紧急删除：13882551937、13808266089服务时间：8:00~21:00承诺一小时内删除下面是小编为大家整理的2023年度公司质量工作计划【五篇】,供大家参考。
公司质量工作计划范文第1篇
通过产品质量问题分析，20**年质量管理上的工作计划如下：
1、加强员工质量淡薄意识：目前部分员工身上还存在质量事不关己，漠然置之的态度，只顾产量不管质量的生产现象;这与员工质量意识的培养，树立质量危机感，落实产品质量责任制做得不好有关，明年要着手贯彻《质量管理制度》，加大生产过程的控制力度。
2、建立全员参与质量的理念：我们现在缺乏的就是全员参与的质量意识，还存在产品质量是检验出来的，不是生产出来的错误观念，出了质量问题没有及时分析原因和找出解决方法;有时也会出现生产现场有管理但执行不到位的现象。总之看来：产品质量若光靠几个人上去管理，想做到尽善尽美是不可能的，它需要各级管理人员的积极配合和参与，因此生产部在以后的生产过程中，要加强过程控制的考核，增加产品出厂合格率达标。
公司质量工作计划范文第2篇
岗位职责界定不清，人员冗余；
人员没有合理配置，人才浪费；
没有形成人才梯队，后备人才不足；
人员素质不高，缺少动力。
人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。
这种困惑的表面是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。
规划前先明确需求
人力资源规划是使稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：
第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？
第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？
第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？
如何编制人力资源规划
这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、培训规划、人力分配规划等。
岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。
人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。
教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。
人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等。
具体人力资源规划编制有以下几个步骤：
1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。
2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
8、关键任务的风险及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
关键在于员工需求预测
公司员工的需求预测是根据公司的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施培训方案，可以采用表1的格式。
合计
员工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对员工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
员工需求预测的基本方法有以下三种：
1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；
同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求预测交由公司经理审批。
这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；
适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。
2 、统计预测法是运用数理统计形式，依据公司和预测期的指标及若干相关因素，作数学，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。这种方法通过统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
保持员工的供求平衡
另一个重要预测是对人才供给的预测。公司员工的供给预测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
员工供给预测一般包括以下几方面：
（1）分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。
（2）分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
（3）掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。
（5）掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。
公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、类别等供求结构上的平衡。
公司质量工作计划范文第3篇
关键词：民用飞机 转包项目 VIP计划
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）04（b）-0187-01
1 沈飞民机公司转包项目的现状分析
作为国内主要的民用飞机转包供应商，沈飞民机公司于2011年8月与庞巴迪公司签订了机身连接工作包的合同，在原有承担Q400飞机的前机身桶段、中机身桶段、后机身桶段、尾段、六个舱门、机身电缆的基础上，进行前中后机身桶段的结构连接，机身电缆铺设和液压系统、启动系统、防冰系统和燃料系统等管道的铺设。Q400机身连接工作包不仅是单纯的工作包结构的增加，同时还需要面临直接客户由庞巴迪贝尔法斯特到庞巴迪多伦多的转换、客户转包生产经验的不同、对转包生产的理解的不同、客户关注点及要求的不同、对产品质量要求的提升、对产品成本的持续关注与改进要求、对项目管理水平的新要求等一系列问题。这要求民机公司在管理运营Q400机身连接这个工作包时，不能按照以往传统的转包生产的方式来进行管理。必须采取一系列行之有效的、更为先进和合理的项目管理，来面对这个新工作包和新形势。
基于对民机转包项目管理转型的形势的要求，和沈飞民机公司经营生产的实际工作的要求，沈飞民机公司项目部以Q400机身连接项目为依托，开展了民用飞机转包项目管理转型的研究，创造性的提出并开展了民机转包生产的并行工程，工作包转移与工作包界面划分并行；
工程更改方面主动要求更改并参与整个工程更改过程；
梳理完善构型更改索赔流程，成功实现索赔；
从客户角度出发寻找降低项目成本的突破点；
全面提升了项目管理水平，并形成了民机转包项目管理的新流程与新制度，为沈飞民机公司管理创新和流程再造提供了科学依据，一些有效的管理方法及制度在公司范围内得到了全面推广，民机转包生产的并行工程、构型更改索赔理念、流程等对沈飞民机公司、乃至国内其他民机转包项目有积极的借鉴意义。
2 项目质量意识的提升与项目质量管理的改革措施
基于对民机转包项目管理转型的大形势的要求，和沈飞民机公司实际经营生产的实际工作的要求，沈飞民机公司项目部以Q400机身连接项目为依托，实施了有效的民用飞机转包项目质量管理举措。
2.1 VIP计划的实施
VIP，Vendor Inspection Program，即供应商检验计划，由BA授权沈飞民机公司的质量人员进行产品检验工作。VIP计划类似于工程的MRB计划。质量上的VIP与之前的区别可以从如下的流程图上清晰的体现出来：
着眼于沈飞民机公司与BA的战略合作伙伴关系和公司长远的发展方向，积极的推进VIP计划有着非常深远的意义。以下是BA的VIP计划战略地图：
目前VIP计划在沈飞民机公司已经进入实施准备阶段，BA确认了VIP计划的人选，包括质量工程师和检验人员。现阶段，正处于人员的培训阶段，民机公司的VIP计划人员通过参加BA的会议和培训，熟悉整体的计划内容，掌握必备的根据和技能。按照客户的计划，预计2013年7月份，沈飞民机公司的VIP人员将正式的承担起授权检验的工作。
2.2 质量门的应用
质量门（quality gate）又称质量闸，是戴姆勒―奔驰公司最先采用的一种产品质量管理模式，它被誉为目前领先世界的10大生产实践之一。质量门是我们的客户庞巴迪公司在加拿大德哈维兰工厂实施的质量管理方法之一。
质量门，即在生产线上设置这样一个门，合格的产品可以顺利的通过这个门进入下一工序，不合格的产品却无法通过这个门。由于机身对接工作包的特殊性，如果有些工作保留到后续工位，会给后续的工作带来极大的风险。比如一架带开口RNC的中机身进入了机身对接工位，但是后续在排故的过程中出现了意外情况，RNC未能及时关闭，后续的相关工作就无法继续进行，对进度和排产都会造成一定的影响。或者，有可能由于某种原因，故障未能排除，机身需要更换蒙皮或者报废，那么与之相连的前、后机身都将受到最直接的影响，进而造成更大面积的报废。越是到最后的工位出现的问题，对整个生产线的影响就越大，为了出了这个问题要付出的代价就更大。为了避免这种情况的出现，Q400机身连接项目实行了质量门管理。
经过多次的向客户的学习与客户的现场指导，民机公司开始建立并完善了质量门的管理。在机身连接工作包上，质量门的应用是一个典范。机身连接工作包的质量门设置在对接准备工位，即在对接正式开工之前，以严格控制进入对接工位的前、中、后机身的质量。有问题的工作原则上不允许在对接上使用，必须排除所有故障并关闭文件后才能使用。如果由于特殊情况和生产进度需要，必须安排这样的机身进入对接工区，那么必须经过项目、质量、技术和客户的综合评估，确定风险等级为低，才允许通过这道质量门。
2.3 项目质量管理的改革――质量文化节
2012年9月26日，Q400项目开始了为期一个月的质量文化节。Q400项目装配厂各部门分别按照预定时间，在现场质量研讨作战室进行质量文化的讨论。本次质量研讨本着“眼睛向内、深入挖潜”的原则。在研讨活动中，分别针对部门的质量文化、重大和典型质量问题、员工行为习惯及文件控制进行讨论。并首次尝试运用头脑风暴、SWOT、BOSTON和鱼刺图等工具进行分析。在讨论过程中，装配厂质量领导小组成员分别参与各部门的讨论，并根据讨论的情况及时给予指导和纠偏，帮助工区全面的学习和理解相关质量工具的使用方法。
在这次质量文化节期间，机身对接工作包也进行了专项质量改进活动。取得了一系列的成果。比如，在对接准备工区，为了防止在飞机吊装过程中出现任何意外，编制了《飞机吊装吊挂检查单》并严格执行相关规定，在吊装前对吊挂进行严格的检查，吊装吊挂检查单由检验员负责监督并保存，无吊装吊挂检查单禁止进行吊装操作。
3 结语
通过Q400机身连接项目管理的课题研究，沈飞民机公司项目部在民用飞机转包项目管理方面进行了一次全新的探索与实践，积累了丰富的民机转包项目管理经验，与客户一起制定并实施了客户授权供应商检验VIP计划，为民机转包项目的项目质量管理开创了全新的模式。其整体项目的实施为沈飞民机公司管理创新和流程再造提供了科学依据，一些有效的管理方法及制度在公司范围内得到了全面推广，民机转包生产的并行工程、构型更改索赔理念、流程等对沈飞民机公司、乃至国内其他民机转包项目有积极的借鉴意义。
参考文献
[1] 中国商飞公司市场预测年报（2012-2013）.
公司质量工作计划范文第4篇
关键词：实践与探索 管理体制 运行机制 青云模式
宜昌青云水利水电公司是由水电四局和水电十四局组成的紧密型联营体(以下简称青云公司)。水电四局和水电十四局同为我国水电施工战线的两支劲旅。为我国的水电建设作出过不可磨灭的贡献。作为国有企业的青云公司，一九九七年八月以标价15.2亿元中标签约左岸厂房坝段ⅡA标段工程。在三峡左厂坝段二期工程施工中以市场经济为导向，以“集约型”生产经营走“集团化紧密型”现代企业经营管理之路，结合三峡工程实际，全面创新管理，探索出一个符合现代企业的经营管理模式。
1 工程概况
三峡工程第二阶段施工分三个标段进行招标，青云公司中标承建的三峡二期工程左岸厂房坝段ⅡA标段，包括左岸非溢流坝段12#～18#和左岸厂房1#～10#坝段(含左安Ⅲ坝段)，沿坝轴线方向长561.3m，标段内最大坝高150m，最大坝底宽度128m。
主要工程项目包括：混凝土浇筑、金属结构及启闭机械(包括机电、消防、暖通、给排水工程)安装及其一期埋件；
安全监测配合工作；
压力钢管制作、安装及其外包钢筋混凝土施工；
固结灌浆、帐幕灌浆及排水孔、接缝灌浆；
高程82m、120m施工栈桥设计制造、安装、运行、维护与拆除；
顶带机、缆机、高架门机安装、运行、维护与拆除；
高程120m混凝土拌和系统设计、建安、运行、维护与拆除等。
本标段主体工程主要工程量：混凝土300.64万m3，钢筋制安5.4万t，机电设备和金属结构安装3.4万t，固结灌浆和帐幕灌浆7.28万m，接触、接缝灌浆15.52万m2，热水孔3.36万m3。
本标段主体工程于1997年11月开工，至2004年3月完工，总工期6年4个月。
根据招标文件控制性工期的要求及目前混凝土施工形象进度，本标段混凝土分年度施工总计划工程量：1999年86万m3(已完)，2000年l06万m3，2001年53万m3，2002年20万m3，2003年6.3万m3。
2 组织机构设置和管理体制
2.1 机构设置
水电四局以70%股份为项目责任方，水电十四局以30%股份为项目协作方，成立青云公司董事会，实行董事会领导下的项目经理负责制，总经理全面履行项目管理的责任与职能，对项目承包总负责，拥有生产指挥权、设备购置权、劳务用工权、内部分配权等。公司按决策层、管理层、作业层三层划分。决策层为公司领导，在决策、领导、管理、指挥中起主导作用。管理层为公司各管理部门。作业层为公司各施工厂队。
2.2 管理体制
青云公司以满足三峡工程建设为需要，以适应市场经济发展为目标，建立紧密型联营体制；
深化项目法施工，采取精干的管理机构，实行全员聘任制，改革分配制度，推行劳务等级工资制度，合理配置资源，全方位采用项目法施工管理。
2.2.1 董事会决策
董事会是公司的最高权利机构，分别由水电四局和水电十四局委派工程局主要领导组成。董事会的主要职责和任务是制定联营体管理章程；
决定公司部门和队厂设置；
对公司经营管理进行重大决策，如投标报价、施工基本方案和关于生产、资金、设备等长期计划的审定；
聘任经理班子并定期考核．决定其分配等。董事会至少每季召开一次，会前要经过充分准备，遇有重大问题不定期召开。
2.2.2 经理部全面管理
经理部的责任是执行董事会的各项决策，全面履行工程项目管理的各项职能。董事会不干预经理部的日常工作，经理部只在超出自身权限范围时才向董事会报告请示。经理部机构设置由总经理提出建议，部门正副主任、队厂正副队长由母体工程局推荐，经试用考核后由总经理聘任。
(1)经理部在董事会的宏观政策下，制定项目工作思路①执行董事会的各项规定，对不完善的地方经经理部研究后，报请董事会批准执行。②规范项目管理，完善各项规章制度，一切以制度为准绳。③强化各项规章制度，适当提高职工待遇，使项目按进度要求达到一流的质量，建设一流的队伍。④经理部成员坦诚相传、相互信任、相互理解、互相支持，努力营造一个开诚布公、生机勃勃的环境氛围。⑤对投入联营体的两公司职工一视同仁，任人唯贤。加强相互沟通和职工的思想教育。⑥经理部要充分理解母公司的困难，要通过加强内部管理，向管理要效益，降低项目经济负担，并以此来检验经理部完成各项任务的能力。
(2)经理部统一劳务管理根据国家有关劳动人事政策法规、母体工程局的有关规定和青云公司管理章程，结合青云公司实际情况，制定劳务管理制度：①青云公司干部(不含决策层管理人员)、工人统称劳务。②青云公司对劳务实行全方位动态管理，努力建立干部能上能下，职工能进能出，收入能增能减的动态运行机制。③公司对每个职工按照管好用活的原则，使其聪明才智得到充分发挥，尽职尽责地干好本职工作。④公司统一制定劳务管理制度，规定各级领导的处罚权限，按“劝告书、警告书、退场通知书”等形式进行处罚。
这种劳务管理制度改变了以往成建制调用队伍的老办法，实现作业层最佳生产力要素的组合，以“制度管人、职责管事、效益管分配”的总体思路，建立了一个高效灵活的劳务管理体系。
(3)经理部实行一级核算，二级管理一级核算是以经理部成本核算为中心，对成本产生的全过程进行控制。二级管理是以经理部为主体，履行合同管理、生产指挥协调、经营决策、质量监督控制等方面的职能；
作业大队和辅企厂是管理组织的基础，它的建立与分工是以工序最佳衔接、资源最优配置为原则，实施和落实经理部制订下达的各项目标。
4 运行机制
4.1 计划为先导
青云公司在厂坝工程施工中，以计划为龙头，探索用计划管理来协调生产管理。以生产计划为依据，将各部门的各项管理活动纳入计划之中，通过计划高度衔接；
各部门以计划为目标展开工作，经理层控制协调，形成整体的有效运作。不同时段的计划具有不同的管理特性。总进度计划和年计划主要是从施工方案人手确定资源投人和优化资源配置，满足合同进度的要求。季、月计划则侧重于在既定资源条件下，安排施工进度。而周计划是在既定的进度安排下，动态调配资源，实现进度目标。围绕施工计划，财务部门必须制订实施资金计划，物资部必须实施物资采购计划，设备部必须制订实施设备保证计划，综合部必须制订实施劳务计划，以施工计划为基准确定生产要素的投入。从施工计划本身的制订和实施入手，分解目标，落实责任，健全管理职能。青云公司抓住不同时段计划的管理特性，对应分解责任，落实到相关部门。工程技术部负责总进度计划、年计划、季度计划和月计划的制订和跟踪控制，生产调度室负责周计划制订实施。这样技长期、中期、短期计划分层管理，责任明确，重点突出，形成有机的进度管理体系。
质量管理也是计划管理的重要内容。在施工计划尤其是周计划中，必须提出质量具体指标和要求。总经理为质量第一责任人，总质检师负责质量管理工作，下设三级质量管理机构。各大队、厂第一把手是质量第一责任人。公司质量安全部承担三级检查工作，施工大队设专职二检人员，下属各中队技术干部负责一检工作。采用总经理——总质检师——公司三检的垂直领导体系。从制度上保证了质量管理人员履行正常职责。其次，从工艺上保证。严格按规范进行每一道工序的施工。再次，从投入上保证质量所需要的硬件支撑。
4.2 成本控制为主线
成本控制是工程项目管理的重要职能，是项目经营管理工作的核心。青云公司抓住“组织、尺度、手段”三要素，实行成本控制。
4.2.1 健全成本管理组织
青云公司建立分级归口管理的成本责任制。经理部成立领导小组，由公司领导、有关部门领导和具体工作人员组成。其职责是制订成本标准，进行过程控制、成本核算，拟定分配方案等。每月、每季、每半年都要定期拿出成本分析结果。各队厂承担直接费盈亏责任，各部门对其分工管理的成本费用归口承担管理责任。经理层对公司负总成本盈亏责任。
4.2.2 建立成本控制尺度
将成本控制的重点放在直接费成本上，即把人工费、材料费、机械费、其它直接费作为成本主控因素。公司经理部制订内部施工预算单价作为队厂成本控制的依据，制订内部施工预算单价的具体方法和程序是：按队厂分工，进行工序分解；
参照内部实际施工水平和人工、材料、机械消耗定额，采取实物法的方式，计价颁发下达。
4.2.3 形成有效的成本控制手段
对内以分配为主要手段，为加强对队厂成本管理的激励与制约，将成本节余作为队厂收人分配的基数。同时辅以高进高出机制，对队厂的材料供应采取市场价核算，以内部施工预算单价中消耗定额为水准，超定额发生的费用纳入成本，全部由队厂承担，节耗产生的效益全部归队厂分配，使施工作业层承担市场风险的压力和利益。并且加强技术管理，优化施工方案，优化临建设计，减少投入，提高效益和效率。对业主方理顺合同管理，做好合同变更和索赔工作，及时补偿已发生的工程成本。对外协单位，强化市场关系，对大宗材料和设备的采购，对必要的工序分包和临建项目分包，均采取招标方式，竞价选择供应厂商和分包单位。
4.3 规章制度为约束
青云公司以《青云管理制度》为纲领，制订了包括进度、质量、成本、物资、设备、资金等方面的管理方法及实施细则，形成了一个有机的制度体系。
首先，在总结联营双方成熟管理经验的基础上创新。水电四局和水电十四局作为水电工程施工的两支劲旅，在多年的施工和改革实践中积累了丰富的施工经验。但管理的定位不能停留在原有的水平上，在三峡工程建设的具体实践中，青云公司将许多新的管理思维融入了制度之中。
其次，制度的制订还要重视联营双方企业历史和背景的差异。水电四局和水电十四局的施工领域各有侧重，因此形成了企业内部不同的人力资源结构、资产结构和技术结构。由于以往所处地域不同，政策环境也不同。因而，联营体的制度管理必须平衡这些差异，克服矛盾，实现协同，促进双方的优势叠加和互补。
制度的出台关键在于落实。考核是落实制度的有效手段，青云公司对几项主要的管理制订了相应的考核办法，严格实施。对部门的考核，“落实制度”是一项重要的指标，所占分值很高。考核量化，并与分配直接挂钩，从而个个心中有指标，人人头上有压力，压力通过分配转换成动力。制度管理使公司的各项工作有章可循，有法可依。按制度运作，规范了管理行为，保证了工程项目的高效运作。
4.4 分配激发活力
对于青云公司来说，母体工程局、联营体和职工个人是其利益结构的三个支点。水电四局和十四局分别按7:3之比例投入设备、劳力、资金等生产要素，并依次承担盈亏责任。
对聘用的劳务人员，实行岗级和效益双元结构劳务工资制。所有职工的岗级工资视职工的岗位责任、技能水平、劳动程度，经试用考核后，分十级十六档进级人档。作业层人员的效益工资分配，首先由公司依据各队厂成本节余额度，与进度、质量、安全、文明施工等指标挂钩考核后分配至队厂；
然后各队厂根据实际情况，进行工效挂钩，分配至个人。机关部门管理人员的效益工资以各队厂平均效益工资为基数，乘上部门考核系数和岗级系数分配至个人。
对经理层人员实行年薪制。董事会制订了经理班子的年薪标准和考核指标，严格考核，如期兑现。
对所有职工执行国家和企业有关社会保障方面的政策，充分保证职工的利益。在施工生产过程中还辅以其他激励手段，全方位激发职工的工作积极性。
5 严格管理、精心施工
以项目为依托，以实现项目最终目标为宗旨的科学管理体制和运行机制，是青云公司项目管理的中心内容，围绕这一“中心”，青云公司采取各种有效措施来保证工程的顺利实现。
5.1 以节点工期目标，确保总目标实现
由青云公司承担的三峡二期工程ⅡA标段工程，于1997年11月开工，至2004年3月完工。合同工期6年4个月，按合同文件总控制工期要求，公司根据各施工特点，分年、季、月制定出节点工期目标，控制工程进度。1997年完成前期进场准备工作并开始浇筑混凝土，1998年完善主要施工手段，各项目工作全面展开，1999年施工手段全部形成，进入施工高峰期；
2000年是青云公司施工的顶峰年，完成主要项目节点工期目标，满足合同工期要求；
2001年～2003年进入施工后期，确保按总控制目标完成本标段所有工作，进行竣工验收。
截止2000年一季度共完成混凝土118万m3，1999年原计划78万m3实际完成86万m3，2000年计划106万m3，预计上半年完成52万m3，确保年底完成106万m3，赶回节点工期目标，满足合同工期要求。
5.2 以近期计划确保远期计划的完成
青云公司以合同文件控制目标为依据，根据本标施工特点分别编制总进度计划，年计划，季度计划，月计划和周计划。
以总进度计划确定节点工期控制目标，由粗到细制定年、季、月、周计划目标；
再由小到大，用周计划保月计划、月计划保季计划、季计划保年计划、年计划保总进度完成。工程技术部负责总进度、年、季、月计划的编制和跟踪，调度室负责周计划的编制和实施，总进度、年、季、月计划的下达由总工主持专题会进行布置，周计划由副总经理主持专题会，以此完成计划管理的往复循环。
5.3 加强现场施工组织
以调度室为中心的生产指挥系统，在决策层的领导下，负责本标段的整体施工组织。以技术措施、方案为指导优化资源配置，把安全、质量要求贯穿于整个施工中，有条不紊的组织现场施工。
责任落实抓好混凝土生产“一条龙”。混凝土拌和、运输、入仓、浇筑振捣、收面养护等工序“一条龙”是指在每个工序中各职能部门，作业队、厂尽其所能保证混凝土生产“一条龙”的连续运转。
合理分工抓好金属结构、压力钢管及其埋件的施工。调动公司金结施工力量，提高施工进度，高质量完成各项任务。
5.4 积极推广新技术、优化施工方案
三峡工程施工强度高、工程量大、难度大，业主配备了许多大型机械设备，本标段的2台胎带机，1台顶带机，2台摆式缆机等机械设备均为我公司首次使用，经验不足是最大的难题，为此公司加大投入，细化方案研究，合理布置，充分地发挥设备性能，积累了较为丰富的经验。
钢筋接头冷挤压、直螺纹等机械连接在本标段的试验应用，对保证施工质量，加快进度，降低成本效果明显。
高流态混凝土的试验和应用，基本解决了电站引水压力钢管上斜直段和下平段底部混凝土回填不实的问题，保证了背管混凝土的浇筑质量，为在其它复杂结构部位的应用，积累了成功的经验。
富浆混凝土代替层间铺设砂浆工艺的应用，解决了仓面浇筑速度与顶带机和胎带机入仓设备匹配的矛盾，保证了质量和进度。
大坝模板及孔洞模板的使用研究，在加大资源投入的基础上优化设计，保证了坝体和孔洞的体形和外观质量。
接缝灌浆塑料拔管替代出浆盒施工工艺，优化了设计，保证了灌区畅通率和接缝灌浆的质量。
6 协调好各方面关系促进工程施工
作为本标段工程项目经营管理的具体实践者，要组织好现场工程施工，就必须认识和处理好工程项目施工管理各方面的复杂关系，提高管理质量，从而获得最大的经济效益。
6.1 与业主、监理、设计的关系
青云公司与业主发生的一切关系是以合同为前提的，合同是双方开展工作的法律依据。对于青云公司来说．既要充分利用合同来保护自己，又要把握好有理、有利、有节的度，同时还要充分发扬合作精神，帮业主排忧解难，在合同的约束和规范下，共同完成三峡工程建设任务。
青云公司与监理没有签订任何合同，与监理是非合同关系，但在业主合同中明确规定，必须接受其监理，所以与监理的关系是监督和被监督的关系，也是合作关系。我们要摆正自己的位置，正确认识监理的作用，在抓好进度保证质量，减少安全事故的前提下，悉心听取监理的意见，和谐地与监理相处共事，向业主提供满意的工程。
青云公司与设计是同一个工程施工中不同工序之间的关系，是非直接合同关系，施工与设计的工作是紧密衔接在一起的，是环环相扣的，缺了其中的一环，工作无法开展。设计是前提，是工作的原则和指向；
施工是基础，是工程项目能否完成的关键。施工过程中应主动与设计人员沟通合作，以便就设计与施工达成更多的一致。
6.2 决策层、管理层、作业层之间的关系
青云公司组织机构是呈金字塔形的，组织机构越往下，权力的比重就越小。管理层和作业层的责任是支持决策层的决策得以实现，管理层和作业层之间是管理和被管理的关系。管理层根据决策制定管理制度，并以管理者代表的名义发言，作业层根据管理制度组织工程施工，依据管理制度检查，监督实施情况并进行评估，决定奖罚。
公司质量工作计划范文第5篇
在发展不断提速的社会中，用到承诺书的地方越来越多，承诺书通常是要求以书面订立的合同，其承诺也必须采取书面形式。为了让您在写的过程中更加简单方便，一起来参考是怎么写的吧!下面给大家分享关于项目负责人的承诺书，欢迎阅读!
项目负责人的承诺书1一、主要职能：
1、组织开展城乡规划的研究，参与全县经济和社会发展规划，参与大中型建设项目的可行性研究和论证。
2、组织县域城镇体系规划城市总体规划分区规划控制性详细规划及重要地区修建性规划的修订和调整工作，负责修建性详细规划的审批工作，综合平衡与城市规划相关的专业规划、专项规划。
3、管理指导县城各类建设项目的规划实施，负责审批《建设项目工程选址意见书》、《建设用地规划书》、《建设工程规划许可证》，负责规划方案的审定工作、负责项目工程的放线、验线和规划验收工作。
4、负责对县城规划实施进行检查，对各类建设项目实施规划监督管理、查处各类违法建设行为。
二、服务内容：
1、规划选址、用地红线、建筑红线服务;
2、规划方案许可各类技术指标控制服务;
3、用地许可服务;
4、设计方案设计许可服务;
5、项目规划工程许可服务;
6、审批后规划服务。
三、服务对象：
行政机关、企事业单位、县城居民，在我县城乡规划范围内的工业企业、房地产开发企业等。
四、服务承诺：
实行限时审批，提高工作效率;文明热情，规范工作行为;依法依规行政，公正廉明执法;坚持阳光操作，接受社会监督;自觉严格守纪、勤政廉洁敬业
1、规划设计方案报审和《建设项目用地选址意见书》的核发：对报来的规划设计方案10个工作日内完成初审形成书面反馈意见，对符合规划条件的规划设计30个工作日内提交规委会议审定，原则通过后，7个工作日内完成报批材料并组织专家评审后办理选址审批手续。
(不含规委会审定时间)
2、《建设用地规划许可证》的核发：对具备发证条件并符合用地规划要求的.建设项目，经正式受理20个工作日内办理完审批手续。
3、《建设工程规划许可证》的核发：对具备条件的报建项目提交规委会议审定，正式受理后20个工作日内完成审批手续后，办理发证《建设工程规划许可证》(不含规委会审定和其它相关部门审查时间及工程地质勘察、工程测量、规划设计、建筑设计等技术审查和服务时间以及社会公示时间)
项目承诺人：___
20__年_月_日
项目负责人的承诺书2公司领导：
____工程项目经理部印章由项目部负责管理。印章先用于公司内幕往来文书、报表、资料及对业主(甲方)不发生经济行为的普通函件，严禁使用项目经理部印章对外签订任何类型的合同、协议、承诺。
项目负责人承诺：
1.项目经理部印章仅限于项目经理部向业主、监理发送函件和填报相关技术、质量及竣工验收资料使用;
2.项目经理部印章不对外签订物资设备采购、租赁、工程及劳务分包等合同及安全协议等事宜，且不能作为对外担保使用。
3.印章管理不善造成的经济损失及法律责任全部由项目负责人承担。
项目承诺人：___
20__年_月_日
项目负责人的承诺书3项目责任人：
按照公司项目责任管理制，本人接受公司安排，承担 项目管理的全部责任，并向公司承诺如下：
一、严格履行公司与总包方的合同内容。
二、在公司受权范围内，处理施工现场的一切事务。
三、对本工程的质量、安全和进度全面责任。
四、与民工签订劳动合同。
五、接受公司对资金使用的监管，确保民工工资及时到位。
六、自愿承担设备、辅助材料及周转材料。
七、如本项目需要保证金的,由本人承担，并愿意在退回保证金时，不影响民工工资发放，如有影响，公司有权用于发放工资。
八、服从公司的有关规定，并按公司要求制定项目管理制度。
九、按项目总造价向公司上缴：管理费 利润税金 ，并承担项目管理?a href="//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/" target="_blank">咳嗽钡墓ぷ省?/p>十、承担本项目的一切经济责任，自负盈亏。
十一、本承诺书与项目承包合同具有同等法律效力。
十二、其它：
项目承诺人：
20__年_月_日
项目负责人的承诺书4工程名称：
本人承诺在工程建设过程中和建筑物设计使用年限内，对工程质量承担全面责任。在工程建设过程中认真履行下列职责：
1、严格遵守相关法律法规和规范标准，认真履行建设工程合同所规定的责任和义务。
2、将工程发包或委托给具有相应资质(资格)的施工、监理、勘察、设计、施工图审查机构和检测等单位，不将建设工程肢解发包，不迫使承包方以低于成本价竞标，不任意压缩合理工期(周期)。
3、向勘察、设计、施工、监理、施工图审查机构和检测等单位提供真实、准确、完整的与建设项目相关的原始材料。
4、将勘察、设计文件报送具有相应资格的审查机构进行审查，及时向施工现场提供经审查合格的勘察、设计文件。
存在勘察设计变更的，严格执行勘察设计变更管理相关规定。
5、严格遵守基本建设程序，在开工前办理质量监督手续，领取施工许可证。
6、不明示或暗示勘察、设计、施工、检测等单位违反工程建设强制性标准或使用不合格的建筑材料、建筑配件和设备，降低工程质量。
7、工程竣工后，按规定组织勘察、设计、施工、监理等有关单位进行验收，并接受工程质量监督机构的程序监督。
在工程验收合格十五日内，办理竣工验收备案手续。
8、及时整理文件资料，建立健全工程项目档案，并自竣工验收后三个月内向城建档案管理部门移交建设项目档案。
9、督促勘察、设计、施工、监理等有关单位落实质量责任，对未实行监理的工程，组织建设单位相关人员履行监理单位职责。
10、法律法规及标准规范规定的其他质量责任。
本承诺书一式三份，一份在办理监督手续时提交质量监督机构，一份在建设工程竣工验收合格后与档案资料一并交城建档案管理部门存档，一份建设单位留存。
项目承诺人：___
20__年_月_日
项目负责人的承诺书5项目责任人：
按照公司项目责任管理制，本人接受公司安排，承担 项目管理的全部责任，并向公司承诺如下：
一、严格履行公司与总包方的合同内容，项目责任人承诺书。
二、在公司受权范围内，处理施工现场的一切事务。
三、对本工程的质量、安全和进度全面责任，承诺书《项目责任人承诺书》。
四、与民工签订劳动合同。
五、接受公司对资金使用的监管，确保民工工资及时到位。
六、自愿承担设备、辅助材料及周转材料。
七、如本项目需要保证金的,由本人承担，并愿意在退回保证金时不影响民工工资发放，如有影响，公司有权用于发放工资。
八、服从公司的有关规定，并按公司要求制定项目管理制度。
九、按项目总造价向公司上缴：管理费、利润、税金 ，并承担项目管理部人员的工资。
十、承担本项目的一切经济责任，自负盈亏。
十一、本承诺书与项目承包合同具有同等法律效力。
十二、其它。