医院采购预算工作计划范文第1篇一、做好医院成本控制的基础工作成本核算是成本控制的前提，是医院科学管理的重要手段。开展全成本核算有助于医院降低运行成本，提高医院运营管理效率，增强医院在市场中的竞争力。成下面是小编为大家整理的2023年医院采购预算工作计划【五篇】（完整）,供大家参考。
医院采购预算工作计划范文第1篇
一、做好医院成本控制的基础工作
成本核算是成本控制的前提，是医院科学管理的重要手段。开展全成本核算有助于医院降低运行成本，提高医院运营管理效率，增强医院在市场中的竞争力。成本核算的正确与否，直接影响核算单位的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对核算单位的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。医院应按照国家卫计委颁布的《县级公立医院成本核算操作办法》，健全成本核算制度，完善成本核算方法，健全与成本核算有关的各项基础工作。根据各科室的具体情况，制定成本归集范围和成本分摊方法，对成本进行正确的分配和归集。实行项目成本核算，进行项目成本差异分析，优化医疗资源配置，为政府定价提供科学合理的依据。逐步开展病种成本核算，控制病种费用，促进临床路径的实施。
成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。成本分析要结合医院运行相关信息，定期进行全成本核算分析，分析成本高低的真实原因，把握成本变动规律。根据分析结果，检查成本控制是否达到预期标准，分析超过成本标准的原因，提出解决问题的措施。
二、建立完整的成本控制系统及成本管理体系
（一）建立健全成本控制系统，实行全面成本控制
成本控制系统，是指各部门为完成目标成本、贯彻成本责任制所运用的方法和措施。医院成本控制涉及的内容非常广泛和复杂，需要系统地对成本控制进行分析，形成完整的成本控制系统。医院必须要加强对成本控制的领导，建立统一的成本控制组织体系，实行全院统一领导，统一管理，建立由医院院长领导、以财务部门为中心、专职成本会计人员负责与医院相关部门分工协作的工作运行机制。医院的成本管理部门应根据医院成本控制的特点，制定相应的成本控制规章制度，明确职责权限，将成本控制的权利与责任落实到各责任单位。
首先，根据医院具体情况确定成本责任中心，成本责任中心是基于医院业务性质、自身管理特点以及最终为满足项目和病种核算工作需要而划分的成本核算基础单位。每个成本责任中心能单独计量收入、归集各项费用。成本责任中心具体分为临床科室、医技科室、医辅科室和行政后勤科室。其次是确定成本控制方法，标准成本控制是医院成本控制中应用最广泛和有效的一种成本控制方法，制订标准是标准成本控制的关键环节，医院应根据自身的技术条件、经营水平和考虑有关影响因素的基础上，按科室、项目和病种分别制定标准成本。第三、建立定额管理制度，包括劳动定额管理、物资定额管理和费用定额管理，劳动定额管理如：医生的日门诊量和月管床日数，物资定额管理包括物资消耗定额管理、物资储备定额管理、物资节约定额管理，费用定额标准由归口管理部门负责制定，根据定额和费用开支限额，确定奖惩标准，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。第四、建立预算管理制度，预算管理是医院成本控制的重要内容，只有医院预算管理制度化，才能保证医院实现成本控制。建立全面预算考核与奖惩制度，将预算执行情况与员工的经济利益挂钩，确定奖惩额度，利用奖惩的办法将被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
（二）健全资产管理制度
医院要加强流动资产的管理，及时催收和清理应收款项，定期分析、及时清理，避免造成往来款项积压，影响资金周转。加强库存物资、药品材料储备量的控制，存货要按照“计划采购、定额定量供应”的办法进行管理。低值易耗品采取“定量配置、以旧换新”的管理办法，药品管理要遵循“计划采购、定额管理、加强周转、保证供应”的原则。加快物流系统建设，降低医院的材料成本。根据存货供应情况及业务需求，确定批量采购或零星采购，实行储备定额计划控制，最大限度降低库存储备。规范科室二级库的管理，最大限度的减少材料的库存量，缩短库存占用时间，提高资金的流通效率，避免资金的积压。加强对高值耗材的管理，设置高值耗材明细账，建立资金回收跟踪记录，杜绝漏洞和浪费。
固定资产是医院资产的重要构成项目，医院新增固定资产必须符合本地区的区域规划，要从设备购置的可行性、经济性、实用性、先进性等多方面进行考察，考虑设备的使用年限，对大型设备进行科学论证以及效益评估，考虑医疗设备的投入产出的回报率，改革设备投入机制，谁申请投入谁负责，风险和责任共担的投入机制，使资本性支出科学合理，避免造成资产使用率低，甚至闲置、低效运转或者超标准配置，给医院造成资金浪费。加强固定资产的管理，搞好固定资产的分类，统一编号，建立固定资产档案，定期对固定资产进行维护保养，避免安全隐患。建立固定资产清查制度，至少每年进行全面清查，确保资产的安全。
（三）强化人力资源成本管理
单位的人力资源成本控制是对人力资源投入进行有效的利用，人力资源成本的有效控制能够使单位人力资源的配合趋于合理。医院应根据人力资源总体规划，制定年度人力需求计划，结合医院实际情况，完善人力资源引进制度，规范工作流程，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。结合医院实际情况，合理设置岗位和科室，避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。逐步完善人力资源的激励约束，设置科学的业绩考评指标，对各级管理人员及员工进行严格考核与评价。医院应建立员工培训长效机制，加强后备人才队伍建设，稳定提升员工素质，控制人员流失。
（四）加强采购部门管理，降低采购成本与储存成本
加强医院物资、设备采购环节的过程监督，力争决策透明、采购公开、监督认真、管理规范。应当按照“先预算、后计划、再采购”的工作原则，实行采购招投标制度，提高采购工作透明度。建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序，严格按照预算执行进度办理，合理安排采购计划，避免造成库存短缺或积压。加强对采购供应过程的管理，建立政府采购、资产管理、财务、内部审计、纪检监察等部门或岗位相互协调、相互制约的机制。建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员对购买物资进行验收，出具验收证明。加强采购付款的管理，完善付款程序，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、单据、审批程序等内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。合理控制存货的库存量，降低储存成本，运用存货控制方法，合理确定进货批量和储存期，减少不必要的资金占用。
（五）加强医院数字化的建设和实施
数字化医院系统是医院全成本核算的基础，医院的全成本核算是一个复杂的系统工程，涉及面广、数据量大、核算复杂，因此需要强大的数据信息化信息基础支撑。全成本核算的各种数据主要来源于HIS系统、PACS系统、LIS系统、财务核算系统和物流系统，医院数字化的建设和实施，为全成本核算数据的准确性和及时性提供保障，有利于进行精细化成本核算、成本控制和成本管理。
三、加强成本核算在预算管理中应用，建立全面预算考核与奖惩制度
医院预算管理是为了实现医院发展目标，通过编制医疗经营活动、投资活动和现金流量等预算，保证医院决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。全面预算管理，是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻医院经验战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位，是医院成本控制的重要内容。医院应在全成本核算的基础上，建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等预算管理制度，明确标准依据、标准程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。建立预算执行情况分析制度和预算执行考核与奖惩制度，研究、解决预算执行中存在的问题，提出切实有效的改进措施和建议，定期组织预算执行情况考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。
四、加强成本核算在绩效考核中的应用
医院采购预算工作计划范文第2篇
一、对医院实行全面预算管理的认识
(一)全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代,最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
(二)医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位,但是随着市场经济改革的不断深化,医疗市场逐渐开放,医院面临着越来越大的竞争压力,公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要,医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来,而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。
全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算(投资性预算)、筹资预算和财务预算,医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算,以业务预算为起点,编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算,用以指导医院日常的经营管理活动,这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化,将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放,从而避免以往盲目追求高、新、尖,盲目扩大建设规模的错误倾向,提高医院资源利用率。
(三)预算管理是经营管理的一种方法和工具,预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合,同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正,这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
二、全面预算管理的组织与实施
(一)必须明确医院发展目标,制订中长期发展规划
预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下,将年度计划和业务指标进行量化分解,据以执行、考核的管理方法,在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理,其效果如何是可想而知的。因此医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后,确定医院发展目标,这些目标包括业务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后,医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划(通常是三年、五年规划),通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。
(二)要有完善高效的预算管理组织体系
医院开展全面预算管理工作离不开制度保障,而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会,统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心,因此预算管理委员会办公室设在财务部(科),负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理,各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。
(三)应当建立一套完整的预算制度
为保证全面预算管理工作的顺利实施,医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上,结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则,将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容,从而使全面预算管理工作有章可循。
(四)编制预算要保证较高的准确性
预算的准确性(相对准确)是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职能有四个方面:优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩,准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度,一旦丧失准确性,上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。
提高预算准确性应从多方面入手,
1.要保证业务预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付(现行医院会计核算制度没有现金流量的概念,可参照企业会计制度中的规定
)的经营活动的预算,一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等,业务预算是全面预算管理的起点和基石,其准确性直接关系预算管理的效果,因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查,了解医院内外的相关信息,把握市场动态和内部技术进步等因素,与有关部门密切协作,编制出既符合实际又易于实行的业务预算。
2.加强预算管理分析。要根据年度预算计划,分解编制月度预算,建立月度分析制度,定期召开预算执行情况讨论会,总结预算执行过程出现的问题,对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序,对年度预算的修正次数不宜过多,否则预算就会失去管理意义。
(五)预算管理要以现金流管理为核心
现金流是企业的“血液”,一旦现金流出现问题,企业立刻就会陷入经营困境,严重的甚至会倒闭和清算,相关的实例并不少见。医院方方面面的经济活动如设备物资药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金,因此现金流同样也是医院的“血液”,现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。
现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字,然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等,比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表(未编报现金流量表的医院应当参照企业会计规定增加本表)主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算,要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础,来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,特别是经营性活动现金流入和流出,调节资金收支平衡,切实防范和有效化解财务风险。
(六)严格控制资本预算
资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算,医院通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大,常因建设资金不足而挤占医院正常的经营流动资金,为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺,不得已只好举借大量的信贷资金,支付巨额利息,加剧了日常负担;大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款,损害了医院信用,增大了诉讼风险;拖欠职工工资,挫伤了职工的积极性,使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在,直接威胁医院的正常运营。
为了严格控制资本预算,在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要,必须进行全面的科学论证,并根据自身实力量入为出,对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额,应当作为资本支出纳入预算;预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
(七)预算的考核与激励
对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节,这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果,因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。
1.考核指标的选择
由于全面预算管理的内容较多,难以全面考核,考核指标过多容易使考核效率低下,因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果,应同时兼顾财务指标和非财务指标,财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等,非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。
2.激励机制
全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度,明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作,提高工作效率,全面完成预算指标。如果激励制度不完善,往往会使预算指标丧失约束作用,甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然,医院在制订激励制度时,应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。
三、全面预算管理工作的效果
几年来的实践证明,全面预算管理在医院的应用,确实收到成效:
(一)资金安排更加合理,真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入,然后根据总量控制的原则,按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项,使资金收付逐渐形成规律,提高了资金使用效率,有效的控制了医院成本费用的快速上涨。
医院采购预算工作计划范文第3篇
关键词：全面预算；
公立医院；
收入；
支出；
经营管理
一、公立医院全面预算管理中存在的问题
(一)预算管理的组成部分不完整
全面预算管理要求公立医院不仅需要编制业务预算，还要编制资本支出预算、财务预算，应将全院各项支出均纳入预算管理范畴，如人员支出、日常公用支出，设备类：医疗设备、办公设备、网络设备、空调设备等；
工程类：房屋修缮、电子安装、信息技术、消防工程等；
家具、服装、印刷、物业管理、维修(保)、办公用品等。但目前存在的情况是大多数公立医院仅编制业务预算，而把资本支出预算和财务预算忽略掉了。此类预算的不足是仅反映了医院的收入总量和结构，比如门诊收入、住院收入、药品收入等数量和结构及相应的成本。但无法反映出重大医疗药品和卫生耗材的采购支出；
也无法反映出未来随着业务深入发展，需要购买的医疗设备；
还无法反映出投资性和筹资性的现金流，无法全面反映公立医院的现金流状况，安排筹资需求。以业务预算为基础的预算管理无法满足公立医院的重大采购和投融资活动需要，不能很好指导公立医院的经营管理，从而提高其综合实力。
(二)预算编制不科学
由于预算编制工作是个系统的工程，需要医院各科室按照支出类别和管理部门不同，分别由各管理部门规划重大项目的支出，上报财务处；
如人力资源处对人员类支出包括：工资、各项补贴、保险等相关支出，运营管理办公室对人员绩效工资，医务处、护理部：提供需医院支出的各类培训、考核、会议，医学装备处规划重大医疗设备购置与维修；
物流中心对耗材的采购；
药采办购置药品，后勤处规划院区基础项目的建设及老旧房屋的改建、扩建，信息中心对信息系统的软、硬件购置及升级维护支出，医保新农合办公室对医保、新农合超支费用，医院综合规划未来支出计划等。因此要完成全面预算编制工作，需要全医院上下协同，形成工作小组，才能完成编制工作，临床一线科室的各项日常支出也应按照医院要求做好计划，上报至相关主管科室，然后由主管科室分别把相应支出汇总后上报财务处。但目前的现状是，公立医院的预算编制工作仅限于财务部门。
(三)预算执行与控制机制不完善
预算的编制工作仅仅是完成了基础性工作，编制的预算能否发挥应有的效果，有赖于对预算的执行和控制机制。目前大多数公立医院的预算执行和控制机制流于形式，使得预算的执行效果很差；
或者有些医院对预算的执行和控制太死板，不能随着当时环境变化，而变更预算的数据，从而重新指导预算执行。
(四)预算考核与激励机制不健全
预算的执行和控制效果很大程度依赖于对医生和相关人员的约束和激励机制；
从目前公立医院的现状来看，大多数医院仍然以床位数、住院人数、门诊人数、业务收入(住院收入、门诊收入、药品收入等)指标的绝对数值和增长数值进行考核和奖励，而忽视了上述指标与预算数据的偏差，以及其他诸如投融资数据与预算数的偏差，导致预算的执行效果很差；
有些医院即使考核，也仅仅是对业务预算的偏差度进行考核，对财务预算和投资预算并不存在任何形式的考核。
二、全面预算管理的组织与实施
(一)明确公立医院发展目标，制订中长期发展规划
预算管理是在公立医院长期规划和中期规划的基础上，以年度为单位，对医院业务、投融资、重大采购等进行预算安排，并根据预算安排对实施效果进行考核，如果与预算偏离度较大，则说明实施的效果较差，需要在该方面进行改善，以增强医院实力。因此公立医院要想做好预算编制，首先要对国际国内，地方的医疗市场进行深入研究，对国家相关政策导向进行全面了解，对自身业务发展有着清醒的认识的基础上做好长期计划和中期规划，确定公司中长期目标。在明确目标后，医院应将长期规划变成文字形式，并切实落实下去，以逐步提高公立医院竞争水平和自身实力。
(二)建立完善的预算管理组织体系
公立医院要想全面预算管理得到有效实施，必须建立起一套完善的激励和考核机制，同时建立预算的执行和控制机制，并离不开医院合理的组织架构和较高水平的管理团队。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。预算管理委员会负责全面的预算管理工作，包括预算的编制，预算的执行效果考核，预算的考核和激励等。预算管理委员会对院长负责。财务处是全面预算管理的核心部门，其主导着预算的编制工作，预算的执行效果监督工作等，因此将预算管理委员会设在财务处就变得顺理成章和很有必要。公立医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。管理组织体系是否健全，对全面预算管理的编制和实施成功起到只管重要的作用。因此建立起高效的管理组织体系，并让它良好运转，是十分重要的。
(三)建立完整的预算制度
在听取各部门的意见，并进行深入了解和论证后，公立医院编制了《全面预算管理制度》及相关细则，作为指导预算管理工作的总则性文件。制度中详细说明了全面预算管理的基本内容，主要目的，实施步骤，实施部门，预算的编制方法，预算执行过程中的控制，预算执行的效果评价，预算执行的考核和激励等。
(四)保证编制预算的准确性
预算编制就是要尽可能符合实际情况，保证预算的准确、全面，这些是预算管理的前提。预算在管理工作中起到的作用如下：优化配置资源、考核和激励相关部门、将自身发展与预计发展进行比较、有针对性解决困难和问题，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度。出现偏差的原因主要有市场因素定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。提高预算准确性应做好以下几方面：(1)加强预算管理分析。要根据公立医院目前实际情况，编制年度预算计划。同时根据各时间段公立医院业务和投资等情况，制定月度预算计划、季度预算计划。在制定预算计划后，要每月定期召开预算专题会议；
针对预算与实际执行的差异，召开分析会议，分析偏差原因及后期改进措施。由于预算的初次编制工作是基于当时的医院面临的环境和自身情况进行预测的，由于政策环境、市场环境和自身管理状况等在预算执行过程中可能出现重大的有利或不利变化，使得实际的执行情况和预算出现较偏差，这就需要我们对预算进行修正。预算修正需要经过正常的审批程序，且对年度预算的修正不能太多次，所以编制预算过程中需要对医院进行全面认识，谨慎编制，否则由于修正次数太多，预算的管理效果也失去了意义。(2)加强整体预算管理目标的分解。年度预算管理是一个医院业务、重大采购、财务等预算的一个综合工程，其目标也是综合性的。因此需要对年度总体预算目标进行分解，将其分解成子目标，然后分步骤、有针对性的实施。在进行总体预算目标进行分解时，要遵循如下原则。包括：指标与措施的同步进行、责任与权利的统一、压力助剂传到、整体与部分的统一。包括：倒挤的方式、固定比例分配的方式、基数法、因素分析法以及自主申报的方式。例：XX公立医院总资产2亿元，根据医院确定的总体预算目标，要求今年实现总资产收益率为5%，即今年的净利润要达到1000万元。要实现此业务目标，需要对其进行分解，根据医院科室，需要内科实现毛利1000万元、外科实现毛利600万元、其他科室实现毛利400万元、同时公司财务部和其他后勤部门将总体的管理费用、财务费用控制在1000万元以内。根据公立医院现有的收入结构，收入主要由住院、门诊和药品构成，因此需要将各科室的具体目标进一步分解到各相关人员和部门，最终实现公司总体的净利润达到1000万元的目标。
(五)预算管理要以现金流管理为核心
现金流是指公立医院通过业务开拓、投融资等活动产生的现金，现金流是公立医院实现可持续性经营的最重要资源，一旦资金链断裂，后果将不可设想，因此现金流管理是公立医院的核心。医院的各项活动，如进行药品采购、进行工资、绩效发放、设备采购、日常正常支出、偿还银行本息等都需要现金，一旦某个环节出了问题，后果将不堪设想，因此现金流管理对全面预算管理的执行成功起到至关重要的作用。现金流管理的内容包括经营活动的现金流管理、投资活动产生的现金流管理、筹资活动产生的现金流管理，通过上述管理优化医院的现金流结构，提高医院资金的使用效率和效果。现金预算反映的是公立医院一切的现金活动，是根据财务会计准则，根据本单位的经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流进行汇总管理，确保各项环节实现较好管理。各个预算管理的承担部门应根据自身部门的实际情况，尽最大努力实现自身部门预算目标的实现，及时组织预算现金收出的收集，合理安排和压缩支出，特别是主要经营活动的现金流入和流出，实现部门预算的平衡。尽最大可能管理好医院的各项现金活动，确保不出现资金链和其他财务风险对公立医院至关重要，是医院全面预算管理的核心。
(六)严格控制资本预算
资本预算指的是在预算年度内对本单位资本支出和收入的一种预算。其主要内容包括财政补助收入、医疗业务收入、科教项目收入收到的现金、其他与投资活动相关的收入和支出。通常包括三张表：资产负债表、收入费用总表、财政补助收支情况表、医疗收入费用明细表。为了严格控制资本预算，本单位购置固定资产或扩建医院时，要根据当前现实环境，要长远规划和考虑，这些预算、投资计划要符合医院的长期发展战略和中长期规划，切忌盲目投资和扩张。资本投资也一定要与自身营业状况和融资能力相匹配，以免出现资金跟不上投资进度的情况，或由于资本支出过大，严重影响公立医院主营业务的发展。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
医院采购预算工作计划范文第4篇
在实行国库集中支付后，对于公立医院会计处理而言，要增设资产类科目“零余额账户用款额度”(含预算内、预算外用款额度)会计总账科目(103)，用于核算公立医院按财政部门批复下达的用款，计划中财政授权支付用款额度。同时，还应增设资产类科目“财政应返还额度”会计总账科目(126)，用于核算公立医院财政直接支付和财政授权支付用款计划额度年终结余的账务处理。公立医院作为基层预算单位对财政性资金以财政授权支付的业务核算为主。
一、财政直接支付的核算
(1)财政财政直接支付方式下的收入确认。实行财政直接支付的财政性资金原则上包括工资支出(纳入国库统发工资预算单位)、工程采购支出(建设单位)、物品和服务采购支出(各预算单位列入政府采购的支出)、转移支出。公立医院对于财政直接支付资金，应于收到财政国库支付局委托银行(开户行)转来的“财政直接支付入账通知书”时，按人账通知书中标明的金额确认收入。
(2)账务处理。对于由财政直接支付的列入政府采购的物品和服务采购支出，应借记“财政专项支出”科目，贷记“财政补助收入――财政直接支付”科目。如构成新增固定资产，还应同时借记“固定资产”科目，贷记“固定基金”科目。
二、财政授权支付的核算
(1)财政授权支付方式下的收入确认。实行财政授权支付的财政性资金适用于未纳入财政直接支付的购买支出、零星支出及经财政核准的其它支出。在财政授权支付方式下，公立医院应于收到银行(开户行)盖章的“授权支付到账通知书”并与分月用款计划核对无误后，按到账通知书标明的额度确认收入。
(2)账务处理。医院在收到“授权支付到账通知书”后，根据通知书所列数额，借记“零余额账户用款额度”科目，贷记“财政补助收入――财政授权支付”科目。
如收到医疗、工作、生育保险经费、退休人员退休费、退休人员公用支出等经常性补助财政性资金时：
借：零余额账户用款额度
贷：财政补助收入――财政授权支付一经常性补助
当医院从零余额账户支取使用时，如医院用财政性资金(经常性补助)缴纳医疗、工作、生育保险经费等时：
借：医疗支出(或药品支出、管理费用)
贷：零余额账户用款额度
如医院用财政性资金(财政专项补助)购买物品、服务等时：
借：财政专项支出
贷：零余额账户用款额度
如医院用财政性资金(财政专项补助)购买专用设备、一般设备等固定资产(不纳入政府采购)时：
借：财政专项支出
贷：零余额账户用款额度
同时
借：固定资产
贷：固定基金
医院如要从零余额账户提取现金和支用时：
借：现金
贷：零余额账户用款额度
借：财政专项支出(医疗支出等费用)
贷：现金
三、年终用款计划额度结余的核算
(1)财政直接支付用款计划额度结余年终的结转账务处理。公立医院年终依据本年度财政直接支付用款计划下达数与当年财政直接支付实际支出数的差额(即财政直接支付用款计划额度年终的结余数)，进行相应账务处理：借记“财政应返还额度――财政直接支付”科目，贷记“财政补助收入――财政直接支付”科目。次年，公立医院支用财政已返还的上年度财政直接支付用款计划结余额度，在发生实际支出时，借记“财政专项支出”科目，贷记“财政应返还额度――财政直接支付”科目。
医院采购预算工作计划范文第5篇
关键词：医院 物资管理 信息化建设
新时期，医疗事业的蓬勃发展，在为医院引来发展机遇的同时也带来了挑战，尤其是医院物资管理必须突破传统管理模式的局限利用现代信息技术进行物资管理，提高医院物资管理水平。医院物资信息化管理是通过医院物资信息化管理系统而对医院库存物资进行的预算、采购、保管、供应及跟踪、支付等系统管理，通过信息化管理，能降低运行成本，提高医院运行效率。
一、医院物资信息化管理的作用及重要性
医院物资信息化管理主要依靠物资信息管理系统开展管理工作，该系统加强了医院物资管理的规范性与科学性，对于医院整体管理水平的提升具有深远的意义。
（一）降低医院整体运营成本
物资信息管理系统的运行能让工作人员快速清楚地掌握医院库存物资情况，及时了解物资的购入、发出及结存信息，进而能为下阶段的物资采购及定额控制提供参考，能减少库存量，降低成本。
（二）提供准确库存信息
物资信息管理系统对库存物资的计划采购、出入库及结存等信息进行了准确系统的记载，方便工作人员随时查询。同时，系统还自动生成了库存信息汇总表，能为医院随时监控物资库存总数，为医院物资采购计划的制定提供数据支持。
（三）提高物资管理工作效率
在医院物资流通中，其通过物资信息管理系统可以对其每个流通环节自动生成单据，能有效避免传统物资管理模式中人为数据重复录入或核算的差错，同时在简化的会计核算过程中，有效降低了物资管理人员的工作量，使其在信息化的物资管理中提高工作效率。
（四）强化财务控制
在传统的物资管理方式中，由于较多环节都是人为开展的工作，尤其在采购手续和进货价格管理方面，容易因主观性的人为操作造成混乱的问题。然而在信息化物资管理模式下，系统化的物资采购过程及规范的供给、管理与核算，能从根本上消除作假或不规范工作的现象，强化医院财务控制，提高财务管理质量。
二、医院物资管理信息化系统主要模块及其功能
依据医院内部科室结构及医院职能的实际情况，当前医院物资管理信息系统的模块主要在医院计划、采购、库房、预算、计量、业务拓展等方面进行区分和设置。具体来讲，计划管理模块是主要是对医院临床部门的请领资产的行为进行严格管理，在科学金额预算的基础上规范临床部门的请领资产行为；
采购管理模块是对医院物资采购工作进行规范管理，通过数据库掌握物资的使用情况而对严格控制其采购物资的质量与数量，避免出现采购盲目性的问题；
库房管理模块是从后勤管理层面加强对医院库存物资的管理，其主要通过卡片形式对医院物资进行质量及数量的管理与维护，使其贯穿于整个物资生命周期的全过程，并在所得的物资效益回报信息中为下阶段的物资采购提供依据。与此同时，在库房管理模块的基础上还特意设置了二级库房管理模块，主要负责对库房资产的监督，并保障后勤部门与业务部门的交流，使物资发挥出合理的应用效果；
预算管理模块主要是依靠信息技术对医院物资的预算金额进行有效计算，保障医院支出的合理性；
计量管理模块主要是针对医院计量设备进行的信息搜集，以提升计量检定的科学性；
业务拓展管理模块主要是针对医院业务方面进行的高效管理，如医院一卡通的实施，都是为了提高医院管理效率，促进医院各项工作的高效开展。
三、加强医院物资信息化管理建设的途径
（一）对库存物资进行现代分类管理
在信息化管理模式下，医院应该充分利用物资管理系统，对库存物资进行分类管理。医院可以针对药库、低值易耗品库、卫生材料库、高值耗材库及其他不同的材料分别设置物资管理模块，并利用科学的编码技术对其物资生命周期的全过程进行监督管理。值得重视的是，物资管理部门在合理安排物资分布时，都应该以快速为临床科室服务为主要目的，尤其注意药库管理。通过物资管理系统而对物资的计划、购入、发出及结存等，提高物资的利用率。
（二）降低库存量，减少资金占用
为了提升医院物资的科学性，保障医院业务活动经费的充足，适当降低物资库存量，加快物资周转，减少资金占用是比较科学的途径。为此，医院物资管理信息系统可以对经常请领的物品设置库存下限报警值和标准存量值，以此作为物资采购及临缺报警的依据。另外，物资管理系统还应该结合各科室的申购单数据而生成采购计划，避免因大量的物资库存而造成的积压和浪费。对于减少资金占用方面，物资管理部门应该利用利用物资管理系统的采购、出入库数据记载功能，随时对库存情况进行了解，并在此基础上结合人工编制的联网进货单而开展进行物资采购，这样能有效避免资金被占用的现象，提高资金使用率。
（三）建立高效灵活的预警系统
建立预警系统是为了对医院物资的库存量及保质期等进行预警设置，以便其在物资库存量不够或物资有效期到达时及时发出报警信号，进而制定采购计划。对于医院物资而言，药品是最为重要的组成物资，所以医院应该重点在物资管理信息系统中设置药品的预警期限，根据药品有效期时间而设置消息自动弹出功能。库管人员随即可以对邻近保质期的药品进行明细统计，并报告相关领导及部门，采取相应处理措施，降低药品质量风险。
四、结束语
总之，新时期加强医院物资信息化管理建设对于合理降低库存数量，降低运行成本，提高物资管理水平具有重要意义。医院应该积极优化现代物资管理信息化技术，在科学合理的信息化建设的基础上促进医院整体管理水平的提升。
参考文献：