1)员工所持股份主要由原始股和投资股2部分组成。员工所持的原始股份额由员工所在的岗位决定，由于不同岗位对出矿质量的影响程度不同，为各岗位配发的绩效基金原始股份额也不同。投资股由员工自行购买，允许员工在下面是小编为大家整理的2023年度车间统计员工作总结【五篇】（完整）,供大家参考。
车间统计员工作总结范文第1篇
1)员工所持股份主要由原始股和投资股2部分组成。员工所持的原始股份额由员工所在的岗位决定，由于不同岗位对出矿质量的影响程度不同，为各岗位配发的绩效基金原始股份额也不同。投资股由员工自行购买，允许员工在车间内部交易。员工所持投资股数不得超过个人原始股数的50%。
2)每月月初员工质量绩效股价恒为1。在本月内，每周员工持股股价随着员工所在工区的出矿质量优劣而浮动。工区出矿质量每超、欠出矿计划品位0．01g/t，该工区员工的绩效股价上、下浮动0．5百分点。员工绩效股价按周浮动，月底结算。若车间的整体出矿品位完成出色，车间将视情况适当上调单股股权价格。
3)工区出矿月平均品位超过计划品位0．5g/t时，车间将以增股的形式为工区参股者派发红利，增股数为个人原始股的2%，但累计不超过个人原始股的5%。股权增股当月兑现，且增股后的股权数自动滚入下月个人基金账户中。
4)若员工日常工作中受到矿部的奖励或考核，则员工的绩效股价根据奖惩金额数而上下浮动，浮动大小由员工的奖惩金额数和员工所持股权数决定。直接从事生产一线的员工、地测采技术人员和生产管理人员，若1年内出现3次违反矿部管理相关规定的情况，取消其投资股。
2系统设计
2．1系统技术方案
采掘车间出矿质量绩效管理系统基于UCML企业级应用框架开发平台研发，利用SQLServer2008管理系统数据库，系统结构采用B/S(浏览器/服务器)结构，充分利用焦家金矿采掘车间现有的网络资源，基于HTML5在客户端能够实时地生成车间人员绩效股价走势图，动态地体现出员工绩效股价的变化，从而激发员工工作的积极性，促进采掘车间生产质量的提高。系统采用的UCML开发平台［4］基于．NET体系，可以直接转换为c#源码，网页应用系统开发全过程均可在该平台上实现。业务开发流程包括:业务的开发和整合、网页报表、工作流、多维分析、门户管理、移动开发和协同管理套件等。SQLServer2008是一个关系数据库管理系统，功能非常完备，为商业智能管理和企业数据管理提供了高效、安全和可靠的平台，是一个端到端的、集成的、全面的数据信息解决方案。基于．NET平台的B/S架构模式包括表示层、业务层和数据层3层结构。表示层负责处理用户的输入和输出;业务层负责处理用户提交的请求并向用户返回处理结果;数据层负责实际的数据存储和检索。超文本标记语言———HTML(HyperTextMark-upLanguage，HTML)在目前的网络中应用极为广泛，是网页文档的主要构成语言。基于HTML5在客户端生成图表具有实时更新、离线使用、跨平台使用等优点，绘制出的图表不仅动态美观，而且可以支持多种主流浏览器，实现电脑手机等多种方式的应用。
2．2系统结构设计
焦家金矿采掘车间出矿质量绩效管理系统主要由5个模块组成，包括:基础信息维护、股价/股权变动、生产数据录入、股价实时动态和每月分红结算。模块主要实现如下功能:
1)基础信息维护。主要用于存储和维护车间工区、工种信息和车间全体员工的实时持股信息。系统管理员通过该模块可以直接、综合地查看和管理车间全体员工的持股信息。
2)股价/股权变动。该模块记录和存储了车间员工的所有奖惩信息和投资股买卖信息，同时完成了奖惩/买卖记录的存储和个人股权股价信息实时更改。在车间员工受到矿部奖励或考核的情况下，实现了奖惩信息的存储和责任人绩效股价的实时更新。
3)生产数据录入。用于记录和管理车间各工区的月计划采矿量和月计划出矿品位，以及每月每周各工区的周实际采矿量和周实际出矿品位，实现了月实际采矿量、出矿品位随着周实际数据的录入而自动更新的功能。该模块生成的车间出矿数据汇总表包含了车间和各工区的所有出矿信息，并能实现自动统计分析功能。
4)股价实时动态。主要用于生成车间全体员工的每周股价信息和每日股价信息，同时在客户端自动更新生成近10日的车间/工区每日股价走势图，间接反映了各工区每周的出矿质量和工作绩效，激励员工的工作热情和积极性。
5)每月分红结算。在月末整体绩效考核时，该模块可自动生成车间全体员工的持股信息表，根据每个员工所拥有的股权价值来结算分红，实现了出矿质量股权制的绩效考核。
3系统应用及效果
焦家金矿采掘车间出矿质量绩效管理系统从2014年6月项目实施至2014年8月正式投入运行，至今应用效果良好。车间管理人员通过该系统可以对车间生产信息和员工的绩效考核进行综合地管理，生产信息等基础数据输入系统后，可以自动生成车间各工区员工的每日股价走势。股价走势图通过LED电子屏在车间内部每日更新展示，员工通过浏览LED屏上的股价走势变化即可了解本人所在工区及车间的生产质量波动。系统投入运行后，采掘车间的月平均出矿品位提升了1．8%，月平均生产效益显著提升。系统的实施促进了采掘车间生产质量的提高，减少了车间生产过程中的安全隐患。近3个月来，采掘车间事故发生率为零，车间员工提高了生产质量意识，达到了降本增效的目的。采掘车间出矿质量绩效管理系统自运行以来，动态地体现了员工绩效股价的变化，对车间全体员工起到了有效的激励作用，达到了信息化管理、综合提高车间出矿质量和生产效率的目的。
1)健全和完善了采掘车间的激励－约束管理机制:采掘车间目前绩效考核制度按月实行，员工对生产质量与工作绩效的联系意识较淡薄，每月绩效考核制度对员工工作的激励作用也不是很明显。出矿质量股权激励绩效考核制度的实施，能够有效地激发员工工作的积极性，帮助采掘车间增强内部的凝聚力、向心力和战斗力，利于车间资源的优化配置和长期稳固的发展。
2)生产数据的自动统计分析:以采集的车间每月计划生产数据和实际生产数据为前提，自动生成各种统计汇总表。汇总表按时间和所在单位(包括车间、工区、其他人员)进行划分，包括基础数据汇总表，工区月平均品位分析表，车间每周股价信息表，车间每日股价信息表等。系统综合的数据统计分析，使得管理人员能够及时、全方位地掌握车间的生产动态，极大地节省了数据分析的时间，为车间管理人员提供了全面可靠的决策依据。
车间统计员工作总结范文第2篇
1.目的
达到有序组织生产，稳定生产的目的。
2.适用范围
适用于公司本部生产计划的制定和执行，生产过程的组织、调度管理。
3.生产组织
3.1计划（总结）管理
3.1.1各车间根据当前装置运行情况及设备运行周期，于每月15日前上报本单位生产计划。
3.1.2生产计划包含月度整体运行安排、检修计划、产量消耗计划、工艺指标执行情况、化工辅材消耗情况、主要设备运行情况、系统现在存在问题、质量目标、安全环保目标及完成计划目标的措施。
生产管理部每月18日召开生产计划会，参会人员：各业务部门，生产领导，各车间正职。
3.1.3生产管理部每月20日前编制公司本部生产计划，经主管领导审核后报人力资源与综合管理部，作为下月生产任务依据。
3.1.4公司本部生产计划包含生产运行总体安排、氨及尿素产量消耗任务安排、辅材消耗、安全环保、产品质量。
3.1.5各级生产计划必须与检修计划相衔接，避免盲目性。
3.1.6各车间要按生产计划组织生产检修，所列措施逐一落实，生产管理部进行督查并考核。
3.1.7每月28日前生产车间对上月生产总结上报至生产管理部，总结要体现生产计划完成情况及措施落实情况。
3.1.8 生产管理部每月5日前完成上月生产总结。每月第二周周二组织月度生产例会，对上月生产情况进行总结、考核。
3.2生产台时管理
术语
3.2.1工艺台时指在生产过程中由于操作不当、违反劳动纪律、违章指挥、违章操作、违犯工艺指标、超压、超温、误操作等使工艺恶化、指标超标或影响当班合成氨或尿素产量所产生的影响台时。
3.2.2设备台时指在生产过程中，未认真执行设备的大、中、小修计划，由于检修质量不好出现返工、返修；
运行设备和机泵因维护不到位或因备品配件不到位、质量问题造成设备检修时间推迟影响生产，仪表、电气故障导致设备损坏工艺恶化，影响合成氨或尿素产量所产生的影响台时。
3.2.3自然因素台时指在生产过程中由于天气因素如高温天气、大风雷雨天气、地震、电网故障等客观的因素导致生产系统中断或系统波动，影响当班合成氨或尿素产量所产生的影响台时。
3.2.4事故台时指因人为因素，违章指挥、违章作业、违反劳动纪律、推诿扯皮，导致工艺指标严重超标，工况恶化；
设备损坏、备机不备或因外界自然灾害等因素造成系统切气、停车，影响系统合成氨或尿素产量所产生的影响台时。
3.2.5当班调度根据当班生产任务，对当班影响生产台时进行计算、责任划分，然后记录在当班调度交接班本上。
3.2.6夜班调度负责台时的统计，并记录在生产日报表每天进行公布，生产管理部月终汇总考核。
3.2.7各单位只有计划台时，无限额影响台时。计划外影响台时纳入月度考核。计划检修台时只包括月计划台时。
3.2.8台时计算方法
3.2.8.1合成氨系统以日产量计算，每影响合成氨6吨计台时1个。
3.2.8.2日产尿素任务计算，每影响尿素10吨计台时1个。
3.2.8.3原料与供水车间、动力车间、造气车间、压缩车间、净化车间、合成车间、电气车间、仪表车间影响台时以影响合成氨和尿素产量计算。
3.2.8.4尿素车间每影响少产尿素10吨计尿素台时1个。
3.2.8.5各车间、相关部室、外施工单位因安排不当，检修未按时完成，备品配件影响设备未按时投运而形成的影响台时，计算方法按3.3.3计算。
3.2.8.6由于开车进度慢或检修未按时完成则以每推迟20分钟考核台时1个，各单位均无限额影响台时。
3.2.9台时考核职责及责任划分
3.2.9.1当班台时考核由当班调度长对责任单位据实考核，考核台时记录要有理有据，依据充分，考核合理，调度长对自己的考核结果负责，并记录在当班调度交接班记录本上。
3.2.9.2调度室负责台时的核准并在每日生产调度会上通报前一日台时考核结果，对有异议的台时责任车间主任以书面的形式当日内向生产管理部、生产副总汇报，经研究认为确实存在偏差的台时，生产副总签字确认后可予以更正。
3.2.9.3因操作不当而产生的工艺设备问题而形成的减量和切气构成的影响台时，由构成车间全部承担台时。
3.2.9.4因工艺控制不当，影响后工序无法维持满负荷生产而构成的影响台时，由构成车间全部承担台时。
3.2.9.5因指挥失误造成的影响台时，由生产部门相关责任人承担台时。
3.2.9.6当系统停电或检修后，开车时延误开车时间和开车进度，应算为车间影响台时。
3.2.9.7涉及多车间、多岗位构成的影响台时，由产生影响的车间岗位按影响的责任不同程度分担相应台时，由生产副总裁决。
3.2.9.8检修不当，形成机械故障产生的影响台时，计入检修单位。
3.2.9.9设备未及时修理构成的影响台时由所在车间负担。
3.2.9.10在用设备跳闸后，经检查电仪、机械均无明显问题，仍能正常开启使用，由设备所在车间、电仪车间各承担一半。（联锁引起跳闸工艺故障，所在车间承担，电仪故障、误动作电仪承担）
3.2.9.11因设备故障跳闸所构成的影响台时，确认是电气车间、仪表车间故障的由电气车间、仪表车间承担，确认为设备车间设备问题的由设备所在车间承担。确认方法为十分钟内启动跳闸设备且连续运转48小时未出现机械问题的为电气仪表故障。此裁决权为生产副总。
3.2.9.12因外界影响造成的设备损坏，未能在规定时间内修复、构成的影响台时，由修复车间承担。
3.2.9.13机械设备引起的生产条件恶化，致使生产负荷大幅度波动而形成的影响台时，由设备所在车间承担。
3.2.9.14在用设备故障，备用设备不能使用，造成影响台时，由所在车间承担。
3.2.9.15静止设备及阀门、管路由于管理、维修不善造成的减量，台时由设备所在车间承担。
3.2.9.16因操作失误，构成断电或局部断电形成的影响台时；
因电气故障跳闸形成的影响台时由电气车间承担台时。
3.2.9.17仪表信号失误、失灵、自调阀卡死、DCS系统死机等形成的影响台时由仪表车间承担台时。
3.2.9.18设备影响台时，主要运行、静止设备在运行周期内的由所在单位承担，超运行周期、安排检查检修的由生产管理部、生产副总研究后，生产副总批准后，可不考核责任单位，列入其它台时。
3.2.9.19事故影响台时，按规定追究责任人或责任单位外，台时正常考核责任单位。
4生产调度管理
4.1生产调度管理规定
4.1.1生产调度对公司生产实行全面管理,调度人员必须深入现场协调解决生产中出现的有关问题。
4.1.2生产调度负责生产管理及协调各车间的水、电、气（仪表空气）、汽平衡；
4.1.3调度指令具有权威性,生产车间和相关部门必须贯彻执行,有不同意见，可一面贯彻执行，一面向上一级主管领导汇报及请示。
4.1.4出现生产紧急情况或有必要时,生产调度有权调度公司范围内的人力、物力、车辆等进行生产急救，受令单位必须无条件地执行，以确保生产安全稳定。
4.1.5生产调度负责计划性开停车方案的具体实施，负责突发情况下系统的第一处置。
4.1.6需要改变生产方案，调整生产负荷、运行方案时，生产调度可直接下达指令到各车间当班班长，当班班长接到指令后，必须严格遵照执行。
4.1.7各当班班长应每班定时向生产调度汇报生产情况和有关数据，生产调度及时做好记录。
4.1.8生产中出现的技术问题（如长时间操作不正常、产品质量不合格、消耗过高等），生产调度组织进行分析并及时记录，掌握情况，给予协调解决。
4.1.9机泵、仪表等动静设备出现问题不能正常运行，严重威胁生产时，当班班长（车间值班干部）直接与机电仪维修车间联系进行维护和维修，并及时向生产调度汇报，生产调度应深入现场，组织协调有关单位进行抢修。。
4.1.10系统发生故障，生产管理部调度、各生产车间依照《生产安全事故应急救援预案》进行处理；
4.1.11当系统发生重大事故时，生产调度接到有关部门的紧急报警电话后，立即通知生产管理部领导和分管副总经理(总经理助理),按照公司《应急救援预案》执行，并迅速联系有关部门或其他车间进行相应的处理.生产调度必须在最短的时间到达现场协助处理。
4.1.12生产调度组织各班长召开班前班后会，执行《班前班后会规定》
4.1.13生产调度负责当班生产数据的汇总及
4.1.14生产调度人员每月对所在横大班岗位人员劳动纪律进行考核；
4.1.15生产调度人员每月对横大班工艺操作事故以及人为引发的事故进行考核；
4.1.16生产调度人员每月对各岗位产量完成情况、消耗指标进行考核；
4.1.17生产调度人员每月对班长执行调度指令情况进行考核；
4.1.18生产调度根据横大班劳动竞赛方案每月对各班组结合以上条款进行考核。
4.2调度指令管理
4.2.1生产管理部当班调度负责调度指令的下达、协调、督办和考核工作。
4.2.2各生产单位及部门负责调度指令的具体落实工作。
4.2.3调度指令的分类
4.2.3.1调度指令按形式可分为口头指令和书面指令。
a.口头指令是指当班调度以口头电话形式传达的调度指令。
b.书面指令是指以书面形式下发的调度通知。
4.2.3.2调度指令按性质可分为一般调度指令、重要调度指令和紧急调度指令。
a.一般调度指令包括
影响生产工序环节需日常协调解决的生产事宜。
原材料或中间品库存下降，质量偏离工艺要求。
生产系统中某个相对独立的小系统的开停车。
公司领导或部门领导临机指示安排。
一般调度指令用口头指令形式传达。
b.重要调度指令包括
生产重要环节出现矛盾导致系统失衡。
原料、燃料煤种的调整。
产品种类的调整。
重大安全生产抢修活动。
公司调度会上安排重点督办的问题。
公司领导重要指示安排。
重要调度指令一般以书面指令形式下达。
c.紧急调度指令包括
某一工序运行异常时系统负荷的紧急调整。
系统发现较大安全或环保隐患时系统负荷的紧急调整。
系统发生较大安全或环保事故时系统的紧急停运。
局部或全厂断电系统紧急停运。
公司领导紧急指示。
紧急调度指令由调度指挥中心通过电话传达指挥，传达时内容前加“紧急调度指令”,如“紧急调度指令压缩A系统停运一台压缩机”。
5.相关文件
5.1《生产异常应急预案》
5.2《生产安全事故应急救援预案》
5.3《班前班后会规定》
6.相关记录
6.1《产量消耗记录本》
6.2《调度指令、台时考核、值班汇报考核表》
6.3《开停车确认表》
6.3《调度交接班本》
6.4《岗位记录报表》
6.5《调度汇报记录报本》
附件
班前班后会规定
1、目的
为保证公司生产调度系统快捷、高效运转，使生产调度统一组织、指挥、协调作用得到充分的发挥，保障各生产经营单元安全、稳定、低耗高效运行。
2、范围
生产管理部、化工车间（含电气、原料）、仪表车间。
3、管理规定
3.1调度班组班前班后会
3.1.1时间：
3.1.1.1班前会：大夜班23:30，白班07:30，小夜班15:30；
3.1.1.2班后会：大夜班08:30，白班16:30，小夜班00:30；
3.1.2地点及参加人员
3.1.2.1生产管理部办公楼一楼总调度室；
3.1.2.2交接班调度、化工及运行班班长（含原料）、仪表值班干部（主任值班时白班班前会及大夜班班后会由主任指定车间管理干部代替）、生产管理部部长、副部长、副主任工程师。
3.1.3内容：
3.1.3.1班前会：
3.1.3.1.1参会人员签到。
3.1.3.1.2由交班调度长介绍系统运行情况、存在的问题、注意事项、传达上级文件精神或领导指示等。
3.1.3.1.3由接班调度长安排当班重点工作及要求。
3.1.3.1.4由参会人员对生产运行情况进行沟通协调，并提出解决措施。
3.1.3.1.5调度履行交接班程序；
接班各班长回车间进行交接班并组织当班生产。
3.1.3.2班后会：
3.1.3.2.1参会人员签到。
3.1.3.2.2由各交班班长汇报当班存在的问题及改进措施。
3.1.3.2.3由交班调度长点评当班生产，指出当班生产组织中存在的问题或不足，总结处理问题的处理情况，并提出应改进的措施。传达班中接收的上级文件精神及领导指示。
3.2车间化工班组班前班后会
3.2.1时间：
3.2.1.1班前会：大夜班23:50，白班07:50，小夜班15:50；
3.2.1.2班后会：根据交接班情况召开。
3.2.2地点及参加人员：
3.2.2.1各车间班前班后会议室；
3.2.2.2化工班组全体人员及车间值班干部。
3.2.3内容：
3.2.3.1班前会：
3.2.3.1.1参会人员签到。
3.2.3.1.2由交班班长介绍系统运行情况、存在的问题、注意事项及上级文件或领导指示等。
3.2.3.1.3由接班班长安排当班重点工作及要求。值班干部进行补充。
3.2.3.1.4由参会人员对生产运行情况进行沟通协调，并提出解决措施。
3.2.3.1.5履行交接班程序。
3.2.3.2班后会：
3.2.3.2.1参会人员签到。
3.2.3.2.2由班组成员汇报当班存在的问题及处理措施。
3.2.3.2.3由交班班长点评当班生产，指出当班生产操作中存在的问题或不足，总结处理问题的处理情况，并提出应改进的措施。传达班中接收的公司文件精神及领导指示。
3.2.3.2.4车间值班干部进行点评。
注：如当班生产中出现各类事故，由当班调度长进行组织，事故主要班组责任人（包括车间值班干部、主操、副操、电仪人员）参加调度班组班后会，对事故经过及原因进行初步了解分析。
4要求：
4.1调度班组会议由调度长主持，车间班组会议由班长主持。
4.2由生产管理部统一印制及发放班前班后会记录本，每个班组各一本。
4.3参会人员于班前班后会记录本签到。
4.4会议记录由当班调度进行记录，会议内容如实进行记录。
车间统计员工作总结范文第3篇
［关键词］作业中心;成本分配;成本计算;成本分析;降本增效
1前言
目前成本核算以选煤厂作为成本中心，直接将选煤厂作为成本归集对象归集生产成本和制造费用，反映不出不同生产方式下的成本情况，也看不出同一生产方式、不同生产方式下生产的不同种类商品煤的成本信息，无法确定最优的生产方式，也看不出来哪种方式生产哪类产品效益最好，不能准确地给管理层的经营决策提供可靠支持。基于此，从财务管理的角度出发，实施作业成本法，从每个作业点上寻找影响成本变化的根源，以期实现以最低的成本获取最大利益的效果。
2作业成本法实施过程
按照作业成本法理论，通过对各选煤厂生产组织和系统运行过程的梳理，决定根据选煤厂生产组织特点，以生产方式作为作业中心，将选煤厂的商品煤生产过程按照工艺及实际区域划分为若干个作业点，并按照一定的归集和分配原则将选煤厂生产成本归集至各作业点。通过作业点成本的组合计算规则，计算出不同生产方式下选煤厂的产品成本。
2.1生产成本分配
2.1.1作业点划分
各选煤厂正常生产时生产方式基本分为块煤入洗和末煤入洗两种生产方式，以某选煤厂为例，当末煤不入洗，只运行块煤系统时，可将系统划分为原煤系统、筛分破碎系统、块煤洗选系统、块煤煤泥水处理系统、上仓系统及装车系统六个作业点;当末煤入洗时，同时运行块煤系统和末煤系统，可将系统划分为原煤系统、筛分破碎系统、块煤洗选系统、末煤洗选系统、末煤煤泥水处理系统、上仓系统及装车系统7个作业点。采用不同的生产方式，确定不同的作业中心，归集各作业点成本，计算出不同作业中心对应的产品成本。作业点的划分是作业成本法的重要环节，选煤厂在进行作业点划分时，参照现场生产及系统实际情况的同时，必须考虑到后期进行成本分配时，各数据统计是否能真实地反映每个作业点的实际情况，因此必须慎重考虑此环节。
2.1.2成本分类
选煤厂完全成本可分为可控成本、固定成本两大类，其中可控项目主要包括材料费、修理费、电费、生产用费、七项费用(办公费、会议会)等、其他费用(日常绿化费、劳保费用、物料消耗等);固定成本包括人工成本、内部专业化服务费、外部专业化服务费、税费、折旧费、摊销费用，两大类成本基本包含了选煤厂日常生产工作中的所有成本项目。
2.1.3成本归集、分配
选煤厂的各项成本费用必须按照一定的规则和分配原则归集至各作业点。其中归集、分配原则是根据各作业点的过煤量、设备台套数、工艺复杂程度等多方面因素进行制定的。第一，材料费归集。材料出入库严格执行单据审批制度，所有领用物资必须详细注明其型号及用途，由库管员负责对出库材料根据出库单记载的作业点设备进行统计分类，由物资管理员负责使用机电信息管理系统将具体材料消耗对应至各具体设备，最终按照该设备所属作业点进行材料费的分配工作。比如选煤车间领用159*600托辊1个，对应设备为201胶带机属于原煤系统作业点，159*600托辊出库单价为318元，故此车间领料发生的318元费用划分在原煤系统内。第二，电费归集。每日由调度室负责进行各作业点单日用电量统计，并按照每度电的价格进行电费计算，计算出各作业点的月度电费消耗，形成电费消耗基础表单，最后由经营核算部门完成最终的成本归集汇总工作。第三，人工成本归集。按照选煤厂人员结构及中心管理体制，将人员分为直接生产人员、厂部管理人员、中心机关及共享中心人员。其中厂部管理人员、中心机关和共享中心人员根据人员工作性质以及在日常运营过程中所起的作用，划分为支持型人员和维持型人员。如:厂长、书记、综合主管、政工干事、经营核算员属支持型人员，他们的分摊规则是按照各系统设备台套数50%+系统对应员工数量在总人数中所占比重50%分配。机械、电气检修人员属于维持型人员，其中机械检修人员分摊规则是按各系统检修人数做权重而电气检修人员是按各系统(变配电设备数量+五小电器数量)做权重。中心本部机关人员属支持型人员，费用直接归集，按商品煤量分配。第四，修理费。修理费分配可根据外委修理项目的实际发生点直接划归到各作业点，如果外委修理项目属于共有项目，则按照设备台套数权重进行作业点分配。第五，水费。根据提前安装的计量器具，每月作业点所安装的水表进行计量并统计用水量，按照水费单价，真实计算出各作业点水费。第六，七项费用(办公费、会议会等)。此项费用与人有关，分摊时根据每个作业点对应员工数量进行分配。第七，资产、税费、摊销费用的归集。按资产对应的作业点直接归集。
2.2煤量统计及分配
成本分配计算过程中，有部分费用的分配是根据各作业点的过煤量进行计算的，因此在计算成本之前必须先对各作业点的原煤及商品煤过煤量进行统计。
2.2.1皮带秤的安装
根据作业点的划分情况，选择在代表每个作业点最关键的胶带机上加装皮带秤，并进行精确校正。通过编辑程序，在调度室集控画面显示各胶带机皮带秤的瞬时过煤量、单日累计量及月度累计量，此部分数据可能与实际数据产生偏差，可通过月底的外运量等准确数据进行校正，尽量使各作业点的过煤量更加真实。
2.2.2煤量分配计算
煤量的分配计算关系到最终商品煤的吨煤成本以及部分费用的分配比例，因此数据必须真实有效，否则将使计算结果产生较大误差。统计时可按每个作业点关键胶带机皮带称过煤量进行分配。
2.3成本计算及分析
2.3.1成本计算
将成本费用及煤量按照各作业点分配原则进行分配后，便可计算出各作业点的总成本及各作业点的过煤量，将生产某种商品煤各作业点的成本进行计算，便可得出该商品煤的吨煤成本。商品煤吨煤成本计算原则是成本随着煤走，进入下一环节按照该环节的煤量(产生最终产品的煤量)所占的比重将代入该环节的成本费用进行分配，然后再进入下一环节，最终将成本费用分配到产品上即可。
2.3.2成本分析
第一，成本结构分析。选煤厂成本包括直接生产成本和厂部管理成本，通过作业成本法的运行，分析不同的作业环节作业成本消耗不同对最终商品煤利润总额的影响，从而找到其中的规律和管理的侧重点，以某选煤厂为例，直接成本包括原煤系统、筛分破碎系统、块煤洗选系统、末煤洗选系统、末煤煤泥水处理系统、上仓系统及装车系统7个作业点成本，通过一年的作业成本结构表数据分析，影响洗选加工成本的主要因素是直接生产成本，占到总成本的80%左右。把直接生产成本划分到7个作业点中，块煤系统、末煤系统和煤泥水系统作业点直接生产成本之和约占总直接生产成本的60%以上，所以在实际生产中控制好块煤系统、末煤系统和煤泥水系统的作业成本消耗是关键，故在作业成本法指导下，我们可以对成本消耗的重点作业点进行加强管控。传统的管控方法只针对结果进行分析总结，但在日常消耗过程中，当某一项成本出现异常波动时，无法及时发现并进行分析解决，导致经营管理缺乏过程管控、成本管控针对性不强、不准确、找不到规律的弊端，造成选煤厂管理水平提升不明显。利用作业法就可以强化经营管理的过程管控、针对性成本管控。如果某月厂部管理成本升高，通过作业成本法就可追踪溯源，查看究竟是支持型成本高还是维持型成本高，如果是维持型成本高，考虑是否因为机电维修更换大型配件导致，除此之外，也可能是由于设备维护不到位造成的材料损耗增加，只要找到原因，就可以针对性管控，这也是选煤厂通过作业成本法对运营管理开拓的新角度。通过作业成本法的实施，可以指导厂部管理人员和生产人员如何有效地组织生产，如何对选煤厂直接生产成本和辅助成本进行管控，最终提高成本管控水平。第二，利润、边际贡献计算。边际贡献是指销售收入减去变动成本后的余额。边际贡献是运用盈亏平衡分析原理，进行产品生产决策的一个十分重要指标。根据相关销售数据可以对商品煤进行销售收入、利润计算，销售收入减去转运环节、销售环节、原煤生产环节、选煤厂运行过程中的变动成本，便可得到边际贡献，此值越大，说明为企业盈利所作贡献越大。边际贡献指标的计算，可以为公司确定整体运营方案以及确定商品煤售价提供决策支持。
2.4考核管理
通过作业成本法的实施，可计算出选煤厂各作业点的费用支出情况，更加清晰地掌握选煤厂成本管控环节，部分作业环节的成本指标更加明确，通过对各项运营指标的数据分析可以形成一套依托选煤厂作业成本法的经营考核体系，将部分指标由厂部分解至车间，车间分解至班组，班组落实到个人，形成“横到边，纵到底”的管理模式。
2.4.1材料费考核
经过一段时期的数据积累及经验值，可得出各个作业点的材料消耗指标，将此指标下达各车间进行考核。月度根据调度室统计的每个作业点的过煤量及每个作业点消耗材料总费用计算出吨煤消耗金额。下月初对上月各车间材料领用情况进行统计、分析，对各车间指标完成情况进行考核，兑现奖罚，材料消耗得到了良好的管控。考核时只针对每个作业点内设备的易损件及日常消耗品，大型部件及金额较大的备件根据实际情况按照厂部制定的核减办法给予核减，比如设备在正常周期更换的大型部件给予核减，但由于设备巡视检查及检修维护不到位发生的费用由车间自行承担。
2.4.2电费考核
通过调度室对每天每班的用电量进行统计，计算出每日的吨煤电耗，然后根据每日的吨煤耗电量对各车间进行考核。考核的同时，将每日各车间的用电量在每周早调度会上进行用电趋势通报分析，对电耗出现较大波动的作业点及时查找原因并调整相应的生产工艺及设备参数，第一时间发现问题并解决问题，最大限度地减少电能浪费。
2.4.3生产效率考核
生产效率的提高是成本控制的重要环节，因此在落实作业成本法的相关指标考核时，将生产效率考核作为一项重要指标。某选煤厂以95%的生产效率为考核基准，对生产车间的生产效率进行单班考核。每班由调度员负责对现场生产组织过程中出现的影响生产效率的问题进行统计，按照原煤处理量及系统运行时间计算生产效率，对出现的责任性保护动作及其他影响系统正常运行的问题进行考核。要求车间对班组进行考核，班组要将责任落实到个人。考核内容包含值班检修人员是否能在规定时间内达到现场进行故障处理，现场岗位人员对故障的处理时间等，以此方式全面提升员工参与生产效率提升工作的积极性。
2.4.4装车效率考核
装车效率考核包括装车时间、装车节数两方面考核。带班人员、装车员的工资和月度装车效率挂钩，有效调动了装车员装车速度管控、火车速度管控的积极性，装车员装车质量也明显提升，不能出现堆煤、撒煤等影响装车效率问题。装车时间有效缩短，自然会带来装车效率高、装车节数多、装车质量提高、设备故障率低、吨煤电耗低等管理指标的提升。
3作业成本法的实施效果
通过分析不同商品煤种生产方式下及同种生产方式下不同作业环节的成本的方式在选煤厂实施作业成本法，排查影响成本的关键驱动因素，将成本管控、绩效改善、流程优化、价值再造等方面有机融合。形成一套适合选煤厂实施的切实有效的成本管控体系，实现洗选成本的最低化。以某选煤厂为例:2015年年初开始实施作业成本法，厂部在成本管控方面将生产效率提升作为主要控制措施，通过落实相应生产效率考核方案，生产效率得到显著提高，2015年平均生产效率为95.41%，2016年生产效率提升至98.72%，提高3.31%。生产效率的提高直接导致生产系统的电量消耗大幅降低，通过使用智能电表对各作业点的电量消耗统计进行数据分析可知，处理等量末原煤时，末煤三套系统同时运行时电耗低于两套系统，选煤厂根据原煤煤质变化情况合理调整系统运行方式，并改造设备启停方式，最大限度控制电能消耗，每年可节余电费100多万元。通过加强员工对各作业点材料消耗规律的重视，使材料考核指标做到从源头控制，最终实现材料消耗降低。2015年材料费比上年同期节余0.35元/吨，降幅为8.87%。除了降本增效外，还加强了对各级管理人员考核，考核结果进行业务排名，调动管理人员的工作积极性，按照职责分工对各自分管业务中关键考核指标制定行之有效的措施，管理人员在工作时对工作任务更加明确。通过对考核指标的分解，管理人员能够充分意识到对指标控制的重要性，能够做到“人人头上有指标、项项指标有人管”。当某项消耗发生结余时，会有相应的奖励机制，因此管理人员对于指标控制的责任意识更强，主动性更高，达到了指标分解、压力传导的实际效果。
4结论
利用作业成本法，可以实现对最终产品的吨煤成本计算，进而可以算出选煤厂利润总额、边际贡献。通过优化产品的结构，影响商品煤的成本，实现利润最大化。持续开展作业成本法，建立配套的激励机制，通过细化生产环节作业点，将成本指标落实到每一个人，每个参与生产的个人都能对最终的生产成本产生影响，突出个人在成本管控环节中的重要性，借此引导全员树立再节约的意识并切身参与到成本发生与控制的过程之中，通过微观的作业点分析找出影响成本变动的因素，降低每个成本对象点的消耗，进而起到降本增效的目的。未来要将作业成本法从选煤厂经营管理层次上升一个台阶，结合商品煤生产和销售两个环节博弈于最大利润点的规律，对整个洗选加工产品结构进行调整，对调度—生产—销售一条线流程进行内在和外在的改善，最终达到提高企业效益的目的。
参考文献:
［1］罗伯特•S卡普兰，罗宾•库珀.成本与效益［M］．刘俊勇，译.北京:中国人民大学出版社，2014.
车间统计员工作总结范文第4篇
关键词 CATIA软件；
零件标准库；
人机工程；
知识工程
中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）01-0025-02
CATIA全称Computer Aided 3-D Interface Application，自20世纪80年代由法国Dassault System公司开发成功，便迅速壮大发展，目前已广泛应用于航空航天业，汽车制造工业，造船工业，厂房设计业，加工装配等各大行业。尤其在汽车制造工业领域，CATIA已成为欧洲汽车工业乃至北美、亚洲汽车工业事实意义上的行业标准，其客户涵盖了欧洲著名的汽车一线品牌，如宝马、奔驰、克莱斯勒等。CATIA在汽车风格造型，车身设计以及发动起引擎开发等方面提供了E2E（端对端）解决方案，可有效降低汽车研发设计复杂度和工作量，提高产品设计的标准化程度，加速汽车新车型新产品的上市进程，为新产品赢得更多地市场先机。
1 庞大的零件标准库及二次开发功能，加快汽车设计研发进度
作为传统制造工业的典范产品，汽车具有庞大的零部件系统，而这些零部件系统在长达一个半世纪的演化过程中已经高度标准化，而且汽车标准件在汽车全部零件数量中的比重也在不断地提高。CATIA V5系统提供了强大的标准化部件的应用功能—CatalogBrowser，该部件标准库可以大量降低研发设计人员的劳动强度，实现设计的预判性和前瞻性，加快汽车设计研发进度。更为重要的是，CATIA V5的CatalogBrowser具有极强地二次拓展性，众多汽车制造公司基于各自车型体系以及区域化的标准差异，基于CATIA V5提供的平台基础上进行二次开发设计，研发出更具针对性的自用标准件数据库。
自用标准件数据库事实上通过两个层级同时实现（图1）：一是创建标准件类型，确立标准件的父类（Parent Class），以及标准件的属性信息。通过建立标准件的类型索引，可以方便具体设计人员检索或者调用标准件。二是在系统中创建标准件，建立标准件的三维数据模型以及参数化信息，并创建标准件类别（Catalog）。
2 智能化的人机工程功能，解决人体舒适性和安全性问题
人机工程学是一门运用各种交叉学科，去研究机械运转过程中，人、机械及工作环境互相影响的交叉学科。现代汽车的研发设计过程中，尤其强调汽车工作期间，驾驶人员以及乘客所获得舒适感受以及行车安全等因素，也就是说在汽车研发设计阶段，就需要很好地解决“人机环境”之间的相互作用问题。CATIA V5率先提出了人机设计与分析的解决方案，并被集成为四大模块：人体模型构造器HBR，人体模型测量编辑HME，人体姿态分析HPA以及人体行为分析HPA。
图2 CATIA V5人机分析流程简图
在汽车的人机工程中，人（包括驾驶员和乘客）和汽车是相互作用的主体。因此我们需要在充分了解人的身体和生理等各方面的参数后，根据汽车不同的工作形态，对汽车各方面功能进行人性化设计，使我们汽车产品能够最大程度上地满足驾驶人员和乘客的舒适性和安全性诉求。而在CATIA软件中，嵌入了大量基于人体测量学的数据源和理论系统，并通过这些人体测量学数据建立起参数化人（虚拟人模型），（图2）虚拟人模型拥有仿真的人体结构以及人体动力学和运动学特征。同时研发设计人员可以根据不同的设计目标在CATIA V5软件中植入人机特征评价模型，如人体舒适性，人体安全性或者人体可视性及可及性等评价体系。在此基础中，研发人员可以在特定的工作场景中进行各种各样的人机动态或者静态的仿真模拟。如果反馈结果是积极的且符合设计目标的，设计人员可以进行下一步的实施设计。如果反馈结果是负面的不符合设计要求的，设计人员可以及时的对设计参数进行修正，以达到不断优化设计的目的。
3 强大的知识工程，优化车身总布置设计
汽车车身总布置指研究汽车车身的部件布置以及其设计，是整车设计得的重要组成部分。传统车身总布置主要依靠设计团队的经验和手工绘制图纸。由于车身多为三维曲面结构，传统车身总布置设计存在精度不高，工作量巨大等现实问题。
CATIA V5作为全参数化的CAD软件，拥有一系列智能化的知识工程软件模块，如知识工程顾问，产品知识模块，产品工程优化等模块，在CATIV V5中，所有的College（知识）以参数，公式，规则，设计表等形式存在。运用CATIA V5强大的知识工程，可以构建全参数化的汽车模型以及人机互动模型，并通过知识工程模块实现车身总布置的不断优化。那么如何通过CATIV V5知识工程实现车身总布置的优化设计呢？首先，要率先建立车身坐标系，将虚拟车置于三维立体结构中，建立车身的X，Y，Z三维坐标体系。这样虚拟车身的任何一个结构点或者部位点都有一个且唯一一个三维坐标点与之呼应，通过三维坐标点也可以唯一确定车身某部位点位置。其次，要建立主要的参考平面，通过选定整车外形尺寸的控制要素（尺寸）并确立基准参数。最后是最为关键的是建立车身结构模型，通过运用知识工程模块中的参数以及上面提及的整车控制尺寸，生成整车车身总布置的控制参数，并将车身拆解成前部，中部，车尾分别建立相应的结构模型。为了实现车身及其总布置的精准设计，知识工程还具有Check（检查）功能，实现实时检验。如某参数在进行设定或修改活动时，若造成目标设计偏差（如整车尺寸），系统会自动报警。通过这种检查预警机制，可以将设计误差或者错误控制在设计前端。
随着汽车工业的不断发展和进步，基于三维设计、分析计算、动态模拟与仿真的CAD/CAM/CAE一体化软件功能的CATIA在汽车设计研发领域的应用不断深入。其全参数化的理念，以及强大的拓展和二次开发功能为广大的汽车研发设计者带来福音，通过高度标准化的零部件，智能化的人机仿真模拟以及强大的知识工程，可大幅降低汽车研发设计的繁杂度，降低研发成本，缩短研发周期，加快汽车新产品的上市进程。
参考文献
[1]沈梅.CATIA环境下尺寸驱动的标准件建库[J].机械科学与技术，1998，17（2）.
[2]赵立营，黄翔.基于CATIA的三维标准件库的研究与实现[J].机械制造与自动化，2013（1）：54-56.
[关键词]人员定位系统、系统扩展、 Lonworks总线
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）21-0143-01
一、人员定位管理系统工作原理
济宁三号煤矿井下人员定位管理系统由地面中心控制系统、井下监控基站、隔爆兼本安电源及无线数据收发机等单元组成，地面中心控制系统与井下监控基站之间通讯，通过工业以太环网进行传输。井下监控基站之间通讯，采用矿用信号电缆连接，Lonworks总线传输。基站与无线收发机之间，采用射频无线通讯方式，井下人员、车辆、设备等目标分别携带无线数据收发机，系统通过监控基站与收发机之间的无线双向通讯，实现井下移动目标的定位、跟踪、考勤等功能。
我矿以人员定位管理系统硬件资源为基础，构建了井下辅助运输物流管理平台、人员管控子系统、便携仪器智能管理系统、井下无轨胶轮车定位与调度指挥系统，实现了人员、车辆、设备的综合信息化管理。
二、建立井下辅助运输物流管理平台
辅助运输物流管理平台充分利用和整合现有的井下人员定位系统硬件资源，通过安装在矿用车辆上的定位识别卡，可以进行高效的信息化管理，提高车辆运输效率，对井下物料的运转周期、矿用车辆的维护保养、对人车的工作考核和量化，以及调度将起到显著的效果。
通过车辆定位识别卡，以更低成本建立一套性能更优越、运行更稳定的机车定位系统。实现下井物料的自动化管理，实时掌握各类物料到达位置，方便地按物料种类、使用区队、下井时间等各种条件进行查询统计。
三、建立井下人员管控平台
充分利用信息化手段强化井下人员作业过程实时监控，促进劳动纪律管理，做到定时、定岗、定位、定员，提高作业人员工时利用率。通过对系统软件的修改，人工或自动录入员工信息，工作地点，工作时间。当职工不按规定时间到工作岗点或提前离开工作场点则系统产生报警，报警分两种：一是地面监控站的报警，二是职工自身定位卡的报警，从而促进劳动纪律管理。
系统设计的结构最大程度的利用了定位系统网络结构和办公网络结构，通过有效的技术手段，将各层的信息无缝连接起来，各层次的合理划分有效保障系统的安全性能和稳定性能。
四、建立便携仪器智能管理系统
便携仪器智能管理系统主要基于人员定位扩展的子系统，该系统由电脑主机、定位天线读卡器、扫描器、人员信息识别卡和具有识别码标签的便携仪组成。在发放便携仪器时，只需领取人携带定位识别卡，读卡器能够自动识别领取人的姓名、单位、工种、照片等信息，工作人员核对无误后，将具有识别码标识的便携仪器用扫描枪扫描，系统自动生成领取便携仪的数量、种类，并自动记录领用时间且储存于数据库中。在交回便携仪时，只需将便携仪放入领取台，工作人员使用扫描器进行扫描，系统便可记录领取人员使用时间、便携仪的完好状态、仪器归还时间，完成了便携仪的发放与回收过程。系统解决了便携仪器收发耗时、利用率低，漏检、超时使用、统计汇总查询繁琐、失误率高，纸质账本易损坏、丢失等问题。
五、建立井下无轨胶轮车定位与调度指挥系统
我矿井下无轨胶轮车定位与调度指挥系统是基于人员定位系统扩展的子系统可实时了解井下无轨胶轮车的数量及分布情况，并对车辆进行调度。系统在井下每条巷道（或两会车点间）的被控段布置1台监控基站，在入口和出口处各设置2个无线读卡器，以便确认车辆方向，井下胶轮车上安装无线数据收发机，基站根据接收天线收到的车辆收发机信号，来确定车辆的具置及行驶方向，并对该巷道被控段两端的红、绿灯及车辆无线收发机上的红、绿灯信号进行实时控制和显示。读卡器与车辆识别卡双向通讯实现红绿灯自锁功能。
该系统基本避免了因相对行驶而造成的会车、倒车和刮擦事故，车辆故障率明显降低，油耗大幅下降，提高了井下无轨胶轮车的运行效率，无轨运输进入一个正常的良性循环，生产井然有序。
六、结语
利用人员定位管理系统的硬件资源构建了四个子系统，对我矿的井下辅助运输系统、人员岗位管理、车辆调度指挥、物品发放实现了信息化、智能化管理，提高了矿井的信息化水平总体水平，实现了矿井人财物的节约，提高职工的工作效率。
参考文献
[1] 李文仲，段朝玉.ZigBee2006无线网络与无线定位实战[M].北京：北京航空航天大学出版社，2008.
[2] 张健.基于射频识别（RFID）技术室内定位系统研究[D].广州.中山大学.2010.