合同能源管理行业分析范文第1篇关键词：工作分析人力资源运用一、工作分析及其重要性工作分析，又叫职务分析，岗位分析，指借助于一定的分析手段，对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境、以及员工承担下面是小编为大家整理的合同能源管理行业分析【五篇】,供大家参考。
合同能源管理行业分析范文第1篇
关键词：工作分析 人力资源 运用
一、工作分析及其重要性
工作分析，又叫职务分析，岗位分析，指借助于一定的分析手段，对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范（也称职务规范）、工作说明书（也称职位说明书）等文件的过程。
要充分发挥人力资源管理与开发的核心作用，必须以工作分析为起点带动人力资源其他各项管理。只有做好了工作分析，才能据此有效地完成以下具体的现代人力资源管理工作：制定企业人力资源规划；
设计、制定、完善高效运行的企业组织结构；
核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；
组织招聘、选拔、使用所需要的人员；
制定合理的员工培训、发展规划；
制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；
设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；
为员工的职业生涯提供发展方向；
让企业及全体员工明确各自的工作职责和工作范围；
为企业人力资源管理自我诊断提供科学依据。工作分析还有其他的效用，如有助于改善劳资关系，避免因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议，有助于人力资源研究与管理等。作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，工作分析同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以工作分析为基础，并且在人力资源管理系统整合中，工作分析贯穿始终。
二、工作分析在企业人力资源管理中存在的问题
随着社会的变革，市场经济环境、企业核心竞争力、企业管理思想、管理水平等均发生了重大的变化。目前虽然有些企业仅只是将“人事部”的称谓换成“人力资源部”，仍然停留后台式的人事管理水平上，也有众多企业已经十分重视人力资源管理工作，也相应引入工作分析的技术与方法。但同时也应该看到，在人力资源管理的各个环节中，工作分析应该说是一个比较有难度的工作，因此具体的实践运用过程中，多数企业对工作分析的理解和运用仍停留在表层，难免出现各种问题。具体表现为：
1.工作分析缺乏战略导向，重现状，轻战略。有人认为，工作分析就是描述出每一职位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程，实际情况是怎样的只要在工作说明书中如实描述即可。在实际操作过程中，许多企业本末倒置，不是遵循先确定战略、组织与流程，再开展具体岗位分析的逻辑次序，而往往是将工作分析作为战略、组织与流程变革之前的先导。因此，有的企业在耗费大量的资源完成了工作分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，继而伴随着大规模的岗位变迁，原来煞费苦心形成的工作说明书随之成为形同虚设的文档。此类情形在以前的国企并不少见，主要原因之一是政府对于企业的长远走向往往随着管理者的更换有着不同的思路，缺乏长远的规划，或者制定了规划后中途流产。现随着各级国有资产管理委员会的成立，才逐渐开始重视起企业的战略规划来。
2.员工恐惧心理。由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，对工作分析实施者及其工作采取不合作甚至敌视的态度。例如员工对工作分析实施者的冷淡、抵触情绪等，或故意对工作分析实施者索要的相关资料不予提供，或提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。这些情形必然影响到员工所提供的信息资料的准确性，将对工作分析的实施过程、工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用等方面会产生较大的影响。
3.缺乏沟通协作。工作分析被视为只是人力资源部一个部门的工作，缺乏员工参与配合及部门协作；
另外，工作分析的组织者和实施者缺乏必要的专业常识和专业经验。这一类情形导致工作分析的主观因素太多，操作不当，为工作分析而分析。工作说明书完全是由人力资源部门一手包办，内容空洞且流于形式，进行了工作分析之后对组织的目标没有积极的促进作用。
4.工作分析的目标不明。同样是工作分析，因目的不同，理念不同，要解决的问题不同，分析的重点不同，采用的工具不同，结果也是不尽相同的。任何一种工作分析方法都有其优势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，而无法同时满足组织与人力资源管理的所有要求。如果将工作分析视为包治百病的良方，不顾企业的症结而胡乱服用，将造成方法失当，信息收集分散，成果缺乏针对性，执行效果必然不尽如人意。
5.工作分析流于形式。岗位规范、工作说明书写好了，就一劳永逸，再也没人修改完善了，这种现象较为普遍。有的企业甚至几年也没有修改过工作说明书。工作说明书本来是用于指导工作的，但许多企业的工作说明书，甚至从工作说明书被审批通过的那一日起，就被真正地遗忘在抽屉里了。直接的后果导致企业的绩效考评仍然是老一套，薪酬体现不出激励，培训不到位，员工职业生涯规划落于空谈。
三、改善措施
1.工作分析之初，首先要明确企业的发展战略。一方面，工作分析要以战略为导向，强调在工作分析中明确地体现岗位对战略的价值和贡献；
但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和岗位的历史与现状。因此，以战略为导向的工作分析在实际操作中也应该是一个理想与现实、战略要求和岗位实际紧密互动的过程。工作分析时，人力资源部门应合理安排战略性与事务性工作的比重，以企业战略为导向，以长期远景为目标进行合理的组织结构调整和流程再造，而不应拘泥于事务性工作的束缚。
2.分析员工产生恐惧心理的原因并加以解释、疏导。员工之所以会对工作分析产生恐惧，主要原因一是将工作分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏，二是认为工作分析意味着工作强度将要加大，三是工作分析面谈中，由于工作分析实施者提出的问题不当，使员工不知如何回答。例如面对“请你谈谈你这份工作对于公司的价值”这么“宏观”的问题，如果说大了，一听就是空话；
自谦一下，就很有可能被炒。这样的问题既容易引起员工不安，又得不到有效信息。所以，在工作分析开始之前有必要向员工解释清楚三个方面的内容：一是实施工作分析的原因和目的；
二是工作分析实施者成员组成情况；
三是工作分析会对员工产生何种影响。只有解开员工心里的困惑，才有可能从员工那里获得更为可靠、全面的信息资料。并且，向员工宣传并与其达成共识：工作分析是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动员工的积极性。同时通过工作分析这一过程能够有效帮助员工重新理解工作的价值和标准，帮助员工提高工作效能，更好地体现公平、公正、公开的原则，建立有效的激励和约束机制，从而实现企业和员工的共同进步、提高。
3.在工作分析前的宣传、动员、培训等工作必不可少。应该充分认识到工作分析是一个复杂的系统工程，整个过程中需要企业上下各部门、甚至每位员工的参与和协助。应以企业的高层管理者为核心，人事部门负责统筹管理整个过程，业务部门全力配合、积极参与，保证工作分析得以顺利开展，取得预期的效果。首先应对公司全体员工进行反复的、有针对性的宣传、动员，做好员工的思想工作；
其次，工作分析对实施者和组织者均有一定的专业素质要求，应在开展之前加强对工作分析实施者和组织者的培训。培训应包括如何结合组织实际采取适当的工作方式方法，如何准确把握工作分析的内容，如何科学设计整个工作分析流程等等相关内容。为了确保专业水平，也可以聘请专业的咨询顾问。一般而言，咨询顾问带来较专业的方法、较丰富的实践经验以及较为客观的建议，但他们不熟悉企业的流程，不了解企业的实际情况，所以企业与咨询顾问双方的有效配合是关键。应选派专门人员参与工作，认真倾听和尊重对方的看法，进行更多的沟通，更深入地对某一问题的讨论。这对企业内部人员来说，也是一个学习的过程。
4.强化对整个工作分析的管理，主要是指对流程的管理和实施者的管理。首先，工作分析离不开工作环境的分析，应先对业务流程进行分析和优化，在此基础上进行部门和岗位的调整和优化，然后再进行具体岗位工作分析。并且，一旦工作的环境发生了变化，工作分析就必须进行相应的调整，这就要求人力资源管理者在工作分析中要超前规划，具有前瞻性，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素尽早考虑进去。其次，工作分析是动态的，是一个连续的、基础性的工作，要求随着企业战略、内部岗位调整等转变而相应变化。当企业任何一个岗位发生变化时，就要将这个岗位与整个体系相联系，重新进行工作分析，调整该岗位的描述和任职资格等要求。最好在编制工作说明书时，同时制定出工作分析的管理制度，包括如何使用工作说明书、什么时候进行修订、修订的流程是什么等，并定期检查各部门是否按制度执行。再次，在进行工作分析时，加强对实施者的管理，包括强化培训，理顺工作分析的程序，选择适当的分析方法，对工作分析的每一阶段实施必要的督导、反馈处理，避免人为的主观的因素影响工作分析的结果等。
现代人力资源管理是一个系统工程，但其最本源的功能只有一个：动态解决企业里人和工作相匹配的问题。在现代人力资源管理中，工作分析是其他职能如人力资源整合、激励、控制、开发等工作的基础和前提。只有做好了工作分析与工作设计，才能为有效完成企业设计组织机构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供依据。只有结合实际，将工作分析的理论与实践积极进行结合，并不断创新，使工作分析在人力资源管理实践中得到有效的运用，将此项基础工作做好，做实，才能充分发挥人力资源管理与开发的最本源的功能，不断提升企业在市场经济中的竞争力。
参考文献：
[1]雷蒙德•A•诺伊等著,雷丽华译. 人力资源管理基础.中国人民大学出版社
[2]雷蒙德•A•诺伊等著,刘昕译.人力资源管理赢得竞争优势(第五版).中国人民大学出版社
合同能源管理行业分析范文第2篇
关键词：人力资源管理；
产生和发展；
基本职能；
工作分析
中图分类号：C9303 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）3-0132-02
经济全球化和管理国际化促使人力资源管理转向国际人力资源管理。国际人力资源管理存在“趋同”和“趋异”两种研究方法。“趋同”，即把那些在美国取得成功的人力资源管理理论应用到国际环境中去。“趋异”，即承认各个国家和地区在人力资源管理这个问题上的差异性，巨大的文化差异所造成的影响以及由不同文化所引起的不同看法和需求。在国际人力资源管理中必须考虑与国内人力资源管理不尽相同的方面，这些方面是：不同文化形式和社会价值之间的相互作用，从一种文化到另一种文化的管理适应性问题，现存的法律和经济差异以及由于社会文化差异产生的不同的学习风格和应变方式。
1 人力资源管理的基本任务
人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。
目前比较公认的观点是：现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。
2 人力资源管理的基本职能
2.1 整合
这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。
2.2 奖酬
它是指为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的，与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。设置这项基本功能的根本目的在于增强员工的满意感，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。
2.3 调控
这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括：①科学、合理的员工绩效考评与素质评估；
②以考绩与评估结果为依据，对员工使用动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。
2.4 开发
包括为组织和个人制定开发计划，为新员工制定工作引导和业务培训，员工的职业生涯设计，继续教育。开发是对员工知识、技能和素质的提高，能够有效增强员工的工作能力。
2.5 报偿
报偿是人力资源管理的核心，它主要包括制定薪酬方案，提供福利等，其目的是为了提高工作效率和组织效率。
3 工作分析
工作分析对有效地进行人力资源管理具有非常重要的作用。全面的和深入的进行工作分析，可以使组织充分了解岗位工作的具体特点和对岗位上人员的行为要求，有效的工作分析能提高人力资源管理实践对组织绩效的贡献。
3.1 工作分析的目的
工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：
①员工完成什么样的体力和脑力活动；
②工作将在什么时候完成；
③工作将在哪里完成；
④员工如何完成此项工作；
⑤为什么完成此项工作；
⑥完成工作需要哪些条件。
3.2 工作分析的作用
工作分析对人力资源管理有下述主要作用：
①为招聘工作奠定基础；
②为制定有效的人力资源配置计划奠定基础；
③为员工职业规划方案奠定基础；
④为培训和开发的方案奠定基础；
⑤为绩效评估形式奠定基础；
⑥为报酬决策奠定基础；
⑦为生产率改善方案奠定基础；
⑧为改善岗位设计和工作环境奠定基础。
工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行：员工为什么要做？（目的；
why）；
员工要做什么？（内容；
what）；
员工如何做？（方法；
how）；
所需技术如何？（程度；
skill）。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。
3.3 工作分析的方法
3.3.1 访谈法
访谈法是工作分析人员就某项工作与从业者就工作内容和要求进行交流，由对方叙述所做的工作内容及如何完成，分析人员用标准格式进行记录。
3.3.2 问卷调查法
问卷调查是工作分析人员列出相应工作任务和行为，由从业者就其是否执行了这些任务或者行为做出肯定回答，工作分析人员根据这些工作任务或行为出现的频率，确定该项工作的重要性，执行难易程度和整个工作的关系。
3.3.3 观察法
观察法是指工作分析人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录。又分为直接观察、工作方式分析和典型事例法三种，主要取决于观察者，被观察者和观察方式的不同。
3.3.4 工作体验法
人力资源管理人员亲自体验工作，熟悉和掌握工作要求的第一手资料。
根据各种工作不同的性质和特点，选择适当的方法进行组合运用就可以取得事半功倍的效果。
人力资源中的工作分析法能全面的管理员工，工作分析是一项系统性工程，需要企业内不同层级、不同部门的配合共同完成。
面对21世纪激烈的竞争环境，我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。
建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。
参考文献：
[1] 余凯成等编著.人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2002.
合同能源管理行业分析范文第3篇
关键词 人力资源管理 人本管理思想 工作分析
一、正确认识在工作分析中渗透人本管理思想的意义
人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，期间工人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活跃的因素，不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。从这个角度来讲，人本管理应该是把“人”作为企业规律了核心和重要资源，把企业作业管理的主题，围绕怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其执行质量的高低也取决与人。因此，企业必须树立以人为本的思想，在工作分析中渗透人本管理思想。
在工作分析中渗透以人为本的管理思想，对于提高人力资源管理效率有着重要的意义，人力资源管理效率不高，深究其原因即工作分析这一项管理不到位，对人在工作分析中的中心地位重要性及其在人力资源管理中的基础性作用认识不足，没有完全按照以人为本的工作分析程序和方法来进行。现代企业在生产经营中，应注重发挥每个员工的作用，让全体员工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻起来也会比较顺利。这样，员工才能得到较高的满足感。
二、工作分析中应尊重、理解和相信员工
让企业与员工共同发展，实现“双赢”。人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，必须高度重视人才资源的开发与管理，现在许多企业对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为企业发展获得永不枯竭的能量。因此，员工的人格应该得到尊重，员工的权利应该被告知、被享受和被执行，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。理解员工就是要在了解员工的基础上，理解员工面对工作分析中出现的各种现象的自然反应。相信员工就要充分相信员工在工作分析过程中承担其中一些工作的能力和责任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交给员工去做。
转贴于
因此，尊重、理解和相信每一个与工作分析相关的人员，就能够让高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的运用提供更多的制度、人力、财力、物力上的支持，如尽力提供工作分析的相关背景资料，积极参加工作分析动员大会，配给足够的工作分析资金、人力，制定与工作分析结果使用相关的配套政策、制度等。也能让工作分析人员积极投入到工作分析中来，如科学选用工作分析方法，认真细致地收集工作分析信息，撰写好规范的工作说明书等。
三、工作分析中应重视与员工的沟通
沟通是人本管理的重要内容。企业内部良好的信息沟通，就是要让员工与企业之间相互获取所需要的信息，增强情感交流，企业这样做可以培养员工对企业的认同感，从而使企业在确定目标、制定政策方针、做出决策、执行计划等各个方面与员工达成共识。在企业的经营管理过程中需要持续的沟通，工作分析作为人力资源管理的基本活动之一当然也不例外，沟通贯穿于工作分析的整个过程之中。
在工作分析实施之前，一要与高层管理者进行沟通，向他们说明清楚企业工作分析的必要性和重要性，以及需要他们哪些方面的支持和帮助。二要与普通员工沟通，向他们讲清楚工作分析的目的、意义等，让员工知道工作分析不在于了解现有的任职者水平，而是确定岗位职责、改进工作方法、规范工作内容等.
四、重视员工参与工作分析
工作分析是一项复杂的、系统性的工作，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”。其中，工作分析是人力资源管理体系建设的基础，应成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境、工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。因此，在进行工作分析的过程中，需要企业的高层管理者，所分析的工作的任职者及其同事（主管人员和下属）、工作分析的管理者、工作分析人员的相互配合。因此，为了保证工作分析工作的顺利开展，要重视并鼓励员工积极参与工作分析，需要他们的支持与配合。
首先，需要高层管理者的参与，高层管理者可以从战略的角度把握工作分析的总体方向符合企业的发展目标，还能为工作分析的开展给予各方面的帮助与支持，另外高层管理者的参与使工作分析更具有权威性，让员工更加确信工作分析的目的和意义，也能增强员工对于工作分析的认同感。
合同能源管理行业分析范文第4篇
一、税收管理员制度创新的必要性
我们在税收风险管理的探索和实践中发现，传统的税收管理员制度已经不能适应新形势下开展税收风险管理的需要：
一是基层税收征管力量相对薄弱和税收管理员职能设置宽泛之间存在矛盾。税收管理员人均管户数量较多，每月既要确保纳税人按时申报、缴纳税款，又要完成新办企业的户籍调查、一般纳税人认定等事务性工作，还要承担上级部门临时布置的工作事项。时间、精力远远不够。
二是税源管理工作重点事项不突出和推行税收管理员制度的目标之间存在差距。税收管理员制度是以科学的管理理念为基础，以加强税源控管、提高纳税遵从度为目标的税收管理手段。但现在的税收管理员往往忙于应付大量的事务性和突击性工作，对深层次的税源分析、税源预测、税源监控、纳税评估等税源管理工作无暇进行。制约着基层税源管理质量和水平的进一步提高。
三是税收管理员能力差别与税源管理要求之间存在矛盾。一方面，基层税收管理员的知识层次、年龄结构、工作能力存在较大差异，部分管理员已无法适应重点税源个性化管理、中小企业行业化管理的税源管理要求。
四是现行税收管理员制度与开展税收风险管理的要求之间存在矛盾。传统制度下的税收管理员的职能偏重执法，对风险应对的职责划分不清，风险识别、评估、防范的手段普遍不足，征纳双方涉税风险居高不下。
二、税收管理员制度创新的具体措施
（一）有效配置征管人力资源，合理分解税收管理职能
按管户、管事适当分离的原则，科学整合税收管理员的工作职责，分局根据岗位要求，把现有税收管理员按年龄、知识结构划分为税源管理员和责任区管理员两类，并赋予不同职责，将日常的责任区管理与风险识别、应对等职能分离。注重挑选学历高、业务能力强的干部担任税源管理员，主要负责辖区税收分析、税源监控、纳税提醒等工作。责任区管理员主要负责实地调查、数据维护、核查、执行等工作。
（二）设立两级税源管理岗，实现联动管理模式转变
为了更好地推动税收管理员制度的创新，节省制度转换成本，分局在不打破原有科室、岗位格局的基础上，采用科室内岗位职责“内分离”的方法，在职能科室专设一个“税源管理综合岗”；
在各管理科增设“税源管理员”，并分别明确相应的工作责职，使专业化程度较高的风险管理职能，从责任区税收管理中真正分离出来。
分局税源管理综合岗是分局开展风险管理的“发动机”和“整合器”，侧重依据上级风险管理要求，对重点行业及系统数据进行宏观分析，并指导管理科税源管理员开展工作；
管理科税源管理员是分局开展风险管理的“中转站”，侧重在日常管理中主动对辖管企业开展典型剖析，对零散风险信息进行归集提炼，并指导责任区管理员开展工作。
（三）以基层管理平台为依托，优化税收风险应对流程
分局积极依托省局基层管理平台、市局联动信息平台、网上办税厅，加强对上级各类预警、风险信息的比对、筛选、过滤，注重拓宽两级税源管理员职能范围，强化其直接应对职能，从而来优化税收风险的应对流程。
1、有效过滤重复风险信息。对上级各类风险信息统一由分局税源管理综合岗接收，结合已完成的风险应对结果，筛选、过滤以前已处理过的重复风险信息，由分局税源管理综合岗直接应对，不再向管理科税源管理员或责任区管理员进行任务派送，减少了管理科税源管理员和责任区管理员的重复识别、应对环节，提高了流转速度。
2、高效应对一级风险信息。对于经评定为一级的风险信息，由税源管理综合岗制作《案头分析工作底稿》，注明分析情况，提出处理建议，经科室和分局审批后，以发送提醒单为主要手段作直接应对处理，并完成基层管理平台、市局联动信息平台的反馈操作。同时，为提高直接应对一级风险信息的效率，我们构建了“网上办税服务厅低等级风险应对模块”，专门用于批量发送纳税提醒单。而纳税人也可以通过该模块回复整改、自查结果。责任区管理员则可以通过该模块查询风险信息应对结果以及纳税人的查看和回复情况，结合日常工作加强后续管理。
3、强化二级以上风险信息应对。对于确定的二级以上风险信息，我们注重细化风险识别、分析、应对、处理等环节各类人员的职能，着力提高二级以上风险信息的应对质量。一是由分局税源管理综合岗对二、三级风险信息，标注科室、管理员及其他相关信息，以方便甄别。同时分类别、分科室制作《业务传递单》，向各科税源管理员进行派送。二是管理科税源管理员接收分局税源管理综合岗下发的风险信息后，对其进行案头分析，经分析确定属于低风险或无风险的信息，由本岗位做直接应对处理；
经分析无法排除风险的，制作《案头分析工作底稿》，注明分析情况，提出处理建议后，向责任区管理员传递；
经分析需调高风险等级的，向分局税源管理综合岗反馈。三是责任区管理员接到税源管理员的《案头分析工作底稿》，按照所注要求采取约谈、督促纳税人自查或 实地核查等防范性应对措施。四是分局评估员接到分局税源管理综合岗传递的由两级税源管理员评定为四级的风险信息后，按评估流程做应对处理。
（四）充分发挥税源管理员作用，提升基层税收风险联动管理效能
合理明确税源管理员职能，加强深度税源管理，以提高税源管理的效率是我们这次创新税收管理员制度的核心环节。
1、注重发挥税源管理员的分析识别职能。在确定重点风险行业，制定分局行业税收风险管理计划时，各管理科税源管理员加强案头分析，对辖区内的行业有重点地进行风险认别和排序，分局则根据管理科税源管理员的分析结果，结合上级税收风险管理要求，借鉴其他单位的税收风险管理经验，选择特点最明显、风险最突出、问题最集中的重点行业或重大税务事项，来启动行业风险管理计划。
2、注重发挥税源管理员的归集提炼职能。在日常征管中，税源管理员在做好行业税收风险信息分析识别的同时，充分利用自身在层级税源管理联动模式中的岗位优势，对责任区管理员在日常巡查、评估中所反映的异常情况，结合省、市局下发的法定风险信息源和公开的第三方风险信息，灵活运用多种分析方法对所获信息进行归集提炼。对于具有代表性并能够形成风险信息源的，形成《案头分析工作底稿》，建议将其归入分局风险信息特征库。对于不能形成风险信息源但有助于规范行业管理的风险信息，在分局税源管理综合岗的协助下进行典型案例的分析，寻找此类企业税收征管的薄弱环节，提出建立行业管理办法的建议，提高了分局行业管理、重点税源管理、重大税收事项管理的针对性。
3、注重发挥税源管理员的指导监督职能。我们在创新管理手段，建立税企联防排除涉税风险长效机制的同时，注重发挥税源管理员在行业风险管理过程中的指导监督职能，对已经形成的行业税收风险管理办法中涉及的风险指标，做到定时检查、分析、复核，适时提醒责任区管理员开展涉税风险调查、发出纳税风险提醒，从而确保分局行业税收风险管理长效机制落到实处。
三、税收管理员制度创新取得的成效
通过近一年来的创新税收管理员制度的实践，分局提高了税收管理的科学化和精细化水平，行业税收风险也得到了有效防范：
首先，制度创新后，由于设置了两类税收管理员，岗位职责和人员配置变得更为合理，基层税源监控分析、提醒服务等工作内容得到重视和加强，基层税收风险管理的关键点和着力点更加明确。同时责任区管理员有了更多的时间和精力加强深度税源管理，提高了征管资源利用率和税源监控的针对性、有效性。
第二，将税源管理的重点事项与一般事项进行分离，有利于进一步完善分局内部的相互监督和制约机制，解决传统制度下的税收管理员权力过于集中的问题，尽可能减少执法风险和控制不廉行为的发生。
第三，两级税源管理岗的设立，形成了“分局税源管理综合岗——管理科税源管理员——责任区管理员”的层级税源管理联动模式，特别是管理科税源管理岗的设立，使分局层面的税收联动管理机制得到了有效的衔接，增强了科室、岗位之间的沟通和协作，提升了税源联动管理效能。
合同能源管理行业分析范文第5篇
关键词：路桥工程；
管理；
成本；
合同
2005年底，交通部公布了《国家高速公路网规划》，计划2005-2030年新建高速公路5.1万公里，路网建设飞速发展，但是，目前路桥施工企业的管理水平整体不高，项目施工成本控制力度不够，违背了建设节约型社会的目标。因此，路桥施工企业应该努力提升自身的管理水平，引进先进的管理理念、制定完善的管理系统指导建设施工。本文主要论述了路桥项目施工的人力资源管理出现的问题，并分析了工程成本管理与控制和落实合同管理目标两方面的内容。
一、路桥建设项目的人力资源管理
人力资源管理是指结合工作人员自身的特点、优势，安排合理的任务和目标，并且不断根据情况的变化进行人员的激励、协调，使全体工作人员保持高度的责任心和工作激情协同工作，共同努力完成目标。
1.路桥施工企业人力资源管理中存在的问题。
1.1企业人事制度无法满足市场经济的需求，需要加快改革，主要表现在以下几个方面：人力资源配置中，无法发挥市场的基础性作用；
人才管理任用方面，没有完善的激励制度，职工积极性难以调动；
人才队伍素质普遍低，人力资源培训投入资本少；
人力资源优化和配置不合理等。
1.2由于管理团队更换频繁导致企业行为短期化，应该进一步提高团队本身的素质和管理水准，贯彻实行长期发展战略的目标。
1.3忽视了企业的文化建设，职工的向心力与凝聚力薄弱，没有良好的定位与明确的价值体系，导致形式主义、保守、僵化的企业形象，难以吸引外部的优秀人才，管理效率低。
2.解析路桥施工企业人力资源管理水平。目前，路桥施工企业的人力资源管理体制普遍落后，主要表现在以下几个方面：
2.1人力资源管理体系与企业发展目标不匹配，缺乏科学可行的企业发展战略；
2.2缺少长期有效的激励方式和量化的员工绩效考核体系；
2.3大多人力资源管理部门还是处在传统的阶段，工作仅包括企业员工的档案管理及辞退、聘用等，不利于企业的发展和经营；
2.4人力资源管理体制不完善，不规范，工资管理、聘用和培训等方面的的工作不考虑企业的实际情况，而以上级部门的文件为准则，工作处于被动状态；
2.5严重缺乏高级管理人员、专业技术人员、开拓型经营人员及熟练的技术工人，人员配置结构不合理。
二、路桥工程施工成本管理与控制
节约工程施工成本是施工企业的重要出路，按照工程预算审核严格执行施工成本控制，实现施工企业的可持续发展道路。
1.重视工程质量，加强成本控制创新。创新是企业可持续发展的动力源泉，控制路桥施工成本也是一样。技术更新能提高工程质量和施工效率，缩短工期，降低成本。因此，施工企业需要处理好工期和成本的关系，确定最佳工期成本点，实现工期成本最低。对于施工条件复杂的工程，要权衡好工期延误的损失和为保证工期增加的费用。工程竣工决算后，及时收回工程款。总体施工方案确定后，应专项讨论和论证技术难度较高、成本影响较大的分项工程技术方案，实现成本的最小化。
2.路桥施工成本控制核算分析体系。为确保施工成本的控制工作能够顺利进行，施工企业应建立施工成本控制核算系统。施工单位经常进行成本核算工作，成本核算例会是填报成本报表前必不可少的，项目各部门成员互相商讨，达成一致。成本核算的目的是提供成本资料的有效分析，成本分析的目的是减少成本开支和工程成本、加强成本管理。成本控制核算分析体系可以及时地发现成本工作中的问题，促使各成员能够客观、及时地分析成本运行状况，提高工作效率。
3.成本控制的总结及评估项目。完成成本审核分析后，及时进行项目成本总体评估，反映工程成本控制的情况，机械、材料、管理费、人工成本是否超标，取长补短，总结经验教训，明确成本控制的注意事项和重点，不断完善管理理念与成本控制。
三、加强合同管理落实成本目标
市场竞争机制已经进入了路桥施工企业的生存环境，但是市场经济必然是由契约经济、合同经济与法制经济共同构成。企业管理一项核心内容是合同管理，与成本控制和经济合同有着不可分割的联系。
1.建立适合自身特点的合同管理体系。合同管理组织框架的形成促进了合同管理制度体系的完善，将合同的各个环节融入合同管理中，健全合同管理体系的可行性，确保合同管理规范化。
2.总结经验，努力推行合同示范文本。确保经营活动的顺利开展是施工企业经营合同管理的主要目的，保证在初始阶段施工管理能预知和控制成本费用并降低风险。因此，能否提高合同的履约率或合同正常履约至关重要。合同质量直接影响合同履约成功率，标准合同示范文本，结合了路桥施工行业的实际需求，具有严谨、全面、准确等特点，可以避免合同管理人员语言水平和法律水平参差不齐而产生的逻辑漏洞或理解歧义。结合自身经营的经验，根据合同范本，逐渐形成一套有利于顺利履约，有利于明确合同主体责任，有利于解决合同争议，可进一步推广应用且操作性较强的合同文本。因此，既提高了合同订立质量，又保证了合同订立的灵活性，减少了执行过程中的争议，避免了不必要的疏漏，保障了合同的顺利履约。
3.控制关键点，严格落实执行合同管理制度。当前，很多企业合同管理不完善，纰漏层出不穷，不是单纯的合同管理机构不健全、制度不完善，而是没有落实相关规章制度，管理执行力度较差。针对这种情况，应该明确合同管理与订立相关人员的岗位责任制，履约执行环节和加强落实监督管理合同，监控合同履约过程，有效地贯彻合同内容。
四、结语
本文结合项目管理中的相关理论，并根据自身多年的路桥工程管理经验，就人力资源管理存在的问题、成本控制与管理、落实合同管理目标三方面进行了详实的分析与总结。实际工程中，只有立足于企业生存与可持续发展的出发点，开拓创新，科学管理，在管理实践中不断探索，寻求一套适合路桥施工管理的体系，才能推动企业拓宽市场，创造更多的经济效益。但是，我国目前的路桥工程施工管理还存在很多问题，需要各个环节的工作人员共同努力才能完善路桥工程施工管理。
参考文献：
[1]崔邯龙，孟文清，张荣富.建筑工程甲方代表管理职能的科技学院学报，2004，（2）：44-46.