公司十四五规划编制工作计划表（3篇）公司十四五规划编制工作计划表 企业“十四五”发展规划(权威完整模板) 企业“十四五”发展规划（权威完整模板） 一、企业发展规划意义 2020年，是国家“十三下面是小编为大家整理的公司十四五规划编制工作计划表（3篇）,供大家参考。
篇一：公司十四五规划编制工作计划表
企业“十四五”发展规划(权威完整模板)企业“十四五”发展规划（权威完整模板）
一、企业发展规划意义
2020年，是国家“十三五”规划纲要实施的最后一年，也是
“十三五”规划编制的重要年份。党的十八大以来，我国的发展进入了新的阶段，面临的机遇前所未有，面临的风险和挑战也前所未有。“十三五”时期是我国现代化建设进程中非常关键的五年，要确保全面建成小康社会目标胜利实现，确保全面深化改革在重要领域和关键环节取得决定性成果，确保经济发展方式转变取得实质性进展，所以说“十三五”规划具有特殊重要的地位。编制好“十四五”规划的意义非常重大、影响深远。
广大央企、地方国企以及快速发展中的成长型企业，在未来全球化经济背景下，将面临更加复杂多变的经营环境，只有做好战略性决策并不断调整，才能适应产业发展，抓住机遇，保持可持续性发展，这就要求企业在制定“十四五”规划时要符合国家产业政策，与国家发展规划相一致。通过企业层级的“十四五”规划和专项规划编制，能够帮助企业明确发展战略，抓住国家产业振兴的有利时机，适时进行战略调整和转型升级。
二、企业发展规划概述
企业发展规划是对企业战略的规划，常见的商业管理课
企业“十四五”发展规划(权威完整模板)
程均将“企业发展规划”作为一项重要内容包括在内。
（一）企业“十四五”发展规划编制准备
1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略。
(1)稳定发展的条件
①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。
②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。
③利用原有产品发展某个细分市场。
(2)创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上）
①开发新的产品细分市场。
②开发新的产品。
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2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。
3、建立明确的发展方向和目的。
“调整布局”——在深刻理解和解读外部发展环境的基础上，结合自身的实际情况，尽快尽优的调整自身的业务布局，形成业务间的平衡、产业间的平衡、时间序列上的平衡，降低宏观经济增速放缓带来的经营业绩压力。
“精深管理”——“向管理要效益，向管理要业绩”，在外部环境相对严峻的情况下，提升自身的管理水平。从组织架构、管理体系、管理机制等诸多方面，弥补短板、做精做深管理。
“提高效率”——通过效益的提升，实现业绩的稳定。通过目标管理、绩效管理等诸多维度的工作，提升整体的运营效率。将“每一分钱花在刀刃上”，全面激励和提升全员的主观能动性。
“放眼全球”——中国经济已经不可逆转的融入到全球，中国企业也应逐步放眼全球，在全球寻求业务的发展和资源的最优配置。充分发挥自身的优势，利用全球行业发展的经济周期，实现产业扩张、项目获取、行业抄底等，“借势而为、借船出海”。
“产融协同”——产业的发展离不开金融的支持。因而，在新的形势下，一方面要高度重视实体产业的布局和发展，企业“十四五”发展规划(权威完整模板)
另一方面也要充分利用资本工具和金融手段，实现产业和金融的协同，既确保现有业务的平稳有效发展、又能有效支撑潜在的扩展和并购。
“抢抓机遇”——任何的经济环境，机遇总是永远存在的。在新形势下，中国的“国民消费升级”、“混合所有制改革”、“大健康产业发展”等都孕育着新的机遇。因而，在力所能及的情况下，也需要抢抓机遇、布局发展。
（二）企业“十四五”发展规划编制的指导原则
企业发展战略规划时企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作，有利于履行社会责任，扩大社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。
一般认为，战略管理要遵循以下五条原则：适应环境原则;全员参与原则;整体最优原则;反馈修正原则;适度合理性原则。
1.适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素有些间接作用于企业，如政治、法律、经济、技术、文化等;另外一些因素则直接作用于企业，如政府、顾客、供货商、企业“十四五”发展规划(权威完整模板)
债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。所以，有人说，战略管理就是要实现企业与经济环境的和谐。
2.整体最优原则
战略规划要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略规划不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力;在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择，取决于它们对战略实施的影响;在战略评价和控制过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标的贡献大小。
3.反馈修正原则
战略规划涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。也可以这么说，对战略规划的评价和修订意味着新一轮战略规划的开始。因此，战略规划实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，才能确保战略意图的实现。
如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定战略的实现成为不可行或者改变战略企业将会发展更好，这时需要把原定的战略进行重大的调整。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度和方向，如果当环境发生微变化时则不倾向于修
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改原定战略。因此关键在于如何衡量企业环境的变化。
4.全员参与原则
由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。当然，在战略管理的不同阶段，员工的参与程度不一样的。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任;一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。
5.适度合理性的原则
由于经营目标和企业经营战略的制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测有些误差，所制定的企业经营战略可能在行业内实施的战略不是最优的，主要的战略目标基本达到了战略预定的目标。新战略本身就是对旧战略及其相关的要素的否定，具有创新精神。所以战略实施过程是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。
企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施，企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折衷、妥协，即在战略实施重要遵循适度的合
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理性原则。
三、发展规划主要内容
（一）商业模式规划
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价值主张（ValueProposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。
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消费者目标群体（TargetCustomerSegments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（marketsegmentation）。
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分销渠道（DistributionChannels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
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客户关系（CustomerRelationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）即与此相关。
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价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。
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核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
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合作伙伴网络（PartnerNetwork）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系
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网络。这也描述了公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围。
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成本结构（CostStructure）：即所使用的工具和方法的货币描述。
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收入模型（RevenueModel）：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。
泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的规划是商业策略（BusinessStrategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和
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生产线等）中去则是商业运作（BusinessOperations）的一部分。
（二）资本运营规划
资本运营的目标，就是实现资本最大限度的增值法。资本最大限度增值对于企业来说，可表现为：
1、利润最大化
企业将资本投入生产经营后，将所得收入与耗费相比，如果收入大于耗费，企业实现利润，如果收入小于耗费，则发生亏损法。在资本运营中，企业为实现资本最大限度的增值，就必须降低成本，因此，企业在资本运营中：
(1)不仅要注重增加当期利润，更要注重增加长期利润；
(2)不仅要注重增加利润额，同时要注重提高利润率；
(3)不仅要考察自有资本利润率，而且要考察全部资本(包括自有资本和借入资本)利润率法。
2、股东权益最大化
股东权益，是指投资者对企业净资产的所有权，包括实收资本﹑资本公积金﹑金和未分配利润法。企业实现的利润越多，从税后利润中提取的盈余公积金和分配就越多法。盈余公积金既可用于弥补企业亏损，也可用于转增资本，使投入企业的资本增多法。
将企业期末股东权益总额与期初股东权益总额对比，如果前者大于后者，则企业的自有资本发生增值法。两者之差
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即为本期股东权益增加额，本期股东权益增加额除以期初股东权益总额，即为本期股东权益增加率法。
3、企业价值最大化
企业在资本运营过程中，不仅要注重利润和股东权益的最大化，更要重视企业价值的最大化法。
企业价值的评估，是指企业在连续经营的情况下，将未来经营期间每年的预期收益，用适当的折现率体现﹑累加得出某一估值，据以估算出企业价值法。如果企业价值大于企业全部资产的帐面价值，那么企业资本增值，反之，企业就贬值了法。将企业价值减去企业负债后得出的数值与企业股东权益的帐面价值相比较，如果前者大于后者，表明企业的自有资本增值法。
（三）品牌形象设计
1、品牌视觉的统一与稳定
品牌视觉形象必须是统一的，而且还要求稳定，不能随
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意变动，这是品牌吸引消费者最重要条件之一，主要表现在以下四方面：一是文字的统一。要求品牌设计确定后文字是统一的，几十年甚至几百年都不变形，如中国的品牌“全聚德、同仁堂”等。二是图形的统一。品牌设计要求图形是统一的，不能常常更换图形，这样才有长久的品牌魅力。如“海尔的兄弟图样等”。三是颜色的统一，品牌设计要求颜色是统一的，即要有象征性，又要有品牌特征和生命力，如：国外品牌麦当劳的黄色和IBM的蓝色。四是纯文字、图形、颜色的有机结合使品牌更加耀眼具有立体的视觉效果。
由此可见，品牌的形象设计要结合消费者的心理需求，力图使品牌达到统一、稳定的视觉形象，简洁、易记的特点，良好的情结联想的效果。
2、品牌定位的要求
品牌定位反映了品牌的个性特征，没有个性的人容易被人忽视，没有个性的品牌同样被人们遗忘。品牌之所以成为名牌商品是因为其所营造的品牌个性影响着消费者。凡是成功的品牌都有准确的定位，如海尔品牌的高质高价定位，金利来的男人世界的定位等。
由于不同消费者群体有不同的消费心理和特征，同时，社会文化习俗和消费习惯也会对消费者产生影响。因此在品牌设计时，首先要对品牌进行定位，为其寻找到一个有力的位置，然后符合运用品牌所有的营销要素去占据和适应这个
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位置与市场的变化。
3、品牌的创新与文化
品牌创新是品牌的生命力和价值所在。是获得品牌心理效应的重要举措，品牌创新包括重创品牌和品牌更薪。一方面，任何产品都必须创立自己的品牌，使其成为名品，产品其有品牌特征和特色才能吸引消费者；另一方面，已经创立的品牌也有更新再创造的问题。同时，品牌文化也是一个不可忽视的问题，一个品牌文化传播和取向是企业品牌塑造的重心所在。
品牌中的文化传统部分，是唤起人们心理认同的最重要的因素。有时甚至作为一种象征，深入到消费者心中，来来品牌的竞争能力，实质体现在品牌与文化传统的融合能力。一是品牌与文化传统的价值，如真、善、美的融合；二是品牌等能满足消费者的心理价值取向的融合，如海尔的无菌、保鲜，新飞的绿色概念都产生了积极的心理效应。
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（四）组织管控规划
1、组织管控的定义
所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备，否则有心杀贼，无力回天。
2、组织管控的内容
具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。组织管控的内容主要包括两个方面：
3、组织架构管控
又划分为两块：集团整体组织架构，总部与分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构，集团总部应该采取什么样的组织体制。
4、组织功能管控
也划分为两块：监控功能设置，如何利用组织功能设置来产生监控力量；横向协调设置，如何强化横向协调体系来保障管控的功能。
5、组织管控设计的3S原则
集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。组织管控设计
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有以下原则:（1）战略导向
所谓的战略导向是指，组织管控设计必须以战略为先导，战略是决定组织管控的主要因素。各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。
（2）效率导向
所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率，减少管理层次，设计出适合企业发展同时兼顾效率的扁平化架构。
（3）实质导向
所谓的实质导向是指，法律规定是设计公司架构时的外生变量，而非内生变量。良好的法律制度并不会限制商业决策的自由，相反却能保护股东及利益相关者的权益。在规划未来组织管控方向时应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理架构，最后将管理架构融入法律架构的框架中，保证实质和形式的一致性。
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（五）人力资源战略规划
人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划，是指对可能的人员需求、供给情况作为出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。
战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划；人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划。
认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成七个子规划：
1、外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划；
2、内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和组
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织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划；
3、退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划；
4、职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划；
5、培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划；
6、薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划；
7、组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。
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人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。
企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容：
（1）调查和分析企业人力资源规划信息
在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和
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内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。
（2）企业人力资源需求和供给情况预测
企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较合适，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。
（3）企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测
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在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。
外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。
（4）企业人力资源战略规划的制定
企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源
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战略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。
（5）企业人力资源战略规划的实施与执行
人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。
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（6）企业人力资源战略规划的监控和评估
在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源战略规划的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作性，同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。
总之，人力资源战略规划的目的是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平，达到实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效的目的。
（1）根据公司现在的实际情况制定合理的人才资源管理体系，对所有重点岗位进行职务描述，明确每个员工的责、权、利。
（2）建立完善的人才配置资源制度是实现优化人员配置、合理分配的前提条件。
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（3）建立合理的薪酬等级管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而导致出现的员工情绪不满状况。
（4）建立合理完善的薪酬绩效考核系统、合理可行的薪酬绩效考核系统可以激发人才的工作热情。
（5）建立、完善培训规划体系，人力资源培训计划的目的是培养人才。
（6）制定招聘计划，招聘方式分为内聘和外聘。主要从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才等方面考虑招聘计划。
（7）规范企业人才资源管理，建立一套关于人才招聘、录用、培训、晋升和辞退等的科学、合理的制度规范和操作程序。
四、企业发展规划步骤
（一）公司发展战略目标的确立
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（二）公司战略的规划步骤：
五、产业发展的重大培育工程
一、产业基地的创建工程
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX二、龙头企业的培育工程
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX三、创新能力的提升工程
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX四、合作平台的搭建工程
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX五、推广运用的示范工程
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六、企业发展存在的问题
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篇二：公司十四五规划编制工作计划表
企业“十四五”发展规划一、企业发展规划意义
2020年，是国家“十三五”规划纲要实施的最后一年，也是
“十三五”规划编制的重要年份。党的十八大以来，我国的发展进入了新的阶段，面临的机遇前所未有，面临的风险和挑战也前所未有。“十三五”时期是我国现代化建设进程中非常关键的五年，要确保全面建成小康社会目标胜利实现，确保全面深化改革在重要领域和关键环节取得决定性成果，确保经济发展方式转变取得实质性进展，所以说“十三五”规划具有特殊重要的地位。编制好“十四五”规划的意义非常重大、影响深远。
广大央企、地方国企以及快速发展中的成长型企业，在未来全球化经济背景下，将面临更加复杂多变的经营环境，只有做好战略性决策并不断调整，才能适应产业发展，抓住机遇，保持可持续性发展，这就要求企业在制定“十四五”规划时要符合国家产业政策，与国家发展规划相一致。通过企业层级的“十四五”规划和专项规划编制，能够帮助企业明确发展战略，抓住国家产业振兴的有利时机，适时进行战略调整和转型升级。
二、企业发展规划概述
企业发展规划是对企业战略的规划，常见的商业管理课程均将“企业发展规划”作为一项重要内容包括在内。
（一）企业“十四五”发展规划编制准备
1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略。
(1)稳定发展的条件
①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。
②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。
③利用原有产品发展某个细分市场。
(2)创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上）
①开发新的产品细分市场。
②开发新的产品。
2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。
3、建立明确的发展方向和目的。
“调整布局”——在深刻理解和解读外部发展环境的基础上，结合
自身的实际情况，尽快尽优的调整自身的业务布局，形成业务间的平衡、产业间的平衡、时间序列上的平衡，降低宏观经济增速放缓带来的经营业绩压力。
“精深管理”——“向管理要效益，向管理要业绩”，在外部环境相对严峻的情况下，提升自身的管理水平。从组织架构、管理体系、管理机制等诸多方面，弥补短板、做精做深管理。
“提高效率”——通过效益的提升，实现业绩的稳定。通过目标管理、绩效管理等诸多维度的工作，提升整体的运营效率。将“每一分钱花在刀刃上”，全面激励和提升全员的主观能动性。
“放眼全球”——中国经济已经不可逆转的融入到全球，中国企业也应逐步放眼全球，在全球寻求业务的发展和资源的最优配置。充分发挥自身的优势，利用全球行业发展的经济周期，实现产业扩张、项目获取、行业抄底等，“借势而为、借船出海”。
“产融协同”——产业的发展离不开金融的支持。因而，在新的形势下，一方面要高度重视实体产业的布局和发展，另一方面也要充分利用资本工具和金融手段，实现产业和金
融的协同，既确保现有业务的平稳有效发展、又能有效支撑
潜在的扩展和并购。
“抢抓机遇”一一任何的经济环境，机遇总是永远存在
的。在新形势下，中国的“国民消费升级”、“混合所有制改
革”、“大健康产业发展”等都孕育着新的机遇。因而，在力
所能及的情况下，也需要抢抓机遇、布局发展。
(二)
企业“十四五”发展规划编制的指导原则
企业发展战略规划时企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展
方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业
的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心
的投入工作，有利于履行社会责任，扩大社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。
一般认为，战略管理要遵循以下五条原则:适应环境原
则;全员参与原则;整体最优原则;反馈修正原则;适度合理
性原则。
1.适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在
很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素
有些间接作用于企业，如政治、法律、经济、技术、文化等;另外一些因素则直接作用于企业，如政府、顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。所以，有人说，战略管理就是要实现企业与经济环境的和谐。
2.整体最优原则
战略规划要将企业视为--个整体来处理，要强调整体最
优，而不是局部最优。战略规划不强调企业某--个局部或部
门的重要性，而是通过制定企业的愿景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力;在战略实施过程中，企业
组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择，取决于它们
对战略实施的影响;在战略评价和控制过程中，战略管理更
重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标的贡献大小。
3.反馈修正原则
战略规划涉及的时间跨度较大，-般在五年以上。在战.略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有
不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。也可以这么说，对
战略规划的评价和修订意味着新一轮战略规划的开始。因此,战略规划实质上是一-种滚动式管理，只有持之以恒，才能确保战略意图的实现。
如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定战略的实
现成为不可行或者改变战略企业将会发展更好，这时需要把
原定的战略进行重大的调整。其关键就是在于如何掌握环境
变化的程度和方向，如果当环境发生微变化时则不倾向于修改原定战略。因此关键在于如何衡量企业环境的变化。
4.全员参与原则
由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控
制和修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战
略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都
将参与。当然，在战略管理的不同阶段，员工的参与程度不
一样的。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责
任;一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全
体职工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。
5.适度合理性的原则
由于经营目标和企业经营战略的制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测有些误
差，所制定的企业经营战略可能在行业内实施的战略不是最
优的，主要的战略目标基本达到了战略预定的目标。新战略
本身就是对旧战略及其相关的要素的否定，具有创新精神。
所以战略实施过程是对战略的创造过程。在战略实施中，战
略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及
战略的实现，就是合理的。
企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分
工实施的，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯
彻和实施，企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折衷、妥协，即在战略实施重要遵循适度的合理性原则。
三、发展规划主要内容
(一)商业模式规划
●价值主张(ValueProposition):即公司通过其产品
和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费
者的实用意义。
●消费者目标群体(TargetCustomerSegments):即
公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使
公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过
程也被称为市场划分(marketsegmentation)。
●分销渠道(DistributionChannels):即公司用来接
触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉
及到公司的市场和分销策略。
●客户关系(CustomerRelationships):即公司同其
消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理(CustomerRelationshipManagement)即与此相关。
●价值配置(ValueConfigurations):即资源和活动
的配置。
●核心能力(CoreCapabilities):即公司执行其商业
模式所需的能力和资格。
●合作伙伴网络(PartnerNetwork):即公司同其他公
司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟(BusinessAlliances)范围。
●收入模型(RevenueModel):即公司通过各种收入流(RevenueFlow)来创造财富的途径。
泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息
流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每
一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商
业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的规划是商业策略(BusinessStrategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构(包括
机构设置、工作流和人力资源等)及系统(包括IT架构和生产线等)中去则是商业运作(BusinessOperations)的-部分。
(二)资本运营规划
资本运营的目标，就是实现资本最大限度的增值法。资本最大限度增值对于企业来说，可表现为:1、利润最大化
企业将资本投入生产经营后，将所得收入与耗费相比,如果收入大于耗费，企业实现利润，如果收入小于耗费，则
发生亏损法。在资本运营中，企业为实现资本最大限度的增
值，就必须降低成本，因此，企业在资本运营中:(1)不仅要注重增加当期利润，更要注重增加长期利润;(2)不仅要注重增加利润额，同时要注重提高利润率;(3)不仅要考察自有资本利润率，而且要考察全部资本(包括自有资本和借入资本)利润率法。
2、股东权益最大化
股东权益，是指投资者对企业净资产的所有权，包括实
收资本、资本公积金、金和未分配利润法。企业实现的利润
越多，从税后利润中提取的盈余公积金和分配就越多法。盈
余公积金既可用于弥补企业亏损，也可用于转增资本，使投入企业的资本增多法。
将企业期末股东权益总额与期初股东权益总额对比，如果前者大于后者，则企业的自有资本发生增值法。两者之差即为本期股东权益增加额，本期股东权益增加额除以期初股东权益总额，即为本期股东权益增加率法。
3、企业价值最大化
企业在资本运营过程中，不仅要注重利润和股东权益的最大化，更要重视企业价值的最大化法。
企业价值的评估，是指企业在连续经营的情况下，将未来经营期间每年的预期收益，用适当的折现率体现、累加得出某一估值，据以估算出企业价值法。如果企业价值大于企业全部资产的帐面价值，那么企业资本增值，反之，企业就贬值了法。将企业价值减去企业负债后得出的数值与企业股东权益的帐面价值相比较，如果前者大于后者，表明企业
的自有资本增值法。
(三)品牌形象设计
1、品牌视觉的统一与稳定
品牌视觉形象必须是统--的，而且还要求稳定，不能随意变动，这是品牌吸引消费者最重要条件之--，主要表现在
以下四方面:一是文字的统一。要求品牌设计确定后文字是
统一的，几十年甚至几百年都不变形，如中国的品牌“全聚
德、同仁堂”等。二是图形的统一。品牌设计要求图形是统
一的，不能常常更换图形，这样才有长久的品牌魅力。如“海
尔的兄弟图样等”。三是颜色的统一，品牌设计要求颜色是
统一的，即要有象征性，又要有品牌特征和生命力，如:国
外品牌麦当劳的黄色和IBM的蓝色。四是纯文字、图形、颜
色的有机结合使品牌更加耀眼具有立体的视觉效果。
由此可见，品牌的形象设计要结合消费者的心理需求，力图使品牌达到统一、稳定的视觉形象，简洁、易记的特点,良好的情结联想的效果。
2、品牌定位的要求
品牌定位反映了品牌的个性特征，没有个性的人容易被
人忽视，没有个性的品牌同样被人们遗忘。品牌之所以成为
名牌商品是因为其所营造的品牌个性影响着消费者。凡是成
功的品牌都有准确的定位，如海尔品牌的高质高价定位，金
利来的男人世界的定位等。
由于不同消费者群体有不同的消费心理和特征，同时，社会文化习俗和消费习惯也会对消费者产生影响。因此在品
牌设计时，首先要对品牌进行定位，为其寻找到一个有力的位置，然后符合运用品牌所有的营销要素去占据和适应这个位置与市场的变化。.3、品牌的创新与文化
品牌创新是品牌的生命力和价值所在。是获得品牌心理效应的重要举措，品牌创新包括重创品牌和品牌更薪。一方面，任何产品都必须创立自己的品牌，使其成为名品，产品其有品牌特征和特色才能吸引消费者;另一方面，已经创立的品牌也有更新再创造的问题。同时，品牌文化也是一个不可忽视的问题，一个品牌文化传播和取向是企业品牌塑造的重心所在。
品牌中的文化传统部分，是唤起人们心理认同的最重要的因素。有时甚至作为一种象征，深入到消费者心中，来来品牌的竞争能力，实质体现在品牌与文化传统的融合能力。-是品牌与文化传统的价值，如真、善、美的融合，二是品牌等能满足消费者的心理价值取向的融合，如海尔的无菌、保鲜，新飞的绿色概念都产生了积极的心理效应。
.
(四)组织管控规划
1、组织管控的定义
所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司
管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要.并做出相应的安排。集团公司管控不能脱离组织的框架凭空
而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻
于完备，否则有心杀贼，无力回天。
2、组织管控的内容
具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施
加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思
想融于其中融为一体。组织管控的内容主要包括两个方面:3、组织架构管控
又划分为两块:集团整体组织架构，总部与分部之间应
该采取何种组织体制;总部组织架构，集团总部应该采取什
么样的组织体制。
4、组织功能管控
也划分为两块:监控功能设置，如何利用组织功能设置
来产生监控力量;横向协调设置，如何强化横向协调体系来
保障管控的功能。
5、组织管控设计的3S原则
集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。组织管控设计有以下原则:(1)战略导向
所谓的战略导向是指，组织管控设计必须以战略为先导，战略是决定组织管控的主要因素。各个业务单元中必须有明
晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力，建立从
外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一
条完整的企业动态价值链。
(2)效率导向
所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注
的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式
将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。
根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助
于提高管理效率，减少管理层次，设计出适合企业发展同时
兼顾效率的扁平化架构。
(3)实质导向
所谓的实质导向是指，法律规定是设计公司架构时的外
生变量，而非内生变量。良好的法律制度并不会限制商业决
策的自由，相反却能保护股东及利益相关者的权益。在规划
未来组织管控方向时应该以经营战略和企业价值创造的效
率为主要原则，建立实质性的管理架构，最后将管理架构融
入法律架构的框架中，保证实质和形式的一致性。
(五)人力资源战略规划
人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源
战略规划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境
的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为
完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义
的人力资源战略规划，是指对可能的人员需求、供给情况作
为出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。
战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更
全面、更系统、更长远。因此，人力资源战略规划着眼于长
期规划，兼顾中期规划、短期规划;人力资源战略规划着眼
于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划;人力资源战略规划着眼于战略性人力资
源规划，兼顾战术性人力资源规划。
认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于
认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成
七个子规划:.
1、外部人员补充规划:指根据组织内外环境变化和组
织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长
期可能产生的空缺职位加以补充的规划;2、内部人员流动规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来.职位上配置内部人员的规划;3、退休解聘规划:指根据内外环境变化和组织发展战
略，通过有计划让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划;4、职业生涯规划:指组织根据组织内外环境变化和组
织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴
趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可
系统安排内部员工职业发展的规划;5、培训开发计划:指根据组织内外环境变化和组织发
展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开
发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划;6、薪酬激励规划:指根据组织内外环境变化和组织发
展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员
工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励
政策的规划;7、组织文化规划:指根据组织内外环境变化和组织发
展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使
其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀
的人力资源规划。
人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是:企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。
企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容:(1)调查和分析企业人力资源规划信息
在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如:企业
组织结构的设置状况、职位的设置及
必要性;企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况;企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动
情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。
这一部分通常包括:企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣
与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分
析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培
训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场
的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。
(2)企业人力资源需求和供给情况预测
企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力
和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较合适，人力资源成本分析等
内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。.(3)企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测
在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内
部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和
升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状
态:年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储
存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标
以及采用的培训
项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工
具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这
些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。
人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动
通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动
等。
外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资
源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞
争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工
作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳
动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。
(4)企业人力资源战略规划的制定
企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息
来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资
源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括:与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明;企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明;企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析;企业人力资源净需求状况分析;企业业务发展的人力资源计划;企业员工招聘计划、升迁计划;企业人员退休、解聘、裁减计划;员工培训和职业发展计划;企业管理与组织发展计划;企业人力资源
保留计划;企业生产率提高计划等相关内容。一份
完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。
(5)企业人力资源战略规划的实施与执行
人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是
规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源
战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体
系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划
进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企
业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考
核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职
业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关
政策的落实。
(6)企业人力资源战略规划的监控和评估
在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断
监控人力资源战略规划的具体落实情况，不断收集人力资源
管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业
的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计
相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作
性，同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周
期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规
划的内容以适应企业整个发展战略的变化。
总之，人力资源战略规划的目的是通过制定规划来保证
企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好
企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并
且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源战略规
划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管
理水平和企业整体管理水平，达到实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效的目的。
(1)根据公司现在的实际情况制定合理的人才资源管理体系，对所有重点岗位进行职务描述，明确每个员工的责、权、利。
(2)建立完善的人才配置资源制度是实现优化人员配置、合理分配的前提条件。
（3)建立合理的薪酬等级管理制度，避免因薪酬分配
不均和不合理而导致出现的员工情绪不满状况。
(4)建立合理完善的薪酬绩效考核系统、合理可行的薪酬绩效考核系统可以激发人才的工作热情。
(5)建立、完善培训规划体系，人力资源培训计划的目的是培养人才。
(6)制定招聘计划，招聘方式分为内聘和外聘。主要
从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才等方面考虑招
聘计划。
(7)规范企业人才资源管理，建立-套关于人才招聘、录用、培训、晋升和辞退等的科学、合理的制度规范和操作:程序。
四、企业发展规划步骤
(一)公司发展战略目标的确立
(二)公司战略的规划步骤：
篇三：公司十四五规划编制工作计划表
XX公司“十四五”发展规划
公司企业十四五发展规划
目录
第一章
企业现状与“十三五”期间发展回顾
一、企业（行业）发展现状与发展环境分析
二、企业
“十三五”以来总体取得的主要成就
第二章
企业竞争力与环境分析
一、企业发展环境分析
二、竞争力分析
第三章
总体发展战略和规划目标
一、发展指导思想
二、发展原则
三、总体发展战略和规划目标
第四章
发展重点和路径
一、主营业务发展调整的重点工作
二、**瓶颈制约的重点工作
三、加强经营管理、降低生产成本的重点工作
四、增强自主创新能力的重点工作
五、推动战略重组发展混合所有制方面的重点工作
六、加强资金管理，应收账款管控目标、融资安排等方面的重点工作
七、拟整合退出的低效产业，加快退城进园步伐等方面的重点工作
八、拓宽市场提高占比的重点工作
第五章
发展规划实施保障措施
一、强化战略规划组织领导机制
二、落实战略实施保障措施
三、建立战略规划宣贯发布机制
四、政策建议
结束语
2020年是“十三五”收官之年，也是XXXXXXXXX有限公司（以下简称XX公司）实现发展目标的关键之年。XX公司发展规划工
作总体思路是：紧密围绕XXXXXXXXXXXX集团有限公司（以下简称集团公司）2020年工作会议XX届XX次职代会提出的“扩规模、提效益、强管控、优服务、稳发展”总体思路，以战略规划为指引，夯实基础管理，优化业务流程，完善资源配置，持续加强资质建设，扎实推进工程公司建设，狠抓风险内控各项工作，精于创新，勤于实干，为集团公司“十三五”圆满收官和“十四五”顺利起航做出积极贡献。
第一章
企业现状与“十三五”期间发展回顾
一、企业（行业）发展现状与发展环境分析
（一）企业（行业）发展现状
XX公司成立于20XX年XX月XX日。企业性质为有限责任公司，注册资本为XXXX万元，法定代表人为XXX,主营业务为XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,注册地址为XX省XX市XX区XX大道XXX号XXX大厦XXXX室，属XXXXXXXXXXXX集团有限公司全资控股子公司。XX公司所属生产经营单位XX家，其中：全民单位XX家，集体单位XX家。企业分布于东起XX路，西至XX路区域内，20XX年XX公司销售收入完成XXXXX万元。净利润实现XXXX万元。
1.组织机构
20XX年公司开展了全面的内部组织架构调整，现设有党群工作部、安全生产部、企业管理部、人力资源部、财务资产部、审计部、综合办公室、技术中心、法律事务部和海外事业部。公司领导
班子3人，其中：总经理1人、总支书记1人、副总经理1人。副总师级领导5人。XX公司管理组织结构图如下：
2.法人治理结构
公司名称：XXXXXXXXXXXXXXXXX有限公司,公司地址：XX省XX市XX区XX大道XXX号XXX大厦XXXX室,公司股东：XXXXXXXXXX集团有限公司和YYYYYYYYYYY有限公司，公司的注册资本为：人民币XXXXX万元。股东出资及出资方式：XXXXXXXXXX集团有限公司货币出资XXXXX万元（占股98%），YYYYYYYYYYY有限公司货币出资XXX万元（占股2%）。
股东权利及义务：公司不设股东会，不设董事会，设执行董事一人，执行董事兼任公司总经理。执行董事由股东委派。执行董事任期三年，任期届满，经股东决定可连任，执行董事是公司的法定代表人。执行董事对股东负责，行使下列职权：执行股东的决定；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本的方案；拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；决定公司内部管理机构的设计；制定公司的基本管理制度；代表公司签署有关文件。公司不设监事会，设监事一人，由股东委派。监事依《公司法》规定行使职权。
3.公司业务情况
（1）XX公司经营范围：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX。
（2）XX公司主要产品有：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX。
4.主要经济指标
XX公司20XX年营业收入XXXXX万元、利润总额XXX万元、资产总额XXXXX万元,净资产总额XXXXX万元；20XX年营业收入XXXXXX万元、利润总额XXXX万元、资产总额XXXXX万元,净资产总额XXXXX万元；20XX年营业收入XXXXX万元、利润总额XXX万元、资产总额XXXXX万元,净资产总额XXXXX万元；20XX年营业收入XXXXX万元、利润总额XXX万元、资产总额XXXXX万元,净资产总额XXXXX万元；20XX年营业收入XXXXX万元、利润总额XXX万元、资产总额XXXXX万元,净资产总额XXXXX万元（见附表1）。
附表1公司生产经营统计表
（单位：万元）
序号
份
10XX20XX32XXXXXXXXXXXX
年营净资产总额
XXXX净资产
XXXX业收入
利润
XXXXXXXX2XXXXXXXXXXX20XX40XX50XX
2XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2（二）二级企业（公司）情况
1.AA公司
AA公司属XX公司全资子公司。截止20XX年XX月底资产总额XXXX万元，净资产XXXX万元，国有资产权益XXXX万元，职工人数为XXX人。公司注册地址：XX省XX市XX区XX大道XXX号。
2.BB公司
BB公司属XX公司绝对控股企业，XX公司占该公司XX%的股权。截止20XX年XX月底资产总额XXXX万元，净资产XXXX万元，国有资产权益XXXX万元，职工人数为XXX人。公司注册地址：XX省XX市XX区XX大道XXX号。
3.CC公司
CC公司属XX公司绝对控股企业，XX公司占该公司XX%的股权。截止20XX年XX月底资产总额XXXX万元，净资产XXXX万元，国有资产权益XXXX万元，职工人数为XXX人。公司注册地址：XX省XX市XX区XX大道XXX号。
二、企业
“十三五”以来总体取得的主要成就
（一）为完成“十三五”规划目标任务取得的主要成就
XX公司“十四五”规划实施以来，在装备集团的正确领导下，不断夯实发展根基，进一步优化产业结构，进一步提升管理水平，更加注重发展质量和效益。面对日需严峻的生产经营形势，广大干部职工团结一致、克难攻坚、积极进取，公司各项工作均取得了良好的成绩。经济总量大幅提升。发展质量明显改善。发展后劲得到增强。技术革新和新产品研发取得丰硕成果，提升了核心竞争能力；形成了以煤机产品制修为主要业务，以汽车维修、木器加工等为辅助业务的发展格局，明确了专业化发展路径；组建了精干高效的机关部门，减少了基层单位事务性工作负担。将管理中心下移，赋予基层单位在“人、财、物、产、供、销”等多方面的自主经营权，公司层面着重搞好管理协调，做好后勤服务，积极协调基层单位在业务量、资金、价格和作业场地不足，信访稳定、厂区周边工农关系等方面的问题。为基层单位创造了宽松的生产经营环境。加大了基础投入，部分支撑产业通过自身盈利更新了设施设备，生产能力得到提高；改善人才队伍结构，引进了一批大中专校毕业生，已逐渐在各岗位上发挥骨干作用；转变了经济发展方式，成立了技术中心，推动了技术进步和产业升级，同时加大产业结构调整力度，积极与知名企业进行项目合作，打造XX公司拳头产品。
1.安全生产方面
“十三五”以来，XX公司认真贯彻集团和装备集团的安排部署，以“三零”为目标，以“三基三抓一追究”为核心，以隐患排查整改、安全绩效考核为工作重点，细分目标，强化责任，实行动态化、常态化、现场化安全管理模式，加大了安全资金、人员、设施的投入，加强一线职工的安全培训，切实提高一线职工的安全意识。全力抓好质量标准化工作。加强质量管理、提高安全管控水平，杜绝了违章操作，规范了生产，同时加强设备管理。持续开展安全生产绩效考核工作，落实岗位责任制，以生产过程为重点，抓好应急管理工作，确保了安全生产。提高了安全生产绩效考核标准，逐条对照、逐条完善，做到各部门联动，全员参与的安全管理模式，将安全生产工作落到实处。
2.经营管理方面
“十三五”以来，XX公司坚持以科学发展为主题，以产业结构调整为主线，深化内部改革，完善运行机制，优化资源配臵，创新企业管理，加快转变经济发展方式，全面提升XX公司的综合竞争能力。XX公司上下认真学习贯彻装备集团有关会议精神，紧紧围绕
“三化一力”战略目标，积极配合装备集团专业化整合，以产品研发为驱动、以项目建设为依托、以降本增效为抓手，不断调整自身结构、优化资源配臵、完善管理机制，大打经济下行攻坚战。广大干部职工团结一致、攻坚克难、开拓进取，各项工作再上新台阶。
在管理制度上，通过不断创新管理体系，制定与完善各项管理制度从而使XX公司各项管理更加规范、流畅、高效。
在经营模式上，按照扶优扶强、优胜劣汰、有进有出的原则，以现有主导产品为核心产品，对同类产品进行统一管理、调配，。发挥资源的最大效益，提升品牌影响力、产品集中度、市场议价能力和风险抵御能力，实现专业化发展，推动运行质量的不断提高。
在考核模式上，建立以利润为导向，以经济、政治待遇为杠杆的综合考评体系，将经营者业绩与经济收入、政治待遇相联挂，发挥两个方面的激励约束作用。一是在满足集团公司市场需求的基础上，把外销收入和外销比例作为评判企业运行质量和经营者薪酬的主要考核指标之一，引导企业提高市场开拓意识，争取更大发展空间。二是把业绩与经营者职业发展紧密挂钩，制定对应职级权责，提高经营者的积极性，使其把更多的精力投入到开拓市场、提高效益上来，尽快推动企业发展模式由规模型向效益型转变。
“十三五”期间，XX公司管理创新项目《以创建行业一流煤机企业为目标的一体化管理》成果荣获中国煤炭工业协会二等奖；《基于市场细分的差异化品牌体系研究与实施》、《装备制造企业绩效循环管理》成果荣获第十四届、十五届河南省企业管理现代化创新成果二等奖。
在严控生产成本上，XX公司各生产经营单位要严格按照《XX公司物资采购管理办法（暂行）》执行，进一步规范XX公司物资采购秩序，发挥批量采购优势，降低采购成本。
在压缩费用开支上，各单位牢固树立过紧日子的思想，厉行节约，大力压减费用开支，各单位四项费用严格按下达的指标执行，欠利单位严格控制“四项费用”和非生产经营费用的报销，亏损单位停止“四项费用”和非生产经营费用的报销。各单位的土建工程和设备购臵要严格控制在下达的专项资金计划以内，坚决杜绝了超计划和计划外工程、设备购臵。
3.产业、产品结构调整方面
“十三五”规划期间，XX公司根据产品现状，按照公司确定的发展思路，确定了XX公司的产业定位，构建了支撑型产品。一是依托工程厂、矿用设备厂、机电设备厂以及设备修理厂做强做大煤矿运输牵引类设备产业。二是依托工程厂、煤矿机械厂、机电设备厂、配件厂、锚杆公司进一步细分产品和市场，提升装备技术水平及生产能力做大做强矿用安全设备类产业。三是以矿用设备厂、中南公司、奋力汽修厂为主体做强修理产业。
4.科技创新方面
“十三五”以来，XX公司根据基层单位的市场及经营需要，开发了JYB-100×0.65S双速输送绞车、矿用隔爆型潜水排沙电泵、除铁器、高强度圆环链、高压供液系统、封口袋、矿用高强度紧凑链、新型煤矿固定抱索器、架空乘人装臵等新产品；取得了矿用隔爆型潜水排沙电泵、矿用风动潜水泵、矿用高强度圆环链、防爆特殊型蓄电池电机车、矿用高强度紧凑链等7种产品的安标取证工作；完成了无极绳绞车等产品的推广应用工作，并取得不错的经济效益；完成交替单向阀、固定车箱式矿车等产品的延续安标取证工作；矿用聚氨酯填充材料完成试生产，并达到预定的技术指标；完
成了《矿用圆环链修复单环热处理技术及工艺研究》；完成了集团2015年科技立项项目《远程供液系统》及《矿用环境友好化学降尘添加剂的研究》的申报。
5.党建工作方面
XX公司党委始终坚持融入中心，服务大局，以“提升班子凝聚力和战斗力，抓好领导班子建设；推进专题学习教育，抓好基层党组织建设；树立企业品牌形象，抓好企业宣传和文化建设；完善人才选育机制，抓好人才队伍建设；构建惩防体系，抓好党风廉政建设；服务职工、服务青年，抓好群团组织建设”为重点，不断加强党的思想、组织、作风、制度和反腐倡廉建设，全面从严治党，充分发挥党组织的政治核心作用，为推动企业健康可持续发展提供有力保证。
Xx有限公司十四五发展规划
第一部分
“十三五”发展回顾
回顾公司“十三五”发展，**有限公司以精益生产管理深入扎根为目标，以车间班组建设为抓手，在保证产值产能的同时，完成了推进组织机构建设、加强行业标准顶层设计和规划、实施精益生产管理并努力拓展其外延等工作。
一、推进组织机构建设
“十三五”
期间，公司实行扁平化管理模式，共设立生产运营部、质量保证部、质量控制部、物资管理部、人力资源部、设备工程部、行政事务部、财务部、安全保卫科，均由公司总经理或副总经理直接领导，在整体工作运行上，达成了高效准确的管理目标。固体制剂一车间、固体制剂二车间、动力维护车间作为公司产能保证，由车间主任直接负责，车间主任配备工艺技术员、质量管理员、劳资核算员、设备管理员四大职能管理人员，该管理体系独立支持车间生产运作。
在后勤管理方面，公司依靠管理协调体系、后勤保障体系两大主体带动生产、保证发展。从生产的各个环节保证质量、控制成本。在生产中，严格要求过程控制，全面落实“三检制度”，确保流入市场产品的合格性。
二、加强行业标准顶层设计和规划
“十三五”期间，公司积极参与**省内制药行业标准设计，努力投身我省生物制药科技项目工作。
通过小试工艺研究、中试、大生产工艺研究，质量标准研究、稳定性研究等，**制药公司独立起草了“盐酸氨基葡萄糖胶囊”产品质量标准，其中的含量测定方法为公司自主研发技术，已申报专利。
三、实施精益生产管理
在全面推行精益生产管理的过程中，公司组建“精益生产管理小组”，结合公司生产经营的特点，全面审视公司的组织运作，解决组织架构与组织运作的冲突。在整体运作方面，公司以管理流程为中心组建管理架构，对公司的部门进行重组，不断改善管理流程。
在不断打造精益样板的同时，目标管理体系逐渐建立并完善起来。通过目标管理工具的运用，管理逐渐以数字和事实为基础。通过系统的培训，公司全员将自身工作和公司目标对标，达成了工作系统化、理论化的目标。
6S的深入落实，保证了工作环境的整洁，同时也在挖掘“精益生产管理”精髓的过程中起到很好的示范作用。作为集团“精益生产管理”的试点，**制药公司在车间管理方面率先施行班前会、工作教导等多种管理形式，以“三件事情两张表”作为管理工作的抓手，提高了基层管理人员的管理能力与车间员工的工作技能。
第二部分
“十四五”面临形势
伴随制药行业政策的发布、执行，不能严格按照GMP规定生产
的制药企业会面临倒闭风险。在政府不断提高制药企业管理要求的前提下，制药行业成熟度已经很高。面对更加规范化、严格化的政府管理现状，药品生产企业更加需要严格把关、保证质量，提高自身的管理严格性。
在医药生产技术方面，国内药品制造企业通过采取新的技术和工艺方法、加强生产装备水平等方法，提高了药品加工的技术水平。但由于在安全、质量、功效方面缺乏完整的科学数据，科研开发投入少等因素制约，与世界先进的制药产业水平相比仍有有较大差距。在整体医药发展相对缓慢的背景下，稳定发展、突破创新，是在行业标准制定中拥有话语权的重要前提。
第三部分
指导原则和发展目标
一、指导思想
加强高能生产能力建设，健全精益生产管理体系的指导思想是：以“好药**造，国药**造”目标为指导，按照《中华人民共和国药品管理法》中对药品生产的相关的要求，一手抓公司管理系统建设和能力提升工作，一手抓安全生产和质量保证工作，为公民用药安全和促进药品制造业发展提供有力保障。
二、基本原则
“十四五”**公司发展要遵循以下原则：
目标牵引，侧重能力。**有限公司发展要以精益生产管理工作的总体目标作为牵引，指引各项规划工作的落实。提高公司生产能力，满足供给市场和增创收益的需要，是公司发展的重中之重。
创新驱动，共同提高。开展公司运行机制体制创新，加强公司科研团队与其他药品研发团队的合作与交流，实现良性互动，提高科研创新能力。
统筹规划，市场先行。系统梳理药品生产体系现状与发展需求，总体规划各项工作。根据市场需求安排生产，优先组织生产技术含量较高的药品。
国际接轨，促进发展。充分利用国内外各方资源，建设具有国际先进水平的科研团队，促进我公司创新类药品的研发和生产。
三、主要目标
以新版GMP认证为契机，至2020年，将**有限公司建设成为具有完善组织机构、充分人力资源（培训）
、健全规章体系的优质团队。
**有限公司“十四五”期间将着眼创新发展的总体目标，从优化产品结构、组建研发团队、持续深入精益生产管理、推行精益质量管理4个方面平行推进，围绕完善组织机构、扩充人力资源、健全规章体系
3个要素逐项落实。
第四部分
“十四五”重点规划内容
一、优化产品结构
承接“十三五规划”的管理成果，内生外延并举，进一步促进产品线不断完善。结合市场需求，继续调整优化产品结构和布局，进一步提高公司抗风险能力和盈利能力。在保证产能不受限的前提下，**公司将逐步淘汰低毛利、高产量的产品。巩固以乳酸菌素片、绞
股蓝总苷分散片、甲钴胺片、枸橼酸莫沙必利片等高毛利、具有较高市场占有率、较高市场发展潜力的生产品种，通过并购增加产品生产线，完善生产工艺，丰富固体制剂产品群。根据药品特性、市场竞争状况和政府管理情况适时调整生产计划安排。
对于新品研发，**制药公司已分阶段完成受委托药品生产工艺再优化，初步完成关键步骤的中控和质量标准的建立，降低生产成本，提高工艺的稳定性。在保证化学制剂生产的同时，积极谋求自主产品发展。
在取得新版GMP证书之后，公司将阶段性地整合产品生产线，提高片剂生产线的产能至10亿片/年。通过优化产品群结构，增强公司核心竞争力和可持续发展能力。
二、组建研发团队
结合项目化管理的要求，从内部挖掘及引进质量科技人才，培养既具备卓越的管理能力，又能带创新群体的“精尖人才”。组建研发项目团队，打造一支研发“梦之队”，使团队成员在“原始积累、核心人物、创新文化、激励机制、原创技巧、科研兴趣以及团队协作”七个方面共同推进发展。在药物创新方面，盯紧国内市场，瞄准多发病、常见病，开发市场需求量大的仿制药，培育企业长期发展的核心竞争力。五年内争取完成包含10mg阿司匹林肠溶片在内的3-5个仿制药的上市工作。
不断开展现有产品技术升级和工艺改革的技术攻关工作，集中开展问题产品的技术攻关，优化生产工艺，提高生产效率和产品合
格率，保证产品质量和市场占有率。同时，逐步开展仿制药质量一致性评价工作，通过与世界卫生组织、欧盟等国际先进标准的学习和研究，优化公司现有产品的内在工艺，促进公司药品质量水平的提升。
同时，开展标准研究及提升工作，从药品研发、采购、生产、放行、储存、售后等方面，逐步建立一整套高于法定标准的企业内控标准。
三、持续推进精益生产管理
紧扣精益生产管理“精、准、细、严”四字方针，明确部门分工，细化岗位职责，在提高人员履职能力的同时，全面提升员工专业化素质。以人作为原始驱动力，深化精益生产管理工作，逐步向医药行业4.0迈进。
巩固生产车间管理模式，形成生产、技术、设备“三位一体”的多功能独立体。围绕全面预算管理，提高定额管理能力，建立以预算指导生产组织行为的运营模式。
在材料成本控制上，对于大宗原料，结合产品储存特性与仓储条件，灵活采取期货（大宗原料）或季节性采购等形式，适时拔高库存水位，以降低材料使用的综合成本。在人力成本控制上，未来更多要借助单机自动化、流水线生产等装备或设备改良，减少人员成本付出。
提高自动化及准时化意识，通过定额管理来倒逼车间的各项管理行为，通过专业、针对性强的工作教导及人员培训，提高操作人
员专业水平。通过升级改造设备，提高药品批次间的一致性评价工作，提高药品生产的过程稳定性，促进精益生产管理与质量管理的有机结合。
四、推行精益质量管理
质量保证方面，持续完善质量管理体系，加快与国际接轨的步伐，参照FDA和欧盟认证标准，完善生产线模式，调整质量管理的思路和方向。建立产品HACCP表，指导工艺验证及现场过程监控，提高过程管理水平，从生产制造中保证产品质量。建立以目标为导向的质量管理体系，逐步实现质量管理标杆企业的管理目标。将质量关键因素考核纳入人员绩效合同，运用鱼骨图、SWOT分析法等先进的管理工具，突破质量管理瓶颈。
与此同时，尝试将把国家和省级药检专家请进厂，全程跟踪药品生产、仓储、质检的全过程，借助这些专家的知识背景，指导解决管理上的问题，并开展针对车间、实验室的面对面培训，让员工学习质量检测的新方法、新技能，为规范相应程序提供很有价值的参考，为建立高于国家标准的企业内控标准，为承接药品标准提高任务奠定基础。此外，积极开展质控实验室资格认证工作，积极承接国家标准研究等工作，了解前沿动态，提高检测技能，逐步建立一支专业化、素质化的技术团队。
在供应商管理上，建立供应商评级制度。按照原辅料对产品质量的影响程度，开展风险评估，在质量标准或接收标准的确立、资质要求、供应商审计、定期评估、档案管理等方面设置合适的流程
加以控制。
逐步构建精益验证管理体系，确认的活动注重基于科学和风险管理的用户需求，通过对贯穿整个项目周期的风险评估以确认规避风险的考量。所有验证活动的实施是基于首次即正确、调试和确认安装ASTM规定进行执行。
第五部分
落实关键配套机制
一、提升生产系统信息化工作水平
建设运营中涉及生产故障的管理系统。针对车间生产过程中发生的设备故障，以及其他生产偏差，收集、分析和发布运营中的故障信息和延程运行信息。
建设信息化工作平台，以此满足生产的协同工作需求，实现生产管理和车间的信息共享。
二、优化公司培训机制
加强培训顶层规划，建立培训闭环管理模式。开展培训体系方法研究，制定培训需求收集、培训要求发布、培训结果汇总和培训效果评估的机制和程序，建立符合公司工作需要的培训体系。
制定生产系统培训大纲。按照不同岗位，不同学历、不同专业分工，制定差异化和模块化的岗位培训方案。
建设内部专家库。以“以内训师储备”为基础，制定专家库选拔机制和培训课程开办机制，充分利用公司内专家资源。
购买院校培训服务。针对管理岗位、生产岗位所需但由于需求量小而无法开办的专业技术课程，合理利用培训经费，通过购买培
训服务的方式，与授权培训机构或其他相关机构合作开办专业课程，扩展公司员工知识面和提高业务水平。
建设和使用
“培训信息管理系统”
管理培训需求和培训记录。
第六部分
结束语
“十四五”期间，**公司将坚持“致力健康、敬畏生命、精益管理、规范超越”质量方针，深入精益生产管理模式，促进与全面质量管理的有机结合，不断吸收借鉴国内外先进的管理体制和管理经验，推动公司从优秀向卓越跨越，从效率向品质跨越，从学习向标杆跨越！
公司五年发展规划（建议）
第一部分
总论
一、公司发展规划指导思想
公司秉承实事求是的负责原则；平稳发展、循序渐进的稳健原则；专业化做强的专注原则；变革发展的生存原则；把握行业本质，使企业在这样的一个变化多端、充满竞争的市场环境里，能更好地应对环境的变化，拥有强有力的组织行动；内部潜能得到充分发挥，有限资源得到合理配置；在适当的规模下，能够享有更多的市场份额，获取更高的利润；对市场具有更灵活的应对能力，提升企业的市场竞争能力；使得企业不但能生存下来，而且企业的价值能够增长，收益能够增加，风险能够降低，能够更好地长久发展。
第二部分
发展规划内容
今年是公司的攻坚年，公司必须要解决这几大问题：市场开发，技术研发，资金筹措。同时为了企业长远考虑，从今年开始需要对从以下几个方面进行深刻研究，力争实现企业的年度发展目标。
一、人力资源建设
公司将在未来五年内根据公司经营业务发展需要重新调整企业组织机构，优化职能部门的设置，根据部门职责合理配置人员，完善“定岗、定编”工作。
公司现有人力资源体系处于初级阶段，运作需要的制度、流程、表格不太完善！稳妥做法应该是需要脚踏实地，把人力资源基础工作夯实，按事物发展规律，逐渐向更高一个层级发展，逐步实现更高层次战略规划、绩效考核、人力资源开发。加快人才引进，打造专业化的员工队伍。完善企业内部人才储备、晋升机制。加快青年员工技能业务培养和年轻的管理人才储备。公司拟制定有针对性的培训计划，加强青年员工技术操作技能的培训。通过老师傅带教学习和理论知识培训的方式，使年轻人尽快掌握实践技能，在工作当中独当一面。
同时，建立青年管理型、技术人才培养储备机制，挖掘和培养有责任心、德才兼备的青年管理人才，并通过轮岗、见习助理等方式为他们搭建发挥自身才能的平台。结合绩效考核机制，为有上进心、有才能、希望成就一番事业的优秀青年员工，建立一条从普通员工到助理到班组/部门负责人甚至到高级管理人员的公平公正的晋升通道。并且力求在员工当中形成一种良性的竞争，促进人员素质的共同提高。
建立和完善人员绩效考核制度。公司拟运用专业的人力资源工具建立健全企业员工绩效考核制度，把绩效考核作为公司了解员工工作能力和工作情况的渠道，为员工奖励和晋升提供较为客观地依据，同时也能帮助员工了解自身能力，激励其不断改进。
针对公司不同岗位和不同管理层面的特点制定有针对性的考核方法，充分运用先进的人力资源考核工具，建立一套量化、客观、公正、科学的考核制度，先从中层管理人员实施，进而推广到所有岗位。
二、技术研发
公司将在未来五年内重视对科技进步能力的提高。为了提高公司广大技术人员的专业技术，鼓励施工管理人员努力钻研技术，引导部分管理人员走技术路线，公司将成立自己的专业技术委员会开展技术学术活动，并且将一部分技术专才评为公司级技术专家、分公司级技术专家并享受专家补贴，创造更好的条件使他们研究、开发、推广先进施工技术，并及时解决工程项目遇到的各种技术难题。除此之外，公司年终将要举行科技进步大会，对当年所获得科技进步奖的单位和个人进行表彰，加强和完善科技创新激励机制、考评机制，进一步提高创新意识、整体技术创新能力，积极推广应用新技术、新工艺、新产品、新材料的积极性。
1、人才梯队建设
人才需要培养自己的研发队伍，以便与今后的产品开发相匹配。根据与相关专家沟通，建议：主体设计人员2～3人；初步确定5个基本车型。同时，在现有技术力量薄弱的情况下，可以充分地用“拿来主义”来解决这个问题。有技术人员的“拿来主义”，有产品开发的“拿来主义”，只要条件合适，可以灵活地解决研发、生产中的问题。
2、具体实施
2.1设立专家委员会。需要不在职的专家，同时在消防行业有一定的影响力。
2.2进行市场调研，由市场决定这种针对石油石化部门的防爆消防车的参数，功能。然后进行研发，对这些功能系统组合，设计出全新的解决石油石化防爆消防问题的方案；在技术上实现产品样机的试制，生产，实验，整改。随后召开技术研讨会，请专家委员会成员进行验收。做成的样车可以到现场进行展示，目的是使石油石化用户有眼前一亮的感觉，认为这个产品确实是解决了他们所想到的，甚至是没有考虑到的诸多问题，在技术上具有不可替代的先进性。
2.3在技术调研的同时，进行市场分析，对项目产品的市场容量有个大概方向（即对一年需要的多少辆要有大概方向）。依此来确定建设的一期工程，二期工程的长远规划。
2.4争取在产品研发出来后积极申请专利，申请获奖，省市的均可。
四、研发生产体系建设
公司将在未来五年内，由技术部、生产部完善了产品的说明书、企标、图纸，工艺。在产品开发中，试行项目负责制。项目组工作内容及方式详见下表：
公司技术人员、生产管理人员现在大多数以技术工作为主。根据这个实际情况，对每个岗位的工作内容进行了初步研究，以便以岗位为基准，明确各自职责，完善开发体系。可以说，体系决定了责、权、利，责任明确，覆盖完善方可有效开展开发工作。因为开发工作是个需要科学、严肃、认真的工作态度的工作。只有各自充分发挥各自的聪明才智，又有统筹的规划与控制，才能更有效率，更有成效。
三、售后服务能力建设
服务能力是满足细分市场中的客户的显现需求和潜在需求的能力。公司将在未来五年内重点发展售前、售中、售后的服务工作。在项目的接洽阶段，公司的经营人员根据项目的特点，业主的需求，结合施工工艺的要求，提出合理化建议供业主参考，令业主在设计阶段能够节省投资，令工程的施工图更加贴合实际，减少施工过程的更改。在正式施工阶段，项目部的施工管理人员，根据业主的需求、图纸、现场实际情况、日后维修保养的要求等，对施工图进一步进行深化设计，对管线复杂的地区进行综合的管线布置；而且对业主提出的合理要求能够尽可能的满足。在工程完工后，项目部会对业主的设备操作和管理人员进行培训，对施工过程中产生的质量问题及时处理。公司的综合服务能力得到业界的普遍认可。
售后服务的质量决定着用户对公司的态度，也决定着公司在用户中的口碑。及时解决用户遇到的问题，需要在售后服务人员上有保障，在所需的原材料采购上有保障。
售后服务人员要技术全面。因为用户要求不但对改造部分进行保修，对底盘、水泵、取力器等其他部分也要进行保修。
所以一定要有这方面的人才支撑。
所需的原材料采购要及时。因为消防车也是个系统工程，涉及的部件众多。
维修时往往牵一发而动全身。关键部件的更换如果不及时，会造成系统的瘫痪。所以一定要有一个高效的采购过程。
四、企业文化
公司将在未来五年内形成自己独特的企业文化，如在自营过程中形成的企业的座右铭：“说到要做到，做要做到最好”，体现了公司有信心和决心战胜一切困难的信念。员工们在这种企业文化的熏陶下成长，一言一行体现出诚信和自信，体现出公司的形象。
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