责任主体的工作业绩。
（四）强化集团的制度监控与审计监控
1、制度监控是集团财务监控的基础性工作，应结合其战略经营管理与自主理财需要，在执行国家财务制度的基础上，制订集团内部财务会计制度，用以规范集团各成员单位的财务行为，提高集团整体财务信息质量，为集团财务监控提供强有力的信息支持与制度保障。制度监控主要涉及财务制度、会计制度和会计政策：（
1）集团需要规范的财务会计制度主要包括：财务管理基本制度、成本费用控制制度、对外投资管理制度、收益分配管理办法、合并会计报表规定、财务报表分析制度、贷款及担保管理规定、资产经营目标责任考核办法、资金管理制度。
（2）为增强所属单位会计信息的可比性，利于集团公司对其进行财务分析和业绩考评，应对所使用的会计政策进行统一规定，主要包括：固定资产分类及折旧方法、存货计价方法、资产摊销方法、成本计算方法及收人确认方法等。
（3）集团制度监控的主要方式：建立定期报告制度，如子公司每月向母公司报告一次经营情况，内容包括财务报表和财务比率情况等，以此来估算和评价子公司的经营变化情况；
通过适时有效的集团财务信息系统进行控制；
建立定期的监督审查制度，如集团公司财务部每年必须抽出一定时间到下属单位了解情况，监督指导其工作。
2、审计控制是集团财务监控体系不可或缺的组成内容，也是对各成员单位进行监控的最终防线。集团审计机构应依据集团财务制度及审计监控目标制定一套完整的《集团审计监控制度》，作为审计监控的主要依据和各成员单位规范财务运作的参考。
（1）集团审计监控的目标：维护集团整体利益，严肃集团章程与制度，保证集团内控系统高效运转，监督内部成员单位切实履行受托经济责任，促使其完善内部管理和提高经济效益，确保集团掌握其相关信息真实全面、资产安全完整。
（2）内部审计机构应单独设置，由总经理负责并接受董事会的领导，加强集团的审计监控，有利于维护集团的整体利益和提高集团的经营绩效，最终实现集团价值最大化。
（五）推行集团激励监控和预警监控
1、激励监控
（1）建立集团激励机制，将年薪制、业绩考评与年薪相结合等作为主要的激励监控措施加以推行。集团公司应运用科学规范的管理学、财务学和数理统计方法，对所属成员单位经营期内的生产经营情况、资本运营效益、经营者业绩等考核分析的基础上，做出客观综合评价。
（2）对集团内成员单位的业绩评价采用分部分级法，即把成员单位按分部归类，将各种评价指标划分为不同的级次并赋予不同的分值，然后通过各指标汇总得出的总分值对其进行考核与评价。具体按以下步骤实施：首先选取适当的评价指标，主要有销售额、销售利润率、剩余收益、现金流量、投资报酬率、总资产报酬率、流动资产周转天数、流动比率、资产负债率、每股盈余等，根据指标选取与评价的可操作性原则，不同性质的成员单位赋予指标不同的考核范围；
其次是确定分部分级标准和各级分值，指标分级划分标准应根据分部标准和经营管理的需要而定，分级不宜过多，分值要便于计算，考核指标按性质进行分部后，再按不同级别赋予不同的分值；
最后是制定评价方法，根据分部分级方法，对每一指标分级并赋予相应分值，如投资报酬率大于20%的分值为3，在5%-20%之间的为2，小于5%的分值为1，各项考评指标分值之和为成员单位总评分。
（3）集团还应根据预算指标、同行业平均指标等相关数据，确定成员单位处于危险区、警戒区、安全区还是理想区，并采取不同的处理方法，危险区内的企业是否终止、清算或合并，警戒区内的成员单位严格监管、挖掘潜力、取消奖励，安全区内的成员单位扩大成果、兑现奖励，理想区内的成员单位巩固优势、额外激励。
2、集团的预警监控，就是依据财务与经营等相关资料对成员单位财务运营体系存在的问题进行适时分析，发出预警信号并提前采取防范措施的系统，其基本功能是预防和化解风险的发生，将风险造成的损失降到最低，根据相应情况尽快查清风险原因，恢复财务正常运作。
（1）财务预警指标的设计和选择，财务预警系统的主体财务比率包括偿债能力、盈利能力、营运能力和社会贡献能力四个方面。评价偿债能力应选择流动比率、速动比率、资产负债率等指标；
评价盈利能力应选择总资产报酬率、资本收益率等指标；
评价营运能力应选择应收账款周转率和存货周转率等指标；
评价社会贡献能力应选择社会贡献率和社会积累率等指标。
监控员转正总结范文第4篇
关键词：空气；
自动监测；
问题；
建议
空气质量自动监测的数据要保持可靠和准确，就要定期对空气自动监测站进行质控的考核。这其中就会发现不少的问题和毛病，所以必须不断的完善质控的考核措施，发现问题及解决问题，才能让空气自动监测的工作更好的发展下去。
一、空气自动监测过程中存在的问题。
（1）标准气体问题
标准气体质量的好坏直接关系到监测数据的准确性和可比性。目前国内市场的标气生产厂家较多，虽然也有生产许可证，但标气质量差异明显，即使同一生产厂家也由于生产批次的不同而导致质量有所波动。另外，一些监测站由于自身经费问题，经常使用过期或质量不合格的标气，也给质量控制工作带来困难。
某些厂家生产的低浓度标准气体由于上下分层、浓度低不易混匀等原因导致校准时很难得到稳定的结果，造成在校准时标气上下波动范围达到30%，致使相对偏差超过10%，实测值达不到预期效果或忽高忽低。
(2)减压阀选择不当
减压阀的好坏也会影响到校准结果的准确性，间接影响到监测数据的准确性。目前许多监测站所用的减压阀对校准气体（特别是SO2）都有一定程度的吸附，这会使校准结果产生偏差，也会影响分析仪在测定时的响应时间。我站在2009年考核中发现，由于减压阀的吸附导致响应时间十分缓慢，当显示值达到一定程度后，每过5min才上升1ppb,第一次分析过程需要近俩个小时。由于减压阀吸附达到饱和，第二、三次分析时间就会相应缩短，约半小时就可以完成一次测定过程。在考核中还发现SO2监测时铜阀对监测结果会有影响，最好选用不锈钢阀。通过对真值为55.6 ppb的标气在同一台仪器上分别用不同材质的减压阀进行分析，发现使用铜阀的结果偏低。
(3)流量偏低。
这是经常出现的问题,流量不能调节到16.7lpm。主要原因是空气中的灰尘阻塞了管道和限流孔;另一个原因是内置泵的泵膜受到灰尘的污染或者破损;其次是流量控制器受潮了或者有泄漏。
(4)数据无法正常传输
自动监测系统的软件支持是在IBM兼容计算机上和MicrosoftWindows NT环境下操作。连续稳定的监测数据能够远程观测空气质量的实际情况。只有数据的正常传输，才能保证监测的有效性。
①线路不通畅。工作中曾遇到这样一个问题,中心室和我站的调制解调器都坏了,但当时没有意识到这一点,一直以为是数据采集器的问题,后通过RS-232端口与手提电脑直联排除了数据采集器的原因,最终确定是调制解调器的问题,更换后正常。
②数据的不完整性。造成这样的原因主要是波特率的设定,在过去的工作中出现过环境监测中心访问子站的数据时,往往因波特率不同而造成采集数据不完整的问题。
(5)纸带边缘被撕破或纸带断裂。
纸带更换完成后，可先对仪器测试,输送带辊、夹紧滚都正常,自检也很顺利,但进入TAPE工作纸带测试后,纸带却处于松弛状态,或者运行几小时后纸带断裂，究其原因是拉紧轴逆时针没有转动,怀疑是电机问题,测试了电机,结果正常。后来发现,原来控制电机转动是靠两只继电器,一只控制逆时针转动,一只控制顺时针转动,而控制逆时针转动的继电器坏了,更换后就一切正常。这表明仪器在自检时没能对所有部件进行测试,还需人工定期对仪器作必要的检查。
（6）操作人员维护问题
我市空气自动监测操作人员总体水平较好，按由于各子站工作繁忙，人员严重不足，操作维护人员都是兼职的，不能全心全意进行自动监测仪器的校准与维护，导致仪器运行不正常。确保各监测站都使用合格的标气。
二、解决方法及建议
（1）保证标气质量
从范围来讲，建议监测站大气室定期对各站现有的不同厂家、不同批次的标气进行比对，既起到质控考核的效果又可以帮助各站了解所购标气的准确性。对于各级监测站，建议在新购标气没有使用前，用现有标气标定好的仪器进行测量，如果测量结果与新购标气标准值有明显差异，应立即查明原因后再决定是否使用。或者与其他未过期的标气进行比对。有条件的监测站可以购买先进国家的有证标气宇国产标气进行比对。
（2）正确使用减压阀
购买钢瓶时，要正确选择减压阀的生产厂家型号，确保减压阀的适用性。对于CO钢瓶气可选择铜质或不锈钢材质的减压阀，并且要求内腔经过硅化处理。
（3）确保设置的流量达到16.7 lpm
只要定期清洗管道和烧结过滤片，就能预防灰尘阻塞管道和限流孔；
其次需对泵膜进行清洗或更换，这样能够保证泵膜无污损；
再次由于Medo泵损坏流量容积慢慢减少，最后当连接到BAM时，流量容量降低，联系售后，就能得以解决。
（4）保证数据有效传输
一般通过简单的开关仪器就可得到解决；
其次解调器这类产品容易受到外界因素的影响,平时中心室的调制解调器最好关闭；
必要时可采取将RS-232通讯口与电脑直联方法进行诊断，就能保证数据的正常传输；
总站在所有仪器中都要设置相同的波特率采用相同的传输速率，样后重新设置了波特率,数据完整性问题迎刃而解。
（5）纸带的选择及检查
选择表面光滑、韧性良好的纸带；
检查继电器是否烧断，如果烧坏需更换继电器。
（6）人员的配备
选择有责任心的工作人员，增强培训，保证数据的正常传输和稳定运行。
三、结语
总的来说，以上列举的一些问题，若将对策运用得当，基本上都能得到有效的解决的。但是更为重要的一点却是关于人才的培养。从两年来质控考核情况来看，人员素质的提高是保证自动监测数据准确性和可比性的重要保障。没有高素质的操作人员就没有准确可靠的监测数据；
不能很好的维护监测仪器，就不能获取连续有效的监测数据。要加强自动监测质量管理水平，必须加快高素质人才的培养和引进步伐。其次，要建立和完善人才培训机制，加强对现有操作人员的培训，实现人力资源的保值和增值。第三，要建立竞争和激励机制，营造有利于技术人才成长的良好氛围，激发人们的积极性个创造性。第四，根据中国环境监测总站有关规定，逐步开展自动监测合格证考核工作，要求操作人员持证上岗。
环境空气自动监测系统所遇到的问题远非这些,还需在今后的工作中不断地进行探讨研究。■
参考文献
[1] 齐文起等，环境检测新技术【m】北京，化学工业出版社，2005.
监控员转正总结范文第5篇
为了解决国企出资人缺位、财务监督被架空的问题，近年来各级政府采取了包括会计委派制、财务总监制和稽察特派员制等在内的各种措施，旨在加强对国有企业的财务监督。然而，这些措施是否能完善公司治理结构、促进现代企业制度的建立？是否能加强对企业经营者的监督、有效地维护所有者权益？下面就对此作些分析。
（－）会计委派制
会计委派制是指将会计从企业中独立出来，由国家通过职能部门来实行统一委派、考核、任免和管理的会计人员管理制度。
会计委派制使会计不再隶属于经营者；
而是代表所有者对企业实施直接监督，这对于消除国有企业存在的“内部人控制”现象，避免会计人员与经营者合谋．欺骗所有者，确能起到一定的促进作用。但是，仔细分析这种制度，会发现无论在理论上还是实践中，会计委派制都还存在诸多问题，要从根本上解决目前会计秩序混乱、财务监管不力的问题，靠推广会计委派制似乎有点勉为其难，很难达到预期目标。
（二）稽察派员制
稽察特派员制是指由政府向大中型国有重点企业派出稽察特派员，检查企业的财务状况和经营成果，评价企业和企业管理者的经营业绩，并对企业领导干部的奖惩任免提出建议的一种新型监督制度。1998年 7月；
国务院颁布了《稽察特派员条例》，正式建立稽案特派员制度。到目前为此，已派出30多名稽察特派员和 100多名特派员助理，对一批重点骨干企业进行了以财务监督为核心的实地稽察，查处了诸如“东锅”、“白银”等一大批侵吞国有资产的大案、要案。从实践的前期成果来看，由于稽察特派员具有很高的权威性（由副部级以上的国家公务员担任，并由国务院直接任命）、超然的独立性（稽察工作经费由财政预算单独拨付，稽察人员与被稽察企业不发生任何经济利益往来）和相对的稳定性（稽察将派员任期一般为王年），其在维护国家经济利益、约束经营者行为方面已收到了一定的成效。但是，作为一项制度设计，笔者认为，稽察特派员制度还存在以下一些问题：
1．稽察特派员制度很难消除国有企业的“内部人控制”现象
“内部人控制”产生的直接原因是所有者与经营者之间的信息不对称。然而，按照稽察特派员制度的纪律要来，稽察人员不得对企业的经营决策发表任何意见，也不得提出任何建议，不参与、不干预企业的任何经营活动，这就意味着稽察特派员无法及时了解企业生产经营活动过程，无法正面了解企业经营者在指挥、控制和重大决策方面的表现，那么他凭什么对企业经营者进行财务监督与业绩考核呢？依据恐怕只能是企业提供的会计信息了。此时，会计人员与经营者的隶属关系并没有改变，会计人员的职务升迁、工资待遇仍然由经营者支配着，会计人员与经营者合谋歪曲会计信息、共同欺骗特派员的可能性依然存在。因此，稽察特派员制度很难
消除国企普遍存在的“内部人控制”现象。
2．稽察特派员制度仍依赖于政府至高无上的行政权力．而不是当事人之间的利益约束机制
为了保证稽察特派员的公正廉洁，政府对稽察特派员的选拔和培训是严格的，《稽察特派员条例》还明确规定了特派员及其助理人员的法律责任。然而，在市场机制下；
符合经济规律的稳定制衡机制应该更多地是依靠利益相互制衡、而不是靠行政手段赋予某一方更大的权力。稽察特派员对企业经营者的监督，并不存在直接的利益驱动因素，而完全是一种行政职责。他要关注的是经营者是否具有损害国家利益的行为，而不是如何实现国有资产的保值与增值、如何提高企业经济效益，因为其自身利益并不与企业利益联系在一起，也就是在特派员、经营者和所有者之间并没有形成一个相互制约的利益制衡机制，这样执行的结果很可能导致特派员稽察乏力、形同虚设，也不排除特派员被经营者收买、合谋欺骗所有者的可能。
3．稽察特派员制度只是一种事后监督，而难以实现事前预防和事中控制，难以贯穿于企业经营活动的全过程
稽察特派员制度真正具有威慑力的方面在于特派员有权对企业经营业绩作出评价，并对企业主要领导干部的奖惩任免提出建议，这对任何一个理性的经营者来说，确能形成持续的外部压力，促使其在工作中尽职尽力、恪尽职守。但对于非理性的或低能的经营者来说，这一监督机制事前控制能力差的弱点将会给国家利益带来巨大危害，因为它不重视过程监督、只重视结果考核；
往往要等到企业巨额亏损形成后才发现问题、更换经营者。这种“亡羊补牢”的做法较之没有特派员、任凭经营者胡作非为固然是一种进步，但对已造成的经济损失也只能是望洋兴叹了。
综上所述，笔者认为，稽察特派员制度作为我国国企改革转型期的特殊政策，在严格选拔和任用特派员的基础上．对于影响国计民生的特大型国有企业，能在一定程度上起到加强监督的作用，但其高昂的监督成本和忽视事前、事中监督的固有缺陷，决定了它不宜普遍推广。2000年3月，国务院颁布了《国有企业监事会暂行条例》，对试行两年多的稽察特派员制度进行了进一步的总结和规范，使该制度正在向以财务监督为核心的外派监事会制度过渡，这无疑是一种进步，但稽察特派员制度固有的缺陷似乎未被克服。
（三）财务总监制
财务总监制，是指所有者为加强对经营者行为的监控，委派财务总监直接参与企业财务管理和会计工作组织，对企业各项经济活动实施监督，以维护所有者权益的一种制度。
笔者认为，与稽察特派员制和会计委派制相比，财务总监制更有利于所有者加强对经营者的财务监控，是完善国企财务监督机制的理想选择，理由如下：
1．财务总监制度完善了会计监督体制；
使会计的双重监督职能能够得以真正落实
会计由于其在企业中的特殊地位，被赋予了双重监督职能，即既要受所有者委托监督总经理的行为，又要受总经理委托监督其他部门经理及职员的行为。随着企业所有权与经营权的分离；
落实会计的双重监督职能显得越来越重要。传统会计管理体制只重视会计对内部单位及其职员的监督而舍弃了会计对总经理的制约；
而会计委派制又过分追求会计对总经理的监督，削弱或放弃了会计更重要的内涵与本质一一管理活动，有点“舍本逐末”。财务总监制度在改革传统会计管理体制的过程中，避免了这种“舍本逐末”的错误，它仍维持企业原有的财务会计组织机构．但从财会部门中分离出一个（或几个）人；
直接由所有者聘任并支付报酬，他既协助总经理做好企业财务管理和会计工作组织，又制约总经理，避免其滥用手中权力、损害所有者利益，兼有“监控”和“管理”的双重职责，这就能使会计的双重监督职能真正落到实处。
2．财务总监制度能够有效地将过程约束和结果约束结合起来，从而使财务监督贯穿于生产经营活动的全过程
按照产权理论的一般要求，所有者对经营者的财务监督应当是" 全方位、全过程的；
而不应仅停留在事后监督这一个环节上，企业的一切财务活动和经济行为均必须体现所有者的意志和利益。而稽察特派员制出于“政企分开”的考虑，要求特派员不参与、不干预企业的任何经营活动，具有事前、事中无监控能力的明显弱点。财务总监制从防患于未然着眼，通过对重大经济事项和资金往来实行联审联签制度或审核备案制度，强化了对国有资产安全性的事前、事中监控，能够及时地制止经营者违背所有者意志的行为。同时，财务总监还可以随时就重大问题向所有者汇报，便于所有者及时采取对策或措施，维护自身权益。
3．财务总监制度能够形成监督者与被监督者相互制约、相互牵制的内部权力制衡机制，符合建立现代企业制度的要求
建立财务总监制度后，总经理作出每项重大经济决策、尤其是财务决策前，均应向财务总监通报，而财务总监的主要职责是财务监控，他更无权单独决策重大经济事项；
总经理和财务总监相互牵制、相互制约，又一同作为人都受到所有者的监管。这种内部权力的制衡，不是像稽察特派员制度那样依靠直接的行政手段，而是凭借利益约束机制来实现的。
财务总监的报酬是由所有者（董事会）支付的。为了实现个人利益的最大化，财务总监的选择有两个：（1）有效监督总经理的行为；
维护所有者利益。所有者将从自己获取的收益中划出一块分给财务总监。这样，就把企业利益、所有者利益和财务总监利益这三者紧密结合在一起了。财务总监为了获得更多的报酬或升职，必然本着高度负责的精神；
积极监督总经理的行为，督促其努力实现企业价值的最大化。
（2）与总经理合谋损害所有者利益。如果这种非法行为带给财务总监的利益大于其由此丧失的奖励与受到处罚所造成的损失总和，那么将不排除其出现的可能性。为避免财务总监作出第二种选择，所有者应予作准备，办法有：一是给财务总监支付足够多的报酬，并根据企业效益好坏另外支付奖金，从而提高其与总经理合谋的成本；
二是使财务总监成为董事会成员，即将本应支付给他的报酬与奖金转为股份；
使其成为所有者的一分子，促使其保维护自身利益一样，维护其他所有者的利益；
三是严格选拔并定期轮换财务总监，制定并执行严格的规章制度，通过人事、纪检和社会中介组织，加强对财务总监的再监督，以约束财务总监的行为。
二、完善财务总监制需要解决的几个问题
综上所述，从所有者强化对经营者财务监督的角度来看，财务总监制是完善我国国企法人治理结构的理想选择。但要使这一制度真正能够发挥作用，还必须切实解决好以下几个问题：
（一）财务总监的委派问题
从理论上讲，财务总监应由企业的所有者或所有者代表（董事会）委派；
行驶对经营者的监督权，这在私有制社会中不成问题。然而，我国实行的是生产资料公有制，国有企业的出资者是全体中国人民，有权代表全体人民行使所有者权利的唯有国家权力机关。因此，可以考虑由全国人民代表大会设立一个国有资本委员会，代表全民行使国有资本的管理职能。在该委员会下，可以设立国有资本经营公司或控股公司，具体负责国有资本的运营管理，派往国企的财务总监只能由国有资本运营公司的董事会负责委派，这样才符合建立现代企业制度的要求。
从试行财务总监制的地区情况看，我国目前的财务总监大都由政府下属的国有资产管理部门或行业主管部门委派，更多地表现为政府行为而非企业行为，强化了政府对国企的财务监督，这种做法与我国现阶段的客观经济环境是相适应的。但是，由政府向企业委派财务总监很容易导致新的“政企不分”；
让具有政府官员性质的财务总监去行使出资入的财务监督权，也很难达到预期的效果。尤其在对财务总监缺乏有效的激励和监督措施的情况下，甚至会出现监督者与被监督者合谋损害国家利益的情况。因此，我们必须正视这种政府委派方式存在的问题，下决心转变政府职能，构建使国有企业出资人真正到位的国企财务监督机制。
（二）财务总监的职权问题
财务总监是所有者为维护自身权益、加强对经营者行为的监控而派驻企业的，因此其主要职责应界定为财务监控。纵观试点企业的情况；
财务总监的职权主要包括如下三个方面：一是对企业财务活动的直接监督，如审查和评价企业财务处理程序的完整性和正确性；
审核企业主要领导、总会计师、财会机构负责人的年薪、奖金及与职务相关的消费性支出；
审查企业的财务会计资料等。二是对企业选择、委托会计师事务所具有决定权。从理论上讲，会计师事务所的选择权本来就不归经营者，而属于出资人（所有者），把这一权力划归财务总监后，有利于改善注册会计师的执业环境，可避免经营者滥用委托权力、减轻或隐瞒自己的经济责任。三是对重大财务事项实行和总经理联签的制度。这项规定的本意是要强化财务总监对企业重大经济事项的监控．避免国有资产的流失。但是，随着我国经济的发展，市场竞争将日趋激烈，在变幻莫测的市场竞争环境下，企业时刻面临着发展的机遇和生存的挑战。因此；
必须对竞争和环境的变化及时作出反应。实行总经理和财务总监联整的制度，是否会妨碍企业及时作出这方面的决策呢？这是需要认真研究的。另外，联整的项目或事项一旦遭遇风险、经营失败，财务总监是否应该承担责任？考虑到上述因素，笔者认为，用“重大经济事项的审核备案制度”取代“联签制度”可能更合适些，这样财务总监不分享总经理的经营决策权，也不分担其应承担的经济责任，可避免“联签制度”造成的权责不清问题。
（三）财务总监的再监督问题
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