篇一：国企改革三大目标
国企三大工程实施方案
第一章
概述
国企三大工程是指国有企业改革、抓基层党组织和优秀人才培养三大工程，是在中国改革开放的大背景下，国有企业面临的现实问题和挑战，也是推动国有企业持续健康发展的战略举措。三大工程的实施，将对国有企业的组织机构、管理模式、企业文化、人才梯队等方面进行全面深入的变革，从而推动国有企业的转型升级，提升国有企业在市场竞争中的综合实力和核心竞争力。
第二章
国有企业改革工程
国有企业改革工程是国企三大工程中的重中之重，也是国有企业发展的关键所在。改革是国有企业发展的内在动力，是推动国有企业增强竞争力、提高效益的必然要求。国有企业改革工程主要包括深化产权制度改革、完善公司治理结构、推进市场化重组等内容。
深化产权制度改革是国有企业改革的基础和前提，是进行国有企业产权激励、分红机制改革的根本措施。国有企业应当完善股权激励政策，加大对职工持股和员工持股的支持力度，引进并完善股权激励机制，推动国有企业股份多元化，实现健康快速发展。
完善公司治理结构是保障国有企业经营活动规范和有序进行，提高企业经营效率和盈利能力的重要途径。国有企业应当推进公司治理结构优化，健全独立董事制度，完善内部监督机制，加强对高管人员的监督和管理，提升国有企业的经营管理水平和效率。
推进市场化重组是国有企业改革工程的重要内容，是推动国有企业资源整合、结构调整、发展壮大的重要措施。国有企业应当积极主动地开展市场化重组工作，通过资产置换、资产重组、业务整合等方式，推动国有企业产业结构优化，实现企业规模的扩大和综合竞争力的提升。
第三章
基层党组织工程
基层党组织是党的事业发展的基础和重要基础，是保证党的路线方针政策贯彻落实的基础。基层党组织工程是国企三大工程中的关键环节，是保证国有企业全面深化改革、持续健康发展的内在要求。基层党组织工程主要包括加强党组织建设、强化党风廉政建设、提升党建工作的实效性。
加强党组织建设是社会主义核心价值观教育实施的首要任务，也是推动国有企业公司文化建设的基本保障。国有企业应当大力加强党组织建设，强化党组织的政治功能、组织功能、战斗堡垒作用，全面提升党组织的凝聚力和战斗力。
强化党风廉政建设是国有企业实现清廉经营、健康发展的重要保障，也是增强国有企业内生动力、塑造企业精神风貌的关键内容。国有企业应当加强党风廉政建设，深化党风廉政
建设责任制，依法定期对党员干部进行党风廉政状况和工作业绩的绩效考核，倡导公开透明、廉洁诚信的企业文化，形成风清气正的发展氛围。
提升党建工作的实效性是国有企业实现党的路线方针政策贯彻落实的关键所在，也是国有企业整体综合素质提升的根本要求。国有企业应当推动党组织创新工作模式，注重政治理论、组织建设、作风建设、制度建设等方面的实效性，不断提升党组织的凝聚力、感召力和战斗力。
第四章
优秀人才培养工程
优秀人才培养是国有企业建设高素质专业化人才队伍、培育企业核心竞争力的根本之策，也是持续推动国有企业创新创造、转型升级的内在需求。优秀人才培养工程主要包括构建人才培养机制、注重国际化人才培养、实施校企合作、加强技能培训等内容。
构建人才培养机制是国有企业实现人才培养、引进、使用、留用的制度性保障，也是国有企业建设优秀人才队伍、提升企业核心竞争力的重要途径。国有企业应当注重人才培养机制的设计和构建，积极推动人才选拔、培养、激励、使用和流动机制的创新，推动人才资源的有效配置和优化结构，为企业发展提供人才保障。
注重国际化人才培养是国有企业提升国际竞争力、实现全球化发展的战略选择，也是国有企业走向世界、融入全球经济的内在需要。国有企业应当注重国际化人才的培养和引进，积极推动国有企业与国际高校、科研机构、企事业单位的合作交流，加强对外国人才的引进和利用，增强国有企业对外开放的软实力和硬实力。
实施校企合作是提升国有企业科技创新能力、培育创新型人才的必然路径，也是国有企业实现产学研深度融合、推动技术创新、人才培养的现实需要。国有企业应当积极推动校企合作，鼓励国有企业与高等院校、科研院所等合作开发科技成果，建立实践教学基地，加强理论与实践相结合的人才培养模式，培养高素质创新型人才。
加强技能培训是国有企业提升员工综合素质、提升员工岗位技能的内在要求，也是国有企业提高员工自身竞争力、更好地适应市场经济和企业发展需要的现实路径。国有企业应当积极组织技能培训，加强员工的职业技能和德育素质培养，注重提高员工的综合素质和工作能力，为企业的可持续稳定发展提供人才保障。
第五章
实施路径
国企三大工程是一项系统工程，其实施路径需要具体规划、按部就班、循序渐进。在实施国企三大工程时，需要按照以下步骤进行：
1.设立专门工作领导小组，制定国企三大工程实施方案，明确分工任务，制定时间表和路线图；
2.全面调查国有企业的现状和面临的问题，梳理国有企业的发展需求和改革方向，确定实施国有企业改革、抓基层党组织和优秀人才培养三大工程的总体思路和目标定位；
3.制定国有企业改革、抓基层党组织和优秀人才培养三大工程的细化实施方案，明确工作重点和实施路径，具体部署工作任务和责任分工；
4.全面推动国企三大工程的实施，加大对国企改革、党建工作、人才培养等方面的投入和支持，确保国有企业改革、党建工作和人才培养取得实质性成效。
第六章
保障机制
国企三大工程的实施需要有有力的保障机制，才能够确保国有企业改革、党建工作和人才培养的顺利进行。建立和健全国企三大工程的保障机制，是国企三大工程实施的关键所在。
1.资金保障。国企三大工程的实施需要有充足的资金支持，保障国有企业改革、党建工作和人才培养的顺利进行。
2.政策保障。国企三大工程的实施需要有有力的政策支持，包括国家政策和企业内部政策的支持。
3.组织保障。国企三大工程的实施需要有强有力的组织保障，包括组建专门工作小组、明确分工、建立健全的工作协调机制等。
4.人才保障。国企三大工程的实施需要有优秀的人才支持，包括智力支持和队伍建设。
结语
国企三大工程是国有企业改革、抓基层党组织和优秀人才培养三大工程的总称，是国有企业增强核心竞争力、提高企业综合实力和经营管理水平的重要举措，也是推动国有企业持续健康发展、实现转型升级的必然要求。国企三大工程的实施需要有全社会的关注和支持，也需要国有企业内部的积极配合和努力。希望国企三大工程的实施能够得到国有企业和所有相关方面的支持，全面推动国有企业的改革发展，实现国有企业的长足发展和持续健康发展。
篇二：国企改革三大目标
国企改革这三年SOEReforms纵深推进混改，激发企业高质量发展新活力作为打响央企整体混改“第一枪”的中国联通，正全面发力塑造“五高”发展新优势，聚焦经营业绩、发展质量、服务水平三大关键目标，以纵深推进混改释放发展活力，为“十四五”开局起步凝心聚力、稳健前行。文︱程唯珈40多年的改革开放，使我国国有企业管理体制与经营机制发生了深刻变化。正如党的十九大提出的“要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培当下，经济发展正由“量的扩增”向“质的飞跃”转变，包括电信、电网建设运营等重要领域在国际资源配置中已逐步变为“并行者”“领跑者”。随着改革的深化，一些制约国有企我国企业发展面临的诸多问题和挑战仍不容忽视，与国家和全社会的期望之间仍存在一定差距。今年2月，国资委党委召开专题会议，贯彻落实国务院国有企业改革领导小组第七次会议部署要求，总结2021年国企改革三年行动进展，研究部署今年重点任务。会议明确要求，要进一步逐级压实责任，锁定重点难点问题，全力以赴拔硬钉子、啃硬骨头，确保三年行动高质量收官。如何通过创新引领，不断夯实市场竞争主体地位，提升产业链供应链水平，在维护国家经济安全、保障社会民64生和应对重大挑战方面发挥基础、特殊作用？这些问题涵盖了当前国企改革的最重要方面，也成为中国联通集团公司落实国企改革三年行动“破壁攻坚”的联通制定了本企业实施方案，详细明确了每一项改革举措的牵头人、牵头部门和时间节点，将子企业改革落实情况纳入内部巡视工作范围和考核评价体系。对照“一企一策”要求，集团公司上下一直在查找差距，梳理问题，分析对策。育具有全球竞争力的世界一流企业”。重要内容。混改正当时2020年6月，中央全面深化改革随着改革进入深水区和攻坚期，体制机制的制约因素日益凸显。不从根本上突破这些瓶颈，改革就难以深化，发展就此前，不少发达国家也有过国企改革问题，尽管各国国情不同，但从总体上仍有一些通用的原则和思路。无论是新加坡的淡马锡模式，还是韩国“自律责任经营”的管理模式，无不明确权责，确保对国企的监管和国企活力的保持。新加坡与韩国的国企改革经验对我国全面深化国企改革有着借鉴与参考价值。为扭转长期以来的发展困局，中国联通提出以混合所有制改革作为国企改革的突破口，以“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”为目标，同时在股权结构、战略投资者选择、组织机构、运营机制等方面深入推进改革，大幅提升国企活力、市场化竞争能力和支撑引领经济社会发展的能力。占据主导地位，并由过去的“跟跑者”委员会第十四次会议审议通过了《国企国企改革三年行动自此启动，国企混改、进入快速推进、实质进展的新阶段。此前的中国联通，首次探索在央企集团公司进行混合所有制改革，已经成为整个国企改革的冲击波，对国有企业的改革路径、股权结构、法人治理结构的变化都产生了重要影响。混改以来，中国联通战略投资者数量多，股权占比高，通信行业资本向民营资本开放，采用“引入战略投资+定增+股权转让+员工持股”方式，用实践奏响了国企改革的最强音，成为实现中国经济发展的强大动力。3年来，按照《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》的要求，中国改革三年行动方案（2020—2022年）》。迈不开步伐。业走向市场化、国际化的因素充分显现。重组整合、国资监管体制改革等方面都Copyright?博看网Bookan.AllRightsReserved.
通过做实“多元化”推进有效法人治理、共绘“同心圆”强化激励机制、探索“高协同”增强主业竞争力、激活“组织力”提升改革效率，中国联通改革的“点火系”不断激发，混改大厦的“四梁八柱”渐已铺架而成。伴随着国企改革三年行动进程，以“划小改革”为代表的一系列举措纷纷落地，不断为中国联通的高质量发展集聚动能。先行与先试党的十九大报告指出，建设现代化经济体系，必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革。对中国联通而言，这是一场前所未有的机遇与挑战。自2017年混改方案出台以来，中国联通的深化改革之路就是由多个“首次”铺就而成：首次探索在央企集团公司进行混合所有制改革，股权释放比例高，吸引了大量战略投资者。联通集团持股比例由62.7%下降至36.7%，引入的14家战略投资者合计持有股份增强了竞争力和创新力，体现了共同发展、共享成果、共同治理。首家通信行业资本向民营资本开放。中国联通与腾讯、阿里等战略投资把自身的技术、品牌和客户优势与互联网企业的技术优势相结合，相互赋能和导流。同时成立合资公司，深化资本合作。首家运用“定增+股权转让+员工持股”混改引资方式，被喻为最彻底的混改答卷，对国企改革试水产生了重要影响。国企改革三年行动启动以来，中国联通将已经开展了4年的混改工作纳入不断完善，全面制定了企业三年改革实施方案，明确落实每项改革举措的责任人、任务目标和时间表，并将子公司改革进展及实效纳入内部巡视工作范围和按照方案要求，集团公司明确提出总目标、时间表、路线图，从完善中国真混和真改国企混改的本质就是通过改革，使使国有资本和民营资本一起做强做优做大，最终实现不同所有制企业、不同所有者代表之间的合作共赢。自混改以来，中国联通与各投资者在电信领域建立了合作关系，以低于50％的持股数额，由国有资本“占大头”过渡到了民营资本参与持股的合作协同65中国联通积极发力5G＋工业互联网建设。特色现代企业制度、建立健全市场化经营机制、积极稳妥分层分类深化混合所有制改革等10个方面，有序推动集团改革向纵深挺进，一心做好“中国特色现代国有企业制度”这篇大文章。35.2%，积极推进“混资本”和“改机制”，新一轮国企改革，充分酝酿、科学论证、国有经济和其他所有制经济相互融合，者在云计算、大数据和物联网领域合作，考核评价体系。Copyright?博看网Bookan.AllRightsReserved.
国企改革这三年SOEReforms阶段。集团公司不仅在董事会中引入中国人寿、百度、阿里、腾讯、京东的副总裁、执行官，就有关公司战略、治理结议，同时，邀请战略投资者通过多种渠道参与公司经营管理。联通在线信息科技有限公司（以下简称“联通在线”）是中国联通建立规范董事会的试点单位。联通在线董事会不仅有权决定累计金额小于公司注册资本25％的股权投资增项事项，还可决定累计金额小于公司注册资本50％的所持股权的减资、清算注销以及处置事项。按照股东决策，联通在线投资设立航美”合资公司，按董事会投资决策设等子公司进行增资，加大内容创新领域的投入力度。“只有引进拥有核心技术、市场经营比较活跃、与我们有合作关系的新的战略投资者，增强公司和股东的协同效应，才能打造公司全产业链竞争优势。”联通在线相关负责人表示。体制上的“混”只是形式，机制上的“改”才是本质。在宏观主体上，中国联通对于业面提升产业集中度，“合并同类项、整合关联项”；另一方面提升产业融合度，推动主业做专做精。今年2月，由原联通系统集成有限公司等5家公司整合而成的联通数字科技有限公司应运而生。此次整合，将几家公司的云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等业务领域形成整体板块，将分散在产业链条上的点重新形成合力。“组建联通数科公司，既是联通主动适应数字经济‘跨域整合’新生产力的变化，重构‘融合创新’的新生产关系，也是紧跟数字经济需求侧的新变化推动的供给侧结构性改革。”中国联通集团党组书记、董事长王晓初说。将视野投向微观主体，全生产场景“划小”承包改革无疑为中国联通注入了一针“强心剂”。“划小”承包，让大胆创新、刻苦实干的人获得更多收益，极大激发了基层员工干事创业的积极性。中国联通浙江省台州市分公司一名构、经营发展等重大事项展开咨询与建“沃音乐”“沃悦读”等子公司和“联通立“沃动漫”等合资公司，对“沃数媒”务范围较宽的单位积极调整重组，一方
中国联通与中国电信联合建成了全球首个规模最大的5G共建共享网络。负责人透露，在最近5个月的时间里，他带领的8人团队累计发展宽带及手机用户超1.7万户，其间已为公司带来66Copyright?博看网Bookan.AllRightsReserved.
2021年，联通数字科技有限公司正式成立。167万元的营收。创新与活力“管理人员能上不能下”“员工能进不能出”“收入能增不能减”，是制约人才创新活力的绊脚石，也是中国联通此次深化改革的重要内容。混改以来，中国联通高层次引入人才，特别是引入能够带动业务、技术创新的高端人才，不断提升市场化创新动能。2019年，全球首例5G远程外科手术在中国联通东南研究院顺利实施。通过“优才计划”“活水计划”和“猎鹰计划”，东南研究院采用公司内部挖潜、已形成一支规模超过800人，以自主集成、自主研发为特色的技术团队。同时，中国联通在探索人才管理的市场化方面也取得一定突破。在联通智网科技股份有限公司，各级干部需要同时确定岗位责任和绩效承诺，完成现有企业管理干部向职业经理人身份的转换。对于员工，公司按照研发、技术、设立岗位体系、晋升渠道与职业生涯发展计划，提高人员配置效率和效能。除了选人用人，薪酬激励机制则直接关系到每个职工的“钱袋子”。有效的薪酬激励模式，是打通市场化运营机制的“最后一公里”，激发员工动力的“有力武器”。“公司将各专业模块的薪酬与关键概念，将存量的40％用于增量抢盘，把管理人员的固薪占比降为18％左右，创新领域销售队伍固薪占比低于25％。”中国联通福建省分公司相关负责人介绍，与混改前相比，基层员工人均工资实现了两位数增长，同级人员薪酬网格高于市、市高于省的目标基本实现。改革不可能一蹴而就，混改也不会突破就难以攻坚。改革没有完成时，创新永远在路上；改革必将带来变化，挑战必将带来机遇。中国联通因改革创新而生，也必将以改革创新而强。如今，作为打响央企整体混改“第一枪”的中国联通，正全面发力塑造“五高”发展新优势，聚焦经营业绩、发展质量、服务水平三大关键目标，以纵深推进混改释放发展活力，为“十四五”开局起步凝心聚力、稳健前行。责任编辑：王哲产品、营销、运营、职能6类岗位序列“一混就灵”。但不改革就没有出路，不应届生招聘以及引入资深专家等方式，业务指标完成情况直接挂钩，打破存量67Copyright?博看网Bookan.AllRightsReserved.
篇三：国企改革三大目标
国企改革三年行动方案心得体会
反思自省
202*年6月30日召开的中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（202*—2022年）》，该方案的通过旨在推进国有经济布局优化和结构调整，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。202*年作为国企改革三年行动启动之年，集团率先反应，积极履行国企升级改革的主体责任，从“三去”工作入手，解决集团内部改革升级的思想阻力和行动阻力，在集团范围内召集全员参与“三去”改革升级大讨论，为下一步企业内部革新发展奠定了群众基础。
作为集团“三去”大讨论中的一员，参与这次讨论心态从“疑惑”转变为“清晰”，从“清晰”转变为“期待”。
开始的“疑惑”，是因为不懂。因为生病，前期缺席了“三去”的动员部署。所以刚开始接到参加“三去”讨论通知的时候，心里就在不停的打鼓，“三去”是什么？要从哪里下手去讨论？接下来，通过查找资料，询问同事，学习集团下发的名词解释，明白了“三去”是指“去等靠要思想、去机关化倾向和去大锅饭现象”。但是搞清楚这些词的意思对于参加讨论来说似乎还不够，只是纸上谈兵、泛泛而谈，是脱离了实际工作生活的书本化，格式化的发言。于是手握一些不成熟的想法，怀着一个学习的心态，惴惴不安地参加了第一场讨论会。
在第一场讨论会中，有关这次讨论会的疑惑有点“拨云见日”
的感觉，这场讨论会的目的也逐渐清晰。想法和思路需要碰撞才能得到真正的提升，带着问题参与讨论，就能在讨论中得到问题答案。第一场讨论会的议题是“完善制度”，讨论在略带拘谨的气氛中开始了。然而意外的是，讨论会里的发言没有半点拘谨的意思。大家的发言没有一团和气，从刚开始就单刀直入，直指问题要害开展讨论。“机构臃肿”、“人浮于事”、“大锅饭”、“激励不足”、“分配不均”，这些大家私下偶尔提及的话题，被搬上讨论桌上时，不会因为人多，而削弱发言的力度；不会因为人多，而忽视现象背后的弊病；不会因为人多，而对问题浅尝辄止，停止追根究底。反而正因为人多，大家的发言似乎有了凝聚力，向心力，对问题和现象的分析更精辟、更一针见血。
在公司第一场讨论会中，大家各抒己见，每个人都做出了积极的发言。第一场讨论会的开展，不仅是一次活动的开局，更是这场讨论会定调。通过它，意识到这次的讨论拒绝和和气气、拒绝隔靴搔痒、拒绝夸夸其谈。所以在第一场讨
论会结束后，它传达出了一个信息。这个信息是，这场讨论会不仅是一场讨论会，还是一次自上而下的全员思想改革动员会。
“反思自省”是在之后每场讨论会发言，贯穿始终的发言方式。大家不仅审视了公司上存在的客观问题，也在自省工作思想上的主观问题；不仅审查了公司流程中的不合理，也在自查个人工作流程中存在的漏洞；不仅发现了公司工作任务制定的武断，也在自纠工作执行中存在的懈怠。发现问题，分析问题，解决问题，是“三去”讨论会中的发言流程，其实也是对待自身工作，总结和改进的流程。公司的升级需要广泛征求意见，个人的进步也需要广泛听取建议。
“三去”转型升级大讨论，不仅是针对公司的发展做出“去等靠要思想、去机关化倾向和去大锅饭现象”的改革，还是对个人发展做出“去等靠要思想、去机关化倾向和去大锅饭现象”的要求。公司的发展是每一个员工自我发展，自我改革的集合，加强自我意识的锻炼与提升，把个人视为集团发展的一粒沙，一杯水，积沙成山，汇水成海，脚踏实地，共赴未来。
“三去，，转型升级大讨论心得体会
根据《国企改革三年行动方案（202*-202*0年）》精神和贯彻落实省市有关部署，坚持以党的建设为引领，坚持抓
重点、补短板、强弱项，推动集团瘦身健体、提质增效，确保实现高质量发展。集团从202*年10月10日起至202*年10月31日，在集团范围内进行围绕“去等靠要思想、去机关化倾向和去大锅饭现象”的转型升级学习大讨论活动。
在活动开始之前，我对关于“等靠要思想、机关化倾向、大锅饭现象”的了解是处于一种很片面和浅显的程度，对其包含的内容认知不够全面，并且对于这些现象是否在集团内部存在、对两者关联度的思考、都不够充分，但是通过这次将近一个月的学习大讨论活动，我对关于这三种现象的明确定义以及集团内部存在的问题感触颇深。
本次“三去”活动围绕着“去等靠要思想，去机关化倾向，去大锅饭倾向”三个方面展开。“等靠要”思想是缺乏战略思维，主动谋划公司发展的想法较少，仅依靠集团资金支持来维持公司运作，缺乏资金成本的意识，以致公司盈利能力低甚至亏损的懒政表现。纵观集团内部，有部分公司存在成本意识淡薄，在项目建设追求更高更优的同时，不注意把控成本，导致成本负担较大，出现盈利较少甚至亏损的情况；并且有些公司经营水平比较薄弱，工作创新度低，效率不高，同时集团内部虽然运营项目多样化但是项目竞争力在整个市场当中比较薄弱。关于这些问题，我认为每位员工在日常工作中，都要强化成本意识，把成本意识贯穿在项目运
作的各个流程当中。在前期项目策划时，注意调研，把控成本，设置成本的上下浮动概率，在项目实施时，坚持效益优先的原则，避免出现随意增加成本的情况；同时公司内部根据实际情况定期举行经营业务培训、外出学习调研的相关活动，从而吸收好的经营思路，提升员工的经营能力；对于集团的各个经营项目进行分析排查，对盈利能力差的项目进行原因分析，针对问题——解决，将多种相似小项目进行整合并转，改革创新，增强其市场竞争力。
“机关化”倾向主要指公司定位不明晰，机构臃肿，过程监督不到位，办事链条长，效率低，检查调研走马观花。就目前看，集团内部存在业务板块分布领域较多，公司主业表现不突出、定位不明晰，内部相同业务重叠的同质化企业较多的现象；在各项工作中存在过程监督不到位，缺少专职监督人员；办事流程分类不完善，部分审批程序链条较长，审批周期长的问题。针对这些问题，我认为可以通过细化整合管理公司业务板块，明确公司主业板块业务，调整公司定位，加强推动公司主业的发展，同时将经营业务相同或者相似的公司进行并转整合。在过程监督方面，可以成立监督小组，把专职监督贯穿在公司的各项工作中，监督小组成员之间互相监督，并且定期对监督小组成员进行轮换，保证监督小组的公平公正性。在优化办事流程板块，可以细化办事流程分类，将日常办公业务与重要经营业务审批流程区分开，并且设置办事流程紧急程度的区分程序，进行具体催办，从而缩短审批周期，提高办事效率。
“大锅饭”现象是一种考核体系不健全，薪酬结构不合理的情况。通过这次大学习我了解到，集团目前存在的显著问题主要为以下几点：薪酬结构不合理，集团内部薪酬差异较大；绩效考核体系不够健全，职能部门与业务部门采用统一考核机制，难以进行具体量化；激励机制不够健全，难以激发员工积极性。通过这次的讨论活动，我建议我们可以通过制定合理薪酬档级，将集团内部薪酬待遇档级进行细化，使各档级之间差异程度处在合理的范围内来调整薪酬结构；同时建立全年度考核、平时考核、专项考核相结合的考核机制，探索恰当的量化考核办法，例如可以将职能与业务部门绩效考核方法区分开，根据业务性质来确定考核方法，提高绩效比列，以此激发员工积极性。
企业的发展离不开每一位员工的辛苦奉献，希望通过这次“三去”讨论活动，我们可以针对性地找出自己的短板，——攻破，凝聚共识，为做成更强更优的企业共同努力！
教学改革行动方案
一、改革目标
结合学校实际，确立明确目标：全力打造高效集体备课，形成高质量共性教案。围绕知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观三大教学目标，全面提升课堂教学效率，全面提升教育教学质量。
二、现状与问题
（一）教师方面
1、教学方式单一，重教轻学。课堂上以“教师满堂灌、学生被动听”或“教师问、学生答”为主，不敢放手让学生自主学、探究学、合作学。
2、教师缺乏课后反思意识。教师只注重上课、改作业、辅差，忽视教学后的再思考，对教学中的得失不及时总结，只注重学生成绩的提升，忽视自身教学能力的提升。
3、教师有很强的竞争意识，但缺乏合作意识，无团队精神。
（二卜学生方面
1、学生没有良好的学习习惯，不会预习不会自学。
2、学生习惯了老师灌输，怕动脑，不会思考。
3、学生缺乏家庭教育，在家无良好的学习环境。
三、工作思路与措施
（一）加强领导、精心组织、严格落实责任制。
1、校委会领导包年级，在集体备课时参与其中讨论，适时监督和评价，确保集体备课落到实处，不走过场。
2、领导要严格把关，确保集体备课质量，并随堂听课，以观课堂效果，提出改进措施。
3、落实备课签字制度。
(二)以教研组为单位组织集中学习
1、学习课程标准
(1)读前言，把握基本理念。
⑵读目标，增强目标意识。
⑶读实施建议，提高操作能力。
(4)读附录，和孩子一起成长。
2、研读教材
(1)理清脉络，用好教材资源。
⑵化静为动，激活教材资源。
(3)联系实际，活用教材资源。
⑷合理重组，优化教材资源。
(5)适度开放，创生教材资源。
3、组织课程标准测试，要求人人过关。
(三)以个案为先导，以集体研讨为主导，全面建设高效集体备课。
具体要求:主备教师提前一周备好课，在集体备课中进行研讨，定方向、定细节，并通过二次备课，形成大家认同的共案，再分别执教。
(四)建立反思与交流制度
教师分别执教后，再在一起讨论、交流，并每周写一篇反思。反思内容要紧扣教学过程出现的问题及解决方法，要举例说明要有理论支撑。
（五）加强对青年教师的培养
1、教科室要抓好“青蓝结对”工程，搞好传帮带，让青年教师快速成长。
2、加强青年教师的“三字一画”基本功训练。
（六）举办“优质课”竞赛
大赛将从教学方法、教学形式、学生的自主能力的培养等方面进行评分，促进教师由注重“灌”向注重“教学生学”
的方法转变。
篇四：国企改革三大目标
国企改革劳动分工的案例
一、中海改革案例
中海坚持总部大部制模式，严格控制两级总部岗位和人员编制，要求一人多岗、一人多能。2020年中海集团总部在职能增加的情况下，管理人员由79人降低到67人。畅通多元化职业发展通道，将岗、职、级分离，突出岗位分工，择优上岗，横向互通，为实现人员市场化进出提供平台和通道。
中海将职业经理人责任目标契约化的要求与班子“强制分级、末位淘汰”紧密结合。
一方面，基于公司战略解码分解出部分关键指标，结合发展战略中“三高三强”管理目标、“三大”发展目标，将公司组织目标与个人KPI指标有机衔接。
另一方面，将上市公司高管人员绩效成绩拉通排名，强制要求B-（基本称职）的数量不低于10%，严格执行考核为C（不称职）或连续两年B-人员的末位淘汰，基本实现了考核层层落实、责任层层传递的机制。
二、中国一重改革案例
中国一重集团有限责任公司进行契约化管理，完善市场化退出机制。全面推行“两个合同”制度，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。
同时实行市场化选聘，实施外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，防止内部控制。在对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘过程中，中国一重逐渐形成了外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，淘汰人员通过“退长还员”转任业务岗位、负责专项工作等多种措施，有95人退出领导职位竞聘到业务岗位。根据技能岗位操作相对独立、对外交流沟通较少等特点，由二级单位在其内部参照“5+2”的评委模式自行组织竞聘，同步实施，全面铺开，全公司共计8626人成功竞聘上岗。对于没有竞聘成功的人员，中国一重采用了内退、培训等多种安置方式，整个安置过程不到一个月时间，退出原岗位员工全部平稳妥善办理离岗手续，至今无一起闹访上访事件发生。
三、中广核研究院改革案例
科研人才领域的合作，核心是如何让更多高端科研人才“为我
有”“为我所用”。
近年来，中广核研究院立足战略研发任务人才需求，创新思路多措并举招贤纳士，以“临聘”“双聘”等柔性聘任方式引入外部技术专家，以“联合研发平台”等方式引入学科带头人，采用“型号任务联合总指挥”的方式引入行业专家，超过30位行业专家将于年内陆续就位。同时，通过组建联合研发团队共同开展科研攻关，让因为各
种因素确实不能“为我所有”的专家能够在关键研发阶段“为我所用”，解决科研人力资源的短板。
“以前，要见一面这些行业专家都很难，现在他们可能就和我在一个研发团队，或坐在一个办公室，天天碰撞研讨，有了专家的指导，我们的科研能力提升是肉眼可见的。”中广核研究院新堆型研发室工程师们对能与专家共事十分开心。
引进来，还需要走出去。中广核研究院鼓励科研人员走出去，到科研生态圈里“好好走一走”，拓宽视野，拉近距离，增长才干。目前，中广核研究院已有18名专业人员担任高校和科研院所导师，以“走出去”的方式加强与合作单位的学术交流，提升影响力和“引凤筑巢”的吸引力。
科研人才引进与培养合作机制的持续优化，对于研究院建设科学合理的人才梯队至关重要。中广核研究院与十余所高校签订了合作协议，“企业出课题，‘双导师’联合培养硕士和博士研究生，未来会有更多科研人才会进入研究院。