摘要：大客户是市场的稀缺资源，也是第三方物流企业的利润源泉。第三方物流企业对于大客户的管理不规范严重影响了企业自身的发展和市场份额的扩大，采取的可行性策略有：正确选择物流大客户；做好物流大客户需求分析下面是小编为大家整理的2023年客户服务管理制度【五篇】【优秀范文】,供大家参考。
客户服务管理制度范文第1篇
摘要：大客户是市场的稀缺资源，也是第三方物流企业的利润源泉。第三方物流企业对于大客户的管理不规范严重影响了企业自身的发展和市场份额的扩大，采取的可行性策略有：正确选择物流大客户；
做好物流大客户需求分析；
推进实施大客户管理模式；
建立一站式服务平台，提高核心竞争力。注意解决项目管理中的关键问题。
关键词 ：第三方物流企业；
大客户；
一站式物流服务
大客户概念源于管理学上著名的的“关键少数，一般多数”法则，也称 “80/20”法则，即在众多影响组织成败的因素中，少数起至关重要的效果，大多数因素则是起不到决定性作用。所以，在对客户进行分类的基础上，开发出20%的客户，加强对这部分客户的维护和管理，提升对他们的服务水平。第三方物流企业即3PL企业的大客户对企业带来的利益是巨大的，其对企业的服务产品采购量大、采购频率高、对企业利润贡献高，忠诚度高，毫无疑问的成为企业的核心客户。第三物流企业的大客户对物流企业发展目标产生有着重要影响，并且在服务需求上更加强调服务个性化、服务及时化和服务增值化，是3PL企业生存和发展的重要保证。
大客户管理（Key Account Management，缩写为KAM）的理论最早由英国克菲尔德大学管理学院教授Tony Millman提出。他指出大客户就是市场上卖方认为具有战略意义的客户。因此，我们认为有理由认为3PL企业的大客户是稀缺资源，也是3PL企业的利润源泉，但3PL企业对大客户的管理不规范是影响企业自身的发展和市场份额扩大的重要因素。
一、物流大客户管理存在的主要问题
1．大客户管理主体不明确。由于大客户基本是企业高层亲自管理为主，企业其他员工缺乏对于大客户应有的服务意识和关注度，中低层销售业务人员忽视对大客户的开发、管理和服务工作。
2．大客户日常管理薄弱。物流企业不少管理人员都会把大客户和普通客户混为一谈，在工作中也未能体现出来相关的重视度，基本处于事后补救的状态，未能做到以大客户为中心，做好大客户的日常管理和服务工作，并建立完善的大客户责任制度，稳定大客户的服务质量。
3．大客户管理缺乏信息系统支撑。现如今越来越多的企业对自身的客户资源进行一些整理和分类，找出客户管理中哪些是重点，哪些是特别注意的地方，哪些是特殊操作，哪些是要警惕的对象，配合完善的信息服务系统有效率地工作。
4．大客户管理组织机构不合理。在传统企业组织结构中，大客户经理处于较低的位置，客户信息传递需要很长的时间，且可能产生信息衰减。
二、物流大客户管理策略
第三方物流企业面对大客户巨大的日常物流操作量及营业额，应充分组织好公司的资源去服务大客户，并争取成为大客户在物流供应链方面的战略合作伙伴。
升级物流大客户服务水平势在必行，提供一站式服务的策略:
1．正确选择物流大客户
一般来说，由于企业自身的限制以及客户需求的多样性，其不能或很难对客户进行垄断式的占据，通常只能占有一部分有一定特点的市场和客户，所以3PL企业在进行市场定位的时候，应该有意识的寻找有利于自身核心竞争力的市场份额以及客户群 。
第三方物流企业要准确判断客户的需求欲望和“购买”能力。根据市场调研，选择那些有利于科学合理安排物流企业的资源为其服务、实施长期客户管理的大客户。物流企业的大客户一般都是跨国公司或大型改制后的国有企业及民营企业，稳定性、标准性较好，其价值原则和忠诚原则较吻合，并且可能给企业带来的业务量以及获利能力较强。
2．做好物流大客户需求分析
众所周知，物流企业的大客户包括现实需求和潜在需求，主要来源于供应链内部。当代，一般客户对第三方物流服务的订购层次相对不高，大部分是对功能性服务需求上， 对一体化和供应链式的服务模式相对订购量较低，但是企业在自身发展的过程中，由于面临激烈的市场竞争，其会不断提高其核心竞争力，竞争的层面扩展到物流领域，呈现出潜在需求的大幅增长。找到不同客户的不同需求点，是销售成功的关键所在。
物流大客户对第三方物流企业的现实需求一般按照价值分成三类：
（1）对成本价值的关注
对于在市场份额和服务水平有了一定基础的物流大客户，3PL企业应明确大多数的物流企业大客户关注是通过与你的合作降低物流成本，开发成本价值，从而获取更多的利润。基于此，第三方物流企业应通过规模效应和广泛的网络能力，满足客户需求。
（2）对服务能力价值的关注
对于市场占有率较低的物流大客户，企业本身正处于成长期或其产品刚进入市场但附加值较高，3PL企业应明确这类大客户更多关注的是物流服务的能力和质量，因为这些能切实增强企业美誉度和信誉度，提升客户满意度。因此，第三方物流企业要为大客户提供高水平的物流服务，需要广阔的信息网络以及先进的信息和通信技术建设。
（3）对资金价值的关注
对于一些资金相对紧张或十分注重资金使用效率的大客户，他们期待物流企业共同承担资金风险，或者通过加快存货的流动周转，降低资金占用。因此，第三方物流企业要积极参与到大客户的运输、配送网络，帮助大客户提高市场需求的响应速度，帮助大客户提升客户满意度。
客观而言，大客户需求分析不是物流企业内部闭门造车的结果，需要针对大客户开展大量市场调研，进行深入细致的沟通已确认各项需求，它在整个服务品质中起关键作用，直接关系到大客户满意度的高低。而且，大客户的物流服务需求具有多样性，要求第三方物流企业采用不同的营销策略，实施一对一的定制化服务，不断促进大客户满意度的提升。
3．推进实施大客户管理模式
（1）分析大客户管理阶段
建立大客户管理发展模型，可以帮助第三方物流企业分析与现有大客户的关系所处的阶段，确定客户的关注焦点，以便实施正确的大客户管理策略及营销方案。
（2）大客户分类管理
第三方物流企业对于高价值客户以及具有高价值潜力的客户必须投入足够的资源和时间，加强拜访，加强销售。物流大客户主要包括：经济大客户、重要客户、潜在大客户等。所谓经济大客户是指物流服务需求量大、使用频率高的客户。重要客户是指满足企业品牌推广或服务于国家重要部门的客户。潜在大客户是指经市场调查、预测、分析，具有发展潜力，会成为竞争对手突破对象的客户。值得注意的是，定义的这三种大客户不是固定不变的，需要进行动态管理。
（3）大客户信息管理
对物流大客户实施科学化管理，有必要采取技术手段，才能做到准确、快速把握物流大客户真正的需求，为下一步打造针对性强、高标准的、超出大客户期望的超值服务提供可靠、有效的信息支持。保证客户管理正常化的重要手段之一就是加强对大客户的基本信息管理。既要建立完整、准确的客户信息档案，又要定期分析和评估大客户的相关信息，有效管理和利用信息资源，以便于对大客户的服务水平和营销策略进行及时的调整和促进。
（4）大客户服务管理
在对大客户的服务中，制订和实施有针对性的走访计划尤为重要。走访工作要求如下：一要实行信息反馈制度。根据走访信息填写大客户走访表，并提交给大客户管理部门，由其负责落实跟踪和信息；
二要定期开展大客户满意度调查。目的是征求大客户对物流业务在功能、服务质量、服务水平等方面的评价。进行顾客满意度调查。可以启用第三方协助公司开展大客户满意度调查，促使评价体系完善和评价功能的充分发挥。
4．建立一站式服务平台，提高核心竞争力
第三方物流企业一站式服务平台的建立，能够为客户提供一站式服务体系，如仓储、运输、配送、包装、流通加工、金融等服务，提高客户的业务效率及满意度。而大客户营销是立足大市场、服务大客户，通过一对一定制化的客户解决方案和完善的服务，利用互动的平台为大客户提供便捷方便的绿色通道。大客户服务坚持做到“优先、优质、优惠”的三优服务，从下订单、服务时间、定期回访、甚至服务人员态度和形象等方面都要讲究个性化、细节化的服务。
作为专业提供物流服务的第三方物流企业，除具备专业高效的物流服务，还应该制定并完善具体的客户操作和协调制度，明确界定客户和大客户之间的概念区别，合理分配企业资源，提升各层级客户的服务质量，特别是为大客户提供优质增值服务，使大客户的需求高效率到达企业决策人。
5．成立大客户服务项目组
第三方物流企业应建立合理的管理组织结构，建立并强化大客户经理（Key Account Manager，KAM）制度大客户经理制度是服务行业适应业务发展和竞争的一项管理制度。由日常操作和联系的多窗口变为唯一窗口，给予大客户贴心而专注的服务。向他们提供综合性、一揽子、全方位、连续性和重点维护性的服务。杜绝企业内部沟通和内耗，降低经营成本的一种管理制度。物流企业内部以项目团队的方式开展业务运营，能够提高服务效能，为大客户创造更高价值，大客户满意度和忠诚度的提升有利于实现客户与企业共同发展。
另外，建立一套科学完善的大客户管理绩效考核系统，使大客户的管理进行量化，并建立相应的奖惩制度。
三、物流大客户管理注意事项
物流项目管理的核心内容是在不超出预算的情况下，在时间、成本、质量、风险、合同、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，并实现更高的运营效率。1．在合同中明确递交件的标准和要求。所谓递交件是指在物流项目最终生成并提交给大客户的物流服务。要把握物流服务的底线，因为大客户在享受物流服务过程中会不断提高要求，而承诺的款项却不会减少。如果提供“过度服务”，依据心理学“认知差距理论”很容易降低大客户满意度。如果为了后续有利可图或建立长期关系，可另当别论。
2．争取高层和内部资源支持。项目负责人要树立责任意识、大局意识，具有创新能力、担当能力，更要在做人方面关注自身和团队成员的表现。尽管高层给予大力支持，但缺乏部门的协调合作是极大的内耗，严重影响项目进度和实际成果。
3．高度重视与大客户沟通的主动性，做好风险监控和处理。“边际效用递减规律”效应也会在大客户身上发生，他们依然有服务感受倦怠、转移等。面对大客户配合吃力的现实，项目组成员要主动积极与客户沟通、定期回访，能及早发现问题，带动大客户产生高满意度，为以后接单打下良好基础。同时，因为老客户的良好口碑，帮助企业开发新客户。
第三方物流企业将大客户定义为其主要利润来源，必然要建立长期、持久、稳定的合作关系。坚持“客户中心、客户满意第一”的服务理念，摒弃那种只顾自身利益最大化的市场短视行为，有效实现实现企业、客户、社会共赢。
参考文献：
[1] 陶卓,范鹏飞.论中邮物流大客户营销策略[J].邮政研究.2008(03)
[2] 张俭.中铁快运剑指大客户战略[J].中国物流与采购.2006(24)
[3] 冯燕芳.营销战略运用与物流企业经营效率改进[J].江苏商论.2011(02)
客户服务管理制度范文第2篇
1.普通客户的关系管理
对于普通客户，商业银行应该注重客户的基本体验。基本体验包含个性尊重、专业服务和便捷服务三个要素，客户在与银行的接触中，银行的首要任务是尊重客户，同时向客户传递出可靠、专业和快捷的企业文化，尊重、专业和便捷在银行服务中显得举足轻重，银行尊重客户隐私，安全妥善地处理客户的资料，专业提供各项便捷满足客户需要的金融服务，保障金融服务过程的安全和可靠，遵守公平的金融服务合约，专业诚信，快捷服务，向客户传递出浓厚的专业文化和职业道德氛围。
2.重点客户的关系管理
对于重点客户，商业银行应该注重客户的绩效体验。绩效体验包含知识获取、时尚打造和品牌塑造三个要素，客户在使用银行提供的产品和享受银行各项服务的过程中，商业银行给客户提供了参与的空间和渠道，教会客户掌握金融服务和管理个人财富管理的方法和技巧，使得客户的金融知识和理财能力获得提升，同时，银行能够为客户提供新颖和引领潮流的金融产品和服务，使客户感受到时刻站在时尚前沿，认可银行的服务，并对之产生依赖性，从而塑造商业银行的金融服务品牌。
3.贵宾客户的关系管理
对于贵宾客户，商业银行应该注重客户的激励体验。激励体验主要包含服务创新、产品定制和身份彰显三个要素，银行为客户提供富有创新的金融产品和整套的金融产品服务组合，让客户的金融服务体验具有新颖性和超越性，可以根据客户不同阶段的特殊需要帮助其定制满足人生各阶段的金融服务规划，并定制相应的金融服务产品，使客户获得特殊待遇和回报，彰显客户不同一般的身份，协助客户实现生活和事业的价值提升，帮助客户在事业方面取得最大的成功。
二、面向智慧银行的客户关系管理流程
面向智慧银行的客户关系管理，实质上是对客户关系管理策略进行探索、制定和评价选择，对各类金融产品和服务等进行优化排序和资源配置，并不断调整和适应。商业银行可能会制定达成客户关系管理目标的多种客户服务方案，并对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合客户的适宜方案。各类客户服务方案都应构建在客户关系管理流程的关键活动基础上，可分为以下六项关键活动。
1.客户识别
商业银行要在目标市场中，通过各类方式收集大量客户资料，并采用一定的技术方法，根据客户的特征和交易行为，识别出可能接受银行金融产品及相关服务的客户群体。客户的识别要具有适应性，银行在识别客户的过程中，需要摒弃平均客户的观点，寻找那些关注未来并对长期合作关系感兴趣的客户，搜索、定位具有持续性特征的客户。
2.差异化分析
消费群体及公司客户存在差异性，不同地域、不同行业的客户的价值观念、金融消费观念、金融消费行为的异质性，是一种客观存在，所以要对客户进行差异化分析。不同客户对商业银行有不同的需求和对商业银行有不同的贡献度，商业银行应根据客户的消费模式，研究客户的忠诚度和贡献度，并对其进行分类和遴选，根据其特征更好地配置银行产品和服务资源。
3.保持良性接触
商业银行需要与客户保持良好地接触，了解客户过去的交易行为和兴趣需求，及时地获取和更新客户信息，从而加强对客户需求的变化感知和洞察深度，同时让客户有愉快的体验与感受，从而能够持续吸引优质客户。与客户保持良性互动，可以帮助银行更好地配置资源，使银行金融产品或服务的改进更有成效，从而抓住最有价值的客户，使银行业务能够持续良性发展。
4.特色服务定制
特色服务打破了传统被动服务模式，是一种有针对性的服务方式。银行可以根据客户的特征进行个性化设定，依据各种渠道对客户需求进行收集、整理和分类，根据不同的客户特点和异质化需求打造金融产品，定制和推送相关产品和服务，主动开展以满足客户个性化、特色化需求为目的的全方位服务，提高优质客户的满意度和忠诚度。
5.客户服务评价
为客观、有效地评估服务银行提供的服务，通常遵循综合性原则，对构成银行金融服务的多要素进行评价，客户服务评价重点是评价银行的服务质量，根据收集银行服务过程中客户兴趣度、贡献度和满意度等方面情况，采用一定的模型综合评估银行服务的质量。
6.客户服务优化
商业银行在为客户提供服务的同时，要积极地管理好客户需求和优化产品，把握好服务质量与管理成本的均衡点。商业银行根据客户服务评价结果和相关建议，进行综合整理，采纳良好建议，对银行提供的金融产品进行改进和持续优化，同时完善金融服务渠道，不断提升银行金融服务质量和服务体验。
三、面向智慧银行的客户关系管理实现路径
面向智慧银行的客户关系管理是在理解客户不同层次的需要、打造差异化竞争策略的基础上发展起来的，它是一种以银行客户为中心的管理理念，其内涵是利用信息科技、人工智能和互联网技术等先进科技手段，聚合各种信息资源，进行客户信息多维度数据分析和深度挖掘，从而发现其中所蕴涵的客户模式和规律，整合银行客户的营销方式和服务渠道，发展潜在客户，留住优质客户，提供按需定制的智慧服务，提高客户的满意度、忠诚度和贡献度，不断地完善银行管理、市场、信贷和客户服务等与客户关系管理有关的业务流程。其实现路径的关键有以下几项。
1.构建客户关系管理总体框架
构建面向智慧银行的客户关系管理体系是适应银行业发展趋势的必要措施。它可以帮助商业银行快速组织各类资源，提升客户服务和市场营销水平，同时加强对客户经理的业绩考核管理，为客户经理提供风险控制工具，为客户服务主管部门的决策提供支持，最终助力银行提高利润、降低成本，提高客户满意度及市场占有率的管理目标。银行客户关系管理总体框架可以从这个视角出发，进行客户信息资料的整合，实现统一的客户信息模型，建立与银行金融服务相关活动的互动关系，在统一的客户信息模型的基础上，对客户信息进一步加工、整理和展现，为主动营销、有针对性地进行客户挽留、客户维系以及客户的分级服务提供有效支持。
2.优化内部管理和客户服务流程
银行实施客户关系管理，首先要进行组织结构的变革，通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构，同时以挖掘和满足客户需求为中心，实现基于客户交流的业务流程重组。通过跟踪、驱动市场导向，深入分析和洞察客户需求，整合银行的核心业务流程，合理调整银行网点分布,整合和优化银行的现有信息系统，使银行业务处理更加流程化、自动化和智能化，将银行的市场、销售、咨询、服务、支持等全部集成起来,充分利用银行网点的柜面服务、自助设备和电话银行、网上银行、手机银行等，为客户提供金融信息和金融交易服务，从而打造银行与客户之间更贴近的客户服务关系。
3.基于大数据实施客户关系管理系统
商业银行要基于大数据平台实施客户关系管理系统，将这些广泛地分散在不同业务系统、不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来进行有效利用和充分加工，将来自银行各个业务系统及远程服务系统的客户交易数据，和来自于其他有关客户资料信息和服务信息有机地集成在一起，建立统一的客户信息中心，并在其基础上构建客户关系管理系统。该客户关系管理系统综合了银行的各类客户信息，包括来自银行各种业务系统和管理系统的各类数据，并支持多种结构，通过网络进行商业通信和交易处理。采用数据挖掘工具对客户信息进行分类、聚类、关联和序列等多种处理方式，可以挖掘出隐含的、未知的规律，分析客户的分布情况、收入状况和购买偏好，从而使商业银行能够更清楚地掌握信贷产品的销售情况，更好地为产品进行定价和客户定位。
4.建立以客户为中心的运作模式
客户关系管理系统能够较好解决银行各部门在协同运作过程中遇到的问题，实现前后台的信息交流和反馈。营销部门将对客户调研和对市场的分析结果及时传递给信贷管理和服务部门,以便信贷管理部门更好地理解和分析客户特征、行为和品质,更为科学地对信贷产品投放进行决策，服务部门可以根据客户的不同等级和特征提供差异化服务。同时信贷部门和服务部门在提供金融产品和服务时，也将服务相关信息及客户诉求反馈给营销部门，以便营销部门及时掌握客户信息和诉求，并展开多维分析，制定更有效的营销竞争策略。
5.建立有效协作的客户服务渠道
商业银行的客户服务渠道可以分为实体服务渠道和远程服务渠道。实体服务渠道包括银行营业厅柜面服务，及实体的VIP客户服务中心等，而远程服务渠道主要是指网上银行、电话银行、手机银行、微信银行等新兴渠道，相比实体服务渠道，远程服务渠道具有跨越距离、服务成本低、服务快捷的优点。以3G、4G移动通信技术的发展和成熟为基础，伴随着移动智能终端的普及，以移动应用程序（移动终端App）、微信等为代表的新兴交互方式的兴起，以及智能语音识别等技术的成熟，远程服务渠道又增添了许多新的方式。银行需要对客户服务渠道进行总体规划和设计，建立有效协作、体验一致的客户服务渠道，无论客户从哪个渠道接入，都能体验到同样愉悦的贴心服务。
6.客户信用评估和风险预警
在客户信息统一的基础上，制定个人信用评估体系和企业信用评估体系，实现客户信用等级管理，在此基础上建立信贷风险预警信息系统。通过信贷风险管理信息系统的支持，对有关金融风险信息进行收集和存储，根据客户的信用资料和相关交易活动，收集大量的信息和数据，并采用信用风险评估模型，运用智能技术及数据分析方法，获取不同等级的信用分数，银行可以根据客户的信用分数，分析客户按时还款的可能性和风险系数，决定是否予以授信以及授信的额度和利率。同时，通过定量分析与定性分析相结合的方法，对客户进行综合评估，通过对客户的活动进行监测，对具有风险的行为发出预警。
四、总结
客户服务管理制度范文第3篇
关键词：客户关系管理；
财产保险公司服务；
应用
客户关系管理，从管理科学的角度来考察，它源于“以客户为中心”的市场营销理论，是一种自在改善企业与客户之间关系的管理机制。从解决方案的角度考察，它是将市场营销的科学管理理念通过信息技术集成在软件上，在网络时代的客户关系管理应该是利用现代信息技术手段，在企业与顾客之间建立一种数字的、实时的、互动的交流管理系统。基于此，财产保险公司现阶段怎样应对激烈的市场竞争，核心方法只有一个，那就是以客户为中心，以市场为导向，建立完善的客户服务管理体系，实施品牌制胜战略。要想建立完善的客户服务体系，就要整合内外部资源，使经营模式向以客户服务为中心转移，体现出服务和经营的差异化，客户的满意度逐步提高，才能达到提高财产保险公司核心竞争力问题。
1财产保险客户服务的特别内容
1.1制定方案
防灾防损要以切实可行的防灾防损方案、周密详实的实施计划和具备技术特长的专业人员为保障，并根据时间的推移和现实情况的变化，定期或不定期地调整防灾防损对策。
1.2重点落实
（1）定期对保险标的的安全状况进行检查，及时向客户提出消除不安全因素和隐患的书面建议。（2）对重要客户和大中型保险标的，要根据实际需要开展专业化的风险评估活动。
1.3特殊服务
财产保险公司可以主动或应客户要求提供一些特殊的服务。例如，收集中长期气象、灾害预报及实时的天气预报信息，协助客户做好灾害防御工作。
2财险提高客户服务的方法
2.1建立完善的客户关系管理系统
财险公司通过客户关系管理系统对现有的客户进行分析，详尽地了解客户的基本情况、经营情况、家庭组成、赔付和投保情况等，清楚地知道每位客户的要求，以便更好的为之服务。根据多方面财险业务的需要，有必要对客户关系管理系统建设多方面入手。首先，找一个突破点，自动区别劣质客户名单和优质客户名单，达到细分客户及服务的目的，实现服务和经营的不同化。其次，建立“黑名单”制度，绝不允许“黑名单”客户在系统内游动。对“多次索赔客户”和“高赔付客户”要建立预警系统。再次，对数据分析，同时借助客户管理系统，对已有客户进行分析，并开发新产品，提高财险公司的智能水平。
2.2对已有的车险客户进行分类
从客户满意度和忠诚度出发对客户进行分类。第一种是高满意度、低忠诚度的客户，这类客户主要是投保后多次出险，索赔后大多活动赔偿的客户。这类客户满意自己的投保公司，但是在索赔后只是获得部分赔偿，可能会尝试转投其他公司，这类客户对于我公司来说属于无差异客户，和其他保险公司来说没有太大的损失。第二类是高满意度、高忠诚度的客户，主要是驾驶技术好，多次投保，出险风险小，因此，应该采取相应的客户关怀政策来争取和留住客户。第三类客户是低满意度、低诚度的客户，我公司应该对此类客户从实际出发，进行适当的取舍。第四类是低满意、高忠诚度的客户，这类客户主要是索赔记录良好，续保次数较多的客户。此类客户是质量高、效益好的重要来源。
2.3对质量高、效益好的客户进行奖励，提高我们的服务水平
从我公司的实际出发，建立客户档案，对于那些在保险期间内无赔款、无损失的客户进行奖励。例如召集他们到我公司参观，体验我们的企业文化，或者进行一些优惠活动，建立会员制等等。用以进一步提升客户的忠诚度和企业的品牌影响力。
2.4建立严格、规范、高效的客户投诉管理系统
要建立一套严格、规范、高效的客户投诉管理系统，必须做到：第一，明晰客户投诉的主管部门及其职责、权限。目前，有的保险公司虽然设有客户服务中心，也有客户投诉管理制度，但严格、规范、高效的客户投诉管理系统并没有建立起来。大量对服务态度和业务问题的投诉，在服务专线或基层公司就自我消化、自行处理了，并没有规范的管理渠道，导致投诉处理质量不高、信息流失严重以及管理漏洞不能及时发现等问题。为了提高客户服务水平，真正建立现代企业管理制度，应该建立一套贯穿总公司、省分公司、市分公司三级公司，由客户服务管理部门统一管理，协调有关部门共同处理的责、权、利明确的客户投诉管理制度。第二，规范投诉渠道。所有营业单位都必须在营业场所醒目的位置公告投诉电话，告知客户投诉渠道和投诉方式。第三，严格投诉的接受、核实、登记、转交、协调、处理、反馈等受理程序及有关规定，严格《客户投诉登记表》、《客户投诉情况核实表》、《客户投诉转接表》、《客户投诉处理表》的操作规范和时限要求。第四，健全投诉档案管理和分析工作。投诉事件处理完毕后，需要将投诉事件处理的全部资料及时进行整理和归档，包括表格、记录等。同时要将客户投诉事件的相关资料录入到客户关系管理系统（CRM）中，以便每月填写《客户投诉分析表》，对客户投诉进行研究、分析，并将《客户投诉分析表》和分析报告呈报公司经营决策层和有关部门。客户服务中心要针对客户的投诉，与有关部门和所属分支公司共同研究制定纠改措施，确保纠改措施有效地执行，以利于客户服务工作的改进和服务质量持续地提高。
3结论
在客户管理工作中，客户服务工作是常与客户来往，直接为客户服务的工作，它起到公司和客户之间缓解矛盾、增进感情、加深了解进而提高服务的重要作用。从一定意义上说，只有在服务上的功夫做好了，才有可能保证企业的良性运转。客户服务工作的好坏代表着一个企业的文化修养、整体形象和综合素质，于企业利益直接挂钩；
能否赢得价值客户，不仅是企业的产品质量，产品标准，产品价格等方面的问题，客户服务也是一个关键环节。做好客户服务工作需要探索和完善的东西还有很多，需要我们不断积累、不断总结和不断提高，从细致的动作到规范的服务语言和整体表现，因为服务永远都没有止境的！综上所述，我公司为了提高市场竞争力，就应该更好地做好客户服务工作，正确处理好客户和我公司的关系，把客户放在首要的位置，解决他们的诉求，进行有效的客户管理，就会赢得更多客户的认可，提高我们的市场竞争力。
参考文献
[1]周金明，何一.基于客户关系管理提升财产保险公司竞争力[J].市场周刊（理论研究），2010（2）.
客户服务管理制度范文第4篇
移动运营商从传统的通信业务提供商向综合信息服务提供商转变的过程中，需要不断提高客户对服务的满意度、忠诚度、业务使用黏度。本文从大客户管理和服务入手，直面分析和挖掘企业策略中按有形价值划分的个人VIP大客户管理及服务提升的相关因素及意义所在。
移动运营商在变，从国有企业到股份制外资企业，从“移动通信专家”到“移动信息专家”，但以客户为生存根本的企业发展定律不变。提高大客户管理，增强大客户对运营商的信赖和忠诚，是运营商不断获取利润，保持企业旺盛生命力和业务领先的关键因素。
随着移动通信市场竞争的日趋激烈，移动运营商在业务提供、营销渠道、品牌强化、营销服务、价格拉动等方面空前重视。面对众多股东对公司业绩的监控，只有强力出击，使出浑身解数，才能保持强者的领先地位。其中，以客户服务质量为重点的电信运营模式也经历着从以业务为中心向以客户为中心的迅速转变。大客户是实现企业利润和可持续发展的重要保障因素，加快发展大客户数量，加强大客户的管理、营销和服务工作，提高其忠诚度成为各个运营商高度重视的战略性任务。其中个人大客户为运营商带来的可观的ARPU收益更加缔造了这部分群体的影响力不能被小觑。赢得了这些为运营商带来巨大收益的大客户的认可，也就意味着一个企业得到了生命力的延续和持续发展的潜力。由此，从运营商的发展战略和业务管理层面去分析如何进行大客户管理和服务的提升，将对于“拓展新的大客户，赢回流失的大客户，稳定现有大客户，最大化客户价值”具有直接的现实意义。
一、客户需求拉动大客户管理和服务走向精细化
客户的需求与期望往往伴随着竞争对手营销和服务手段的变化而快速增加。如果运营商为客户提供的产品功能和服务依然停滞在原来的水平，就有可能带来客户更多的抱怨和不满，特别是那些为运营商带来巨大收益的个人大客户。因此，运营商应避免将稀有资源和最高级的服务毫无区别的分散在所有客户身上。为了超越竞争对手，应为那些对公司影响最大的客户群体（VIP大客户、集团大客户）提供更多个性化的服务。
按照这样一个思路，大客户工作的管理者需要监督并快速了解大客户的需求，不断满足那些动态的客户期望，掌握未满足的客户期望会产生哪些重大威胁，针对不同的客户群的期望值如何分步改善等等。以探讨个人大客户的需求与期望为例，通过对其进行分类和排序来了解VIP大客户的需求与期望值，与能为企业提供更大的营业收入增长机会、更高的利润潜力以及更少的风险进行对比，锁定这部分客户群的服务层次和目标。作为中国电信运营行业的领头羊，中国移动推出的三个客户品牌——全球通、动感地带和神州行中，聚集个人大客户最多的是全球通品牌。根据其ARPU值体现的消费价值，个人大客户进一步细分为钻石级、金卡级、银卡级、贵宾级和普通级个人大客户。在客户对品牌认可的前提下，以不同的品牌区隔推广差异化的大客户服务。在“大客户经理24小时服务”，“话费误差双倍返还”，“全球通VIP俱乐部”以及目前开展的如火如荼的“基于积分的客户价值和服务营销模式”等等都获得了空前的成效。然而，是这样的管理和服务带动了客户的不断体验，也同时为越来越多的客户需求和期望带来了更多的挑战。企业往往更愿意在消费者身上发掘更多的激励因素，尽可能的降低因服务的满意度带来的种种保健因素。
百纳电信咨询通过近期对某省的移动大客户期望服务的满意度调查发现，在众多的客户服务或大客户期望中，投诉处理和积分回馈的满意程度相对较低，这主要体现在处理时限及答复满意度与客户的期望还有一定的差距。如投诉方式不够灵活，服务接入号码（10086）经常出现座席忙无法及时接通，24小时服务与每个大客户的一对一对接没有做到无缝隙。积分回馈的客户体验效果与大客户服务的提升期望还有一定的距离，客户的积分不能完全体现客户的价值，尤其是VIP大客户在不断体验回馈的同时，用赫兹伯格的双因素理论更容易解释大客户的保健因素不断升高是在所难免的。个人大客户的价值衡量应该在客户管理与服务提升的范畴下加以细化，通过对他们不同消费维度和体验敏感度的感知程度提高，大客户服务经理、同类消费群体影响交叉渗透等方式针对性的进行个性化服务，通俗点儿讲，就是让大客户感受贵族式服务体验，从而增强大客户对中国移动的满意度与忠诚度。
当然，真正做到“沟通从心开始”也并不是一帆风顺。在确立了服务品牌形象和宣传进一步贴近客户并强调落地的基础上，对现有业务进一步整合。以点、线、面进行客户管理和服务提升，对大客户群体作进一步细化，满足其个性差异化服务需求，以及随之带来的服务成本间的矛盾不断左右着运营商决策的步伐。即使大客户的需求和期望获取到了，“众口难调”的客户口味给执行上带来的困难依然不容忽视。值得考虑的是通过进一步完善“形象、产品、价格、渠道、回馈和服务”这六大品牌建设驱动力，为大客户建立相关预警系统来及时发现和防范客户离网趋势。也正是因为大客户的价值包含这最基本的价值因素，失去现有大客户会带来收入损失及其连锁效应，以及开发新的大客户带来的成本投入，使得维护和挽留已有大客户显得尤为重要。
二、行之有效的业务流程和制度规范是促成大客户管理和服务提升的保障
大客户管理和服务的重要意义在于以规范化的发掘和引导来获得对企业生存和发展具有绝对影响力的客户，并持续的为其定制产品或服务，满足客户特定需求，从而培养出忠诚的大客户。这里蕴含着运营商传统客户管理观念向灵活多变的管理模式转变的过程，是从客户关系管理（CRM）向客户资产管理（CAM）提升的重要组成部分。
大客户的管理囊括了对现网大客户管理与服务、潜在大客户的识别与开发，以及对流失和离网大客户的控制等等。自2002年中国移动集团《中国移动通信集团公司大客户服务管理系统业务需求规范》出台，经历了多次修改和变更，从大客户管理的总体功能和结构描述、档案信息管理、服务规则规定、数据综合分析、大客户经理管理等方面做了详尽的说明。其功能基本涵盖了大客户管理服务工作的业务操作、数据分析挖掘、人员管理等各个业务方面。其中大客户服务规则是业务管理规定在大客户服务管理系统中的体现。通过对大客户业务支撑和管理系统的框架结构的梳理和改进，为大客户管理的提升提供了相当的支撑作用。
从大客户管理架构中不难看出，面对大客户发展的三个方向，采用大客户细分、客户价值分析和需求分析是管理和服务大客户的主要和最直接的方法。通过大客户导向营销（CRS）整合企业内外部资源，实行一对一营销，为大客户提供个性化、差异化的服务。
而对于实现以上目标，使整个大客户管理形成一套完整的服务体系，制定合理和切实可行的管理业务流程是必不可少的。流程的最大效用在于对管理服务的每个环节都清晰的说明了功能和职责，减少管理和服务过程中的混乱。在这里，本文主要侧重于个人大客户的需求分析、方案制定、以及后续的营销及服务支撑等环节。
以中国移动推出的“一站式服务”为例：通过对大客户实行一点受理，实现全网业务开通，享受中国移动的全部业务。执行故障一点申诉、首问负责、就近服务的原则，保证大客户的需求和投诉处理在最短响应时间内得到最大程度的满意度。
在大客户管理系统的结构中，更容易引起关注的几个方面可以归纳如下：
1.管理的目标及分解。作为大客户管理的决策者将大客户服务目标分解后，如何将下达的服务任务压力有效的传递到每位员工，大客户经理如何有效的完成绩效目标，以实现客户管理和服务的目标；
2.大客户管理组织架构功能与IT系统的有效衔接。统计报表与辅助决策分析功能的合理应用在一定程度上取决于大客户IT系统（与BOSS系统）对大客户信息收集、更新及信息管理分析能力，并在进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统基础上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统，提高综合管理效能。
3.大客户服务基础规范及制度体系梳理。移动通信市场竞争的激烈程度和变化趋势决定了以客户为导向的服务工作成为企业竞争力的体现。通过深入研究现行大客户服务组织管理模式的优缺点，完善客户服务渠道体系和大客户管理制度对服务质量提升形成合力。大客户经理的职责定位、仪表规范、工作计划管理、日常工作制度；
大客户系统操作规范、安全管理、紧急事件通报处理、帐务管理等制度规范的形成和有效利用都能对大客户的管理及大客户服务体验带来不同层面的影响。
强化大客户流程管控，快速响应大客户需求，健全大客户服务体系，规范服务标准，实现多渠道协调服务等内容是大客户服务业务关键的环节所在。通过客户管理、客户分析、流程优化、绩效考核、大客户沟通活动开展、不断调整大客户管理组织结构都直接影响到整个客户服务走向系统化、规范化的步伐。
三、通过客户价值细分与“80/20法则”的结合提升大客户的忠诚度和满意度
客户价值细分是市场细分中一个不可忽视的环节。运营商根据客户的消费需求不同，将不同需求的客户划分为不同的消费群体，即普通客户、个人大客户、集团大客户，甚至还可以将大客户（往往指签约客户）细化为以高ARPU值的个人大客户（钻石卡、金卡、银卡、贵宾卡）、经过审批的党政军、公检法、新闻等国家部门的重要个人签约用户、以及集团大客户。针对个人大客户群体，以同质化的市场细分特性发掘需求和期望相似的客户目标，将其贡献价值进一步细化，为运营商选择明确的营销目标、制定有效的营销计划正是客户价值细分意义所在。从不同的大客户消费需求和期望中，更容易找到大客户价值区隔和服务差异的不同，如钻石卡用户的贵族级服务体验与普通大客户的服务期望与内容存在很大的不同。这部分大客户对消费价格的敏感度与其他类型的大客户相比就较低，他们更在意的是服务的质量和内容的多样性，实用性。
客户服务管理制度范文第5篇
关键词：银行；
客户服务；
管理
随着生产力水平的提高、科学技术的进步、社会财富的激增、人口的迅速膨胀。社会主义市场经济突飞猛进的发展，它给金融的发展提供了广阔的空间，社会经济对金融也提出了更高的要求。近年来商业银行在数量和规模上都取得了长足进展。它为客户提供两个最基本的服务：一是完成某些金融功能（例如转账、兑换、汇兑、存贷)；
二是完成这些功能要尽可能地方便和快捷。客户对服务的其他要求以及客户服务的其他质量特征都是以这两个最基本的特征为基础的。如果功能的适用性或者流程的便捷性存在问题，客户其他的服务要求就难以达到。而且，即便其他服务做得再好也难以弥补由于这两个基本要求所存在的欠缺。
一、优质的商业银行客户服务的重要意义
客户管理是市场经济社会所有交换参与主体所共同面对的问题，是所有交换参与主体生存和发展的决定因素。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。其深蕴的哲理启迪我们，客户是银行生存之本，是产品营销之基，是经营活力之源。着力拓展、维护客户，实现客户数量与质量的同步增长是确保业务持续快速发展的根本前提。
（一）优质的客户服务可以吸引新客户
商业银行内部资料显示：商业银行80％的利润来源于20％客户的创造。这20％客户便是商业银行优质的客户。麦肯锡公司的相关调查显示．在中国商业银行表现的更加明显，只有4％的客户为银行带来80％的收益。跨国公司、外商独资企业、中外合资企业、大型企业集团、高新技术企业等，成为我国法人客户的高端客户；
那些工作稳定和收入稳定、受过高等教育的个人是个人客户的高端客户。商业银行要为每一客户建立一套科学的个性化服务档案，并根据客户的各种需求提供个性化的优质服务，从而提高客户的整体满意度。这是通过老客户的口碑传播是吸引新客户的最佳途径。这需要以商业银行的高质量客户服务为后盾，老客户的积极行为就有可能使潜在客户成为新客户。商业银行优质服务通过长时间的、持之以恒的表现。会形成富有吸引力的服务效应，进而可以吸引更多的新客户。
（二）优质的客户服务可以留住客户
通过与客户多种沟通渠道的联系与沟通，了解客户的需求，急客户之所急．想客户之所想，为客户提供个性化的服务，提高顾客的满意度。对个人客户、法人客户进行分层管理，对那些需要周化和升级的高端客户可以度身定制金融产品，“一对一”主动进行产品营销。对贵宾型客户可以提供以资产管理为主的高度个性化管理，以期将这批强势客户集聚起来；
对富裕型客户可在负债业务基础上，提供个人信用贷款、组合贷款和投资服务，使这类客户创造的价值不断扩大。服务创新已成为商业银行的重要竞争手段。优秀的银行客户服务，可以留住老客户。
（三）优质的客户服务可以实现客户忠诚
客户忠诚度是指客户因为接受了产品或服务，满足了自己的需求而对品牌或供应(服务)商产生的心理上的依赖及行为上追捧。客户忠诚度是消费者对产品感情的量度，反映出一个消费者转向另一品牌的可能程度。有人认为客户忠诚度是反映消费者的忠诚行为与未来利润相联系的产品财富组合的指示器。忠诚的客户是企业最有价值的顾客。客户忠诚的小幅度增加会导致利润的大幅度提升，建立客户忠诚是实现持续的利润增长的最有效方法。
二、商业银行客户管理原则
（一）真实性原则
真实性原则是指商业银行的客户经理提供和反映的所有信息都要与客观实际相符合，不能因自己的主观好恶、自己的错误偏见为导向。银行要制定一个规范的客户调查和评价标准，避免操作人员因主观意愿而导致对客户不真实的认知，银行对客户的银行账户进行了解和监管，整体把握客户重要的财务信息。
（二）全面动态管理原则
全面性原则足指根据业务工作要求．提供各方面的信息。银行客户经理要明确自己需要具体了解的客户信息。随着客户内外部环境的变化和银行业务管理要求的变化，提供的客户的服务要求，对客户实现动态管理。客户资料要不断加以调整，对客户变化进行追踪，及时补充新的资料，使客户管理保持动态性。
（三）精细化原则
精细化能真正反映银行业务操作和管理的立体化程度。这一原则要求对客户信息的了解必须深入细致，针对客户每个方面的情况都要罗列决策，以避免管理留有空档。客户经理要不定期频繁地对客户情况进行调查、分析，据此对银行提出管理意见。银行还要随着客户内外部环境的变化而变化，随着银行对客户管理要求的变化而变化。
（四）倾听、理解常沟通的原则
深入客户中间，倾听他的一些真实的看法、想法。认真处理客户来函来信，及时消除客户疑虑；
安装免费"热线"投诉电话来处理客户抱怨；
定期把客户请来举行讨论会，引导客户树立正确的消费观念，宣传银行的管理理念，帮助客户解答银行业务上的所有问题，为客户提供全面优质的服务。
三、提升我国商业银行客户管理的对策
可以说，客户群体参与度在很大程度上影响着商业银行的兴衰，甚至决定着商业银行的长远发展业绩。若想提高社会竞争力，商业银行就必须把客户管理放在首要位置。为了占有和拥有广阔的市场，在日益激烈的市场竞争中占据主动，商业银行必须加强客户管理，努力做到客户满意。
（一）创新经营理念,完善运营机制
贯彻“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念．运行中要按照为客户提供最方便和最优质服务的思路设计业务流程。流程的构造要做到：不管一个业务有多复杂，决不能让客户感觉到这种复杂性，相反让客户体会到的是方便快捷的服务。商业银行应提供“一站式”服务,尽可能使客户通过一个界面或者一个平台或者一个人员（如客户经理、理财经理等)即可办理所有的业务，免去客户来回奔波之苦。这就要求，商业银行内部要从满足客户不断变化的需求出发，建立反应迅速的运营机制，从根本上提高商业银行的客户服务水平。
（二）保持效率提高与风险控制的相互平衡
商业银行为了规避操作风险，制定了各项以岗位分离和业务授权为主要内容的严格制度。当然无可厚非。除了要杜绝"过犹不及"的倾向，还要考虑效率提高与风险控制问的相互平衡。商业银行要保持正确的风险态度，接受合理范围内的操作风险，树立新型操作风险观，效率提高是一种“风险报酬”。要在风险控制与效率提高之间取得平衡，审核与监督要恰到好处。要防止因不必要的审核和监督给客户增添的麻烦。
（三）深入研究客户的期望值，建立抱怨与建议系统
不同客户由于文化背景、经济状况、消费观念、传统习惯、受教育程度以及地理位置等因素的不同对服务和产品所产生的需求也是有差异的，银行应当研究和了解客户的这些差异，尽量满足并超越客户的期望值。银行应以最大程度地方便客户咨询、建议或抱怨为原则，设立"客户热线"的免费电话；
提供表格以反映它们的好恶；
设置建议箱传递它们的建议和抱怨。这些信息流为这些公司提供了很多好主意，并能使它们迅速地解决问题。
（四）树立人本理念，构建和谐的企业文化
银行的管理人员不仅要尊重员工、理解员工、关心员工．还要深人基层，换位思考，设身处地为员工着想。比如：帮助员工解决取暖、通风、配餐等实际同题；
帮助员工做好职业生涯发展规划的问题；
加强培训，提升员工的思想素质；
考核机制的制定时，政策都要向一线工作人员倾斜、向关键业务岗位倾斜；
通过建立有效的激励、约束机制。充分调动广大员工的积极性，构建团结协作、追求卓越的一流团队。
（五）建立合理的战略导向，制定清晰的客户服务目标
把目标客户群体新增数量、客户贡献度、客户满意度等指标作为银行客户管理的战略指标。商业银行各级领导要身体力行、带头推进客户管理工作。客户管理工作要有针对性：加强对基层的授权、提高产品、系统和流程的弹性，提高对客户差异化水平、完善对重要客户的"一站式"服务；
加强网络和电子渠道建设，提高服务效率、降低服务成本。如对重点客户按不同的类型建立营销和服务团队，实现营销、服务渠道的共享。对客户信息的收集、分析和应用工作形成制度化、规范化；
及时掌握客户需求。
总之，树立良好的商业银行服务理念、制定良好的银行客户服务制度、改进服务流程、不断创新客户服务的手段和方法。是提高服务效率、加强客户服务管理的必由之路!