所谓寿险营销，是指以寿险这一特殊商品为客体，以消费者对这一特殊商品的需求为导向，以满足消费者转移风险的需求为中心，运用整体营销或协同营销的手段，将寿险产品转移给消费者，以实现保险公司长远经营目标的一系下面是小编为大家整理的人寿培训心得体会【五篇】（全文完整）,供大家参考。
人寿培训心得体会范文第1篇
【关键词】泉州市 寿险 寿险营销
一、泉州市寿险行业的营销现状分析
所谓寿险营销，是指以寿险这一特殊商品为客体，以消费者对这一特殊商品的需求为导向，以满足消费者转移风险的需求为中心，运用整体营销或协同营销的手段，将寿险产品转移给消费者，以实现保险公司长远经营目标的一系列活动。具体地说，寿险营销包括寿险市场的需求调查和预测、营销环境分析、寿险市场细分与目标市场选择、投保人的行为研究、寿险险种的开发与设计、寿险营销渠道的选择、寿险产品的促销策略以及售后服务等一系列活动，所以本文对泉州市寿险行业的营销分析对于整个泉州市寿险行业的发展是十分重要的。
经过调查分析发现，泉州市寿险行业的营销情况主要分为三个发展阶段。第一：探索发展时期，第二：瓶颈时期，第三：改革创新时期。
第二个时期：瓶颈时期：2004年至2011年。这一时期泉州市寿险行业发展十分迅速，泉州市乃至全国寿险行业竞争也十分激烈，多数寿险公司为了扩大自己的市场份额，赢得更多的客户，寿险公司则采用低保障、高激励的人才激励机制和残酷的市场竞争淘汰机制。在这种管理方式下，寿险营销人员时刻承受着巨大的精神压力，导致寿险营销人的社会行为和观念发生了巨大的变化，最终导致营销人员较低的工作满意度和缺乏社会归属感。寿险营销人员为了取得高业绩，守住工作，在寿险营销过程中经常把顾客引入误区，引诱顾客投保，进而提升自己的业绩。甚至有少数的人给客户回扣，散布流言，严重损害了寿险公司的企业形象和社会形象，一定程度上阻碍了寿险行业的发展，也最终导致了这些人业绩低，混不下去跳槽的事情发生。寿险营销多年来本来属于高尚的职业，但现在许多人都错误的认为寿险营销就是传销，是一种骗钱的手段。这一时期泉州市寿险行业阻滞，营销渠道也面临着重重危机危机。人、电话营销等营销渠道由于诚信危机，发展受到限制，急需正确有效的营销方式进行改革创新。
2005年到2011年泉州市保费收入表
第三个时期：改革创新时期：2011年至今。随着泉州市寿险行业的探索发展，这一时期泉州市寿险行业面临着巨大的挑战，泉州市寿险公司纷纷再次进行改革创新。包括对寿险营销渠道的开拓创新、营销策略的重新制定实施、寿险公司企业管理方式的转变等。营销渠道的创新是在原来保险人以及电话营销的基础上，开发了银行以及互联网营销等营销渠道，新渠道的开辟健全了多元化的营销渠道。营销策略的重新制定实施是指改变原有的“低保障、高激励的人才激励机制和残酷的市场竞争淘汰机制”，实行有效业绩奖惩，提高营销人员的工作满意度和社会归属感。企业管理方式的转变是严格控制保险人的数量，不再一味广招寿险营销人员，拼数量而忽略其营销素质，不再一味鼓励人以兼业的方式进行寿险营销。这些改革创新将为泉州市寿险行业的未来发展提供了巨大的发展空间。
二、 泉州市寿险行业营销中存在的问题分析
（一）寿险行业营销中的诚信危机
诚信问题对寿险公司甚至寿险行业的的公众形象、社会地位、以及是否能够赢得的消费者的支持和信赖都是十分重要的。良好的公众形象、社会地位都是以公司的高诚信度为基础的，只有诚信度高的寿险公司，才可以赢得目标客户的支持和信赖，才可以赢得广阔的市场。百度搜索泉州市寿险公司欺骗客户的案例比比皆是，多年来泉州市寿险行业在营销过程中的诚信问题严重暴露，这一危机急需解决并提高寿险行业的公众形象和社会地位。这一问题集中体现在，第一：人混淆寿险营销与寿险推销，注重短期利益，忽略公司的公众形象，以寿险公司客户经理的名义推销产品，误导客户，欺骗客户投保的现象。第二：近几年泉州市保险公司内部人员窃取客户信息，后采取拨打电话谎称派发红利的方式实施诈骗犯罪，获利不菲。事情败露，严重损坏了泉州市寿险公司的公众形象，降低了寿险行业的社会地位和在顾客心中的信赖度。第三：保险公司承诺投保人发生事故后会给予理赔，然而实际上申请寿险公司售后服务，所需文件繁杂，手续繁琐，公司办事效率低，导致许多客户未能或未能及时获得理赔。这些现象降低了寿险公司的诚信度，寿险公司的公众形象、社会地位受损，降低了顾客的支持率，严重阻碍的泉州市寿险行业的发展。
（二）寿险营销产品种类与泉州市人民需求不相符
（三）寿险公司销售渠道分配不合理
目前寿险营销的主要渠道仍是以传统的寿险营销渠道“保险”方式进行的，这种营销渠道所实现的保费收入约占全国寿险保费总收入的80%，但是多年来的发展已有诚信问题等一系列弊病暴露。近几年来新兴的电话营销，由于各行各业利用电话营销欺诈客户以导致许多客户对于陌生号码拒不接听的现象，严重阻碍了电话营销的发展。对于互联网营销和银行，由于发展时间短，开发仍然滞后。泉州市中介公司和保险经纪公司数目不多，宣传推广不到位，寿险营销并没有在这一销售渠道充分体现其优势。除此之外，仍然缺乏一些创新有效的渠道进行推广。所以，泉州市寿险营销的发展，.在充分利用近年来新兴的营销方式的同时，仍然需要进一步拓展其销售渠道。
（四）寿险营销的培训效果不佳
寿险行业作为知识密集型企业，人才是推动企业发展业务、革新技术、规范管理、优化制度等方面的重要因素，也是保证企业在未来激烈的同行竞争中能够取胜的决定性因素。培训是保险人员高效上岗工作的必要前提，虽然近几年保险公司在培训上加大了人力、物力和财力，实施了各种有效措施，但是却忽略了培训的实质性内容，仅仅是为了培训而培训，培训效果不佳。培训过程缺乏人力资源的规划，不明白培训的实质目的，偏离了其原本的价值方向，目标与政策，一些销售人员，急功近利，忽略了公司的服务理念、寿险营销的价值理念，在进行销售产品时往往是抛弃本该遵循的条例和原则，一味以自我利益为中心，对顾客进行误导或诱导消费者投保，似乎保险营销成了传销，使培训仅仅成为一种形式，而不是有效管理的手段。
三、 改善泉州市寿险行业营销策略的若干对策
（一）建立“诚信原则”
诚信危机严重阻碍了泉州市寿险行业的发展，建立有效的“诚信原则”迫在眉睫。诚信原则”的建立需要各方面的共同努力，需要保险人、保险公司以及泉州市保险协会按照各自分工的不同，针对各自寿险营销内部及外部存在的问题，制定合理的政策有效的规避。
第一，需要正确引导寿险人寿险营销的价值方向和行为观念，正确区分寿险营销与寿险推销的思想。制定科学的考核标准，加大对人的激励力度。建立合理有效的奖惩制度，发掘其潜力，减轻营销人员的工作压力，增强其社会归属感和责任感。正确的引导、良好的工作环境、合理有效的激励机制和竞争机制等，才能提升人才素质，提高营销人员的诚信，改善寿险公司的社会形象，提高社会地位、赢得顾客的信赖。第二：针对泉州市近几年的内部保险人员窃取客户信息非法获利的事件，需要保险公司在大众媒体面前澄清这些问题，向受害者进行正式的道歉并承诺对受害者给予补偿。另外，对于公司内部，需要制定有效的职责牵制制度以及客户信息保密制度，避免内部人员因职位之便窃取客户信息。第三：针对保险公司在投保人投保时承诺会给予相应的赔付，但是事后却因各种理由使投保人未能或未能及时获得赔付的现象，需要寿险公司和寿险人在客户进行投保咨询时，特别强调说明寿险售后服务的赔付条件、赔付过程、赔付金额等相关事项，不要对客户隐瞒事实，事后以不在赔付范围等推脱理由拒绝赔付。另外，保险公司应该做好售后服务，及时有效地给予投保人帮助。同时保险协会等机构应加强监管，以诚信为各单位的原则，重新塑造寿险营销的社会公信度。
（二）结合顾客的需求以及市场调查开发新的险种
险种的开发在寿险营销过程中的地位十分重要，只有充分了解顾客的需求，掌握顾客的消费心理，针对性的提出解决方案，才可以占领市场先机，赢得更广阔的市场。第一：寿险公司可针对大约9%的高收入水平消费群体（注：这一消费群体人均收入为5000元以上）和25%左右的低收入水平消费群体（注：这一消费群体人均收入为2000元以下）提出符合其自身条件的险种。第二，大约有70%的泉州市民比较青睐于重大疾病险种，所以泉州市寿险公司在做好充分的市场调查的情况下，结合目前泉州市区医疗等方面的缺陷对重大疾病的险种和健康医疗方面的险种进行开发研究，避免过多的精力投放在寿险衍生产品的开发上。第三，高收入水平的消费群体将是各行各业消费潜力最大的群体。他们有一共同特征就是工作和家庭的压力大，压力的缓解途径少。因此可以提出对高收入水平人群体享受生活能力的VIP设计，在投保的同时满足其养生、健康的消费需求。
（三）加强银行保险营销，网络保险营销，电话营销建设，健全多元化营销渠道
多年来由于保险这一销售渠道在发展过程中出现许多弊病的出现，严重阻碍了寿险的发展，所以拓展多元化的寿险营销渠道成为许多寿险公司的首要工作。新兴的银行保险，网络保险，电话营销以及保险经纪发展尚不完善，所以目前的重点工作是健全这些新兴的营销渠道。
泉州市寿险行业的银行保险仅停留在顾客为了储蓄而在特定的银行进行投保，投保的同时不能够得到专业咨询服务。除此之外，顾客对银行保险这一销售渠道并不熟悉，产品种类也相对较少，并且没有售后，。但是银行保险有它独有的优势，首先，比较容易获得消费者的信赖，可以获得更多的潜在客户，在此基础上大幅度扩大营业规模，可以使客户的购买和缴费更方便，提高了经济效益，大大降低了运营成本;其次，银行分支机构多，占据了广泛的销售市场，可以改善目前寿险公司分支机构不足的问题。
近几年新兴的电话营销，发展速度十分迅速，在近几年的发展过程中，由于许多弊病的出现，电话销售的信誉大大降低，其发展也受到限制。但是只要销售人员提高诚信度，在电话营销过程中注重信誉，还是有提升的空间存在，另外，还有新兴的电视销售保险新渠道，可以在此基础上引进升级，为寿险销售渠道的多元化注入新的血液。
针对网络保险，目前泉州市上已经存在，但是体系却不够完善，仍停留在初级阶段。网络保险不再需要传统方式的面对面营销，大大节省了人力物力等成本，减少了中间销售渠道，提高了经济效率。并且网络营销超越了时空的限制，顾客可以随时随地进行网络投保，大大的提高了潜在客户。网络营销是寿险行业目前最受欢迎的一种营销方式，目前寿险公司所要做的不仅仅是网上成立本企业的投保网站，而且是要在给网上客户提供详细的信息咨询、进行有效的价格谈判、快速的交易、解决争端和赔付等保险服务的项目方面做到完美。网络营销发展的完善势必成为保险营销的一大销售渠道，成为保险营销营销的焦点。
（四）加强对寿险上岗人员的提前培训
人寿培训心得体会范文第2篇
关键词：五共模式 校企合作
近年来，寿光市职业教育经历了跨越式的发展，形成了南有潍坊科技学院北有寿光职教中心学校的“南高北职”的职教模式，现代职教体系初具规模，为当地社会经济发展提供了强有力的智力支撑和人才支持。尤其在校企合作方面，取得了显著成效。我市职业教育坚持“瞄准市场需求，优化资源配置，加强校企合作，引领专业发展”的工作方针，把校企合作当做办好职业教育的法宝，形成校企合作的“五共模式”，即共同办学、共建基地、共享资源、共育人才、共同研发。
一、借助企业基地，提高师生技能
过去，我市职业院校的教学计划不够灵活。企业到校联系学生实习时，因为教学计划没有完成，有些课程没有结束，学生不能放出；
第四学期教学实习时，企业没有过多的实习岗位为我们提供，最终造成教学实习变成了学生的一次性就业。
近年来，我们根据企业生产需要，灵活调整了学校教学计划。从第二学年开始，根据企业需要，以工学结合模式让学生分批到企业轮流实训，学生实习1个月或2个月后再返回学校学习，让师生在做中学、做中教，先做后教、先实习后学习。
从2009年始，寿光职教中心学校（工贸校区）分期分批安排学生到寿光锦华餐饮有限公司、寿光腾龙消防器材有限公司、山东共达电声股份有限公司、寿光坤隆石油机械股份公司、墨龙集团等企业顶岗实习。学生在企业和专业教师双重管理下开展实习，做到不同岗位不同企业定期轮换。实习期间，学校和企业共同制定学生实习管理细则，由企业和学校共同对学生的实习进行评定。校外实训基地向学校支付一定的实习管理费用，并对参与实习的学生付给一定报酬。实习带队教师主要以骨干专业教师为主，学校鼓励教师带着问题、带着课题、带着项目、带着任务下企业，并建立评价考核和激励机制，切实提高了“双师”型教师的专业技能、技术研发能力。
教师带学生到企业实习，不仅弥补了校内实训基地设备的不足，也让学生了解了企业文化、企业的工作流程和管理体制，更重要的是对学生树立正确的人生观和价值观、强化职业道德、适应岗位要求、磨炼个人意志、学会人际交往、获得全面发展的社会化过程起到了很大的推动作用。同时，企业通过学校、学生实习实践活动，直接了解学校的办学水平和学生能力素质，为企业直接选才开辟了窗口，实现了真正意义上的校企双方良性互动。
二、引进企业资源，共建实训基地
寿光职教中心学校利用“学校+企业+社会”的合作机制，通过政府、合作单位等各种渠道，或引厂进校、或四处出击，广泛建立与企业的联系。采取“三条腿”走路的方式，即通过学校独立建设、学校与企业集团合作兴建、直接在企业建设等三种途径建设了集教学、技术开发与应用、生产、培训等功能于一体的校内实训基地。
2013年，寿光职教中心学校投资近1700万元，新建了1600平方米的实训车间，2427平方米办公实训楼，新上计算机、车床等设备400多套，建成了现代农艺、财会电算化、机电一体化、烹饪、服装等实训基地。
该校还通过多种途径与晨鸣纸业、新龙电化、鲁丽集团、仙霞集团、联盟化工等行业建立了紧密的合作关系，建有20多个校外实习和就业基地；
并与鲁丽集团等企业共建了“自动化培训中心、高级钳工培训中心、维修电工实训中心”等共享型的生产性实训基地。
同时，该校积极与企业联系，在校内建立企业实训基地，由公司向学校提供部分实训设施，并安排专人定期到学校上课或指导。如学校机械加工基地与金宝钢管、腾龙消防、寿光一中等16家单位进行合作，共同承担产品开发与加工，实现了技术力量和设备共享，已试制产品、加工工件如体育器械等7000件以上，年利润超过30万元，承担生产任务的全部是在校学生。学校服装实训基地与寿光教育局教学服务中心合作，承接了学生校服加工业务，使学生在生产过程中，提前了解企业生产要求和工艺，也降低了学校教学成本。学校烹饪车间与锦华餐饮公司合作，公司每周派专家到校讲课三次，并共同开发新菜品11个。烹饪实训基地加工所用耗材全部由学校餐厅提供，加工出的产品由餐厅售出，既节省了实训耗材又为学校创造了效益。学校各主骨专业均邀请行业专家，岗位能手、技术骨干等组成专业咨询委员会，在广泛市场调研的基础上，以职业为本，以职业岗位分析为基础，校企共同制定人才培养方案，论证课程标准、开发校本教材。
三、融入企业文化，共育合格人才
在与企业领导层交流、洽谈的过程中，职业院校认识到企业重视学生的技能，但更重视学生的品行。职业教育就是就业教育，学生只有适应企业环境、接受企业文化、形成合作精神、发挥创新能力，才会更好更快地融入企业。如山东共达电声股份有限公司实行的5S管理，提出的“和谐、超越、高效、求是”的企业精神理念，寿光坤隆实行的6S管理等现代企业一系列优秀的管理理念和精神，值得为校所学，为校所用。2013年10月22日，寿光职教中心学校专门从潍坊山东共达电声公司聘请管理专家，到学校做了“5S管理”报告，在全校开展“整理、整顿、清扫、清洁、修养”等活动，积极将企业文化融入校园文化中，从楼道文化、宿舍文化、教室文化、宣传橱窗等宣传企业文化信息，以企业文化熏陶学生，从教师到学生，从制度建设到校园环境，深入推进以敬业和诚信为重点的职业道德教育，促进学校良好校风的形成。
四、推行双向挂联，共享人力资源
近年来，我市职业院校按照“围绕企业转，协助行业干，跟着政府跑”的思想，积极与政府等有关部门联系，加强校企合作。
2008年在潍坊市教育局的支持下，经潍坊市劳动局批准在寿光职教中心学校（工贸校区）成立了潍坊市宏盛职业培训学校，开展职业技能培训和鉴定工作。学校积极借助校内外实训基地平台，对企业在岗职工进行职业技能培训。2008年10月19日，寿光市企业在岗职工职业技能培训班在该校开班。此次培训共有来自全市各企业的近千名职工，参加了车工、维修电工、电焊工、铸造工等33个工种的培训。2008年至今，学校充分利用教育资源，积极开展校内、外职业技能培训和鉴定工作。
学校教师在对职工进行理论培训的同时，还拜企业能工巧匠、技术能手为师傅，聘请他们对专业操作技能进行指导，并到企业生产一线顶岗培训，努力提高自己的技能操作水平。
可以说，校企合作已成为职业教育改革和发展的必然趋势，职业教育只有植根于企业的土壤中才具有生命力，才能创特色、育人才、树品牌、谋发展。今后，我们将继续大力推进校企合作，努力构建校企共进、互惠双赢的职业教育新模式。
作者简介：
人寿培训心得体会范文第3篇
第一闯：“海归”青年卖保险
人生总是充满奇妙的机缘。20年前，仅仅是听了一次为期4天的免费保险课程，便让刘英祺成为寿险业的“粉丝”。回味当年，他仍是满脸的笃诚。“充满专业知识、有体面的收入，总是穿着体面的西装。”刘英祺这样总结当年这个行业对他的吸引力。
但难以想象的是，在上世纪80年代的香港，像刘英祺这样毕业于加拿大温尼泊大学的高知“海归”走街串巷卖保险是个什么境况?节衣缩食供他出国留学的母亲恨铁不成钢：“如果卖保险，初中毕业就可以了，何必到国外留学?”弟弟对这个“不体面”的职业更是嗤之以鼻，烈日当空都不肯让他进入其写字楼歇脚避暑。当所有人都在反对他的时候，叶荣添的处事作风同样也体现在刘英祺身上，坚持、坚持、再坚持，直到把一个个不可能变为可能。
“做任何事情都不会一帆风顺，好在我天生喜欢跟人比赛，而且自我治疗心灵创伤的能力强得很。”刘英祺爽朗地笑了起来，流露出一丝顽皮，却又很快收敛了笑容，语重心长地说，“其实寿险是一份充满爱心、雪中送炭的事业，不能小看它以小博大的力量。”凭着这股初生牛犊不怕虎的闯劲与对寿险业由衷的热爱，他开始在香港保险圈内立稳了脚跟，且逐步小有成就：每月超过5件的产能业绩(目前中国寿险业务员月均签单量是1.5件)，数次荣膺“优质销售人员奖”……
第二闯：撬动他人当“船长”
刘英祺的简历上，写满了培训学习与认证的经历：从名头上来说，有客户服务师、寿险管理师、保险行政师、人寿及健康保险理赔师等；
从培训机构来看，有国际寿险管理协会、美国学院、寿险行销研究协会、国际理赔协会、英国伦敦城市行业协会等。他说：“专业是不会停止发展的，想要先人一步，想要更加专业，惟有不断学习、充电。”
他喜欢做销售，也喜欢做培训、做管理，用他的话来说，“管理是通过撬动他人的力量扩大事业，而做管理的人就是那个支点。”从1996年开始，在寿险销售中名声大噪的他开始经常被业内外应邀作去做培训及演说。1999年，他为当时所在公司成功创立个人理财顾问部。培训，始终是他的团队成长的维他命。说起培训，刘英祺最得意的，是他1998年拿到的由香港专业管理协会颁发的最佳管理培训奖之“特别嘉许奖”。
从一名普通员工，到一位举足轻重的寿险业高管。刘英祺谈起他的这段职业生涯，远没有了刚才谈及做业务时的激动与高昂，春华秋实的背后，更多的是功到自然成的宁静与淡泊。“一定要赢得老板的支持，只有懂得做一个好员工，才有机会做成一位好老板。”刘英祺这样总结他的晋升之路。
第三闯：镇守一方谋发展
2007年4月，刘英祺入主恒安标准人寿北京分公司。历数北京若干家寿险公司的老总，他是唯一一位香港人。如果说叶荣添偌大的“无烟城计划”之所以成功，有赖于他深谙港岛的经济发展之道与民风民俗。然而刘英祺背井离乡的“北上”，承载的难道仅仅是一份重大的责任?难道没有旁人对这位“空降兵”的怀疑与担忧?
刘英祺似乎看出了记者的疑惑，他的脸上又一次洒满阳光：“是非功过，世人评说。”短短的8个字，是不屑一争的自信，是不急表功的泰然。其实，从职员制的顺利推行，到“点菜式”团体险的新鲜上市，从台前到幕后，已经足显这位将才的运筹内功。
人寿培训心得体会范文第4篇
截至2011年底，泰康人寿总资产超过3500亿元，净资产近126亿元，全年实现规模保费近826亿元，新单价值同比增长近10%。在全国设立了北京、上海、湖北、山东、广东等35家分公司，273家中心支公司，构建起完整的服务网络为客户提供及时和周到的服务。公司累计服务客户总数超过6800万人，累计理赔客户近823万人次、累计理赔金额近88亿元。
未来，泰康人寿将坚持深耕寿险产业链，为广大客户提供“从摇篮到天堂”持续一生的全方位金融保险服务。
那么，泰康人寿的成长都经过了怎样的发展历程？每个发展阶段面临的是怎样的问题？其人力资源管理有哪些特色，又是如何支撑企业战略实现的？带着这些问题，《HR经理人》在泰康人寿的总部采访了其助理总裁兼人力资源总监李朝晖先生。
人才管理从粗放到精细化、规范化
泰康人寿的成长发展历史，可以说也是泰康人寿人才引进、培养和成长发展的历史。在这15年的发展历程中，泰康的业务发展经历了四个阶段，在不同的发展阶段，人力资源管理的侧重点有所不同，但都是以选拔和培养各种优秀人才为核心，满足不同经济环境下，业务高速增长的需要。随着泰康人寿爆发式的发展，公司的人力资源管理也不断在反省中提升和完善，一步步从粗放走向精细化、规范化。
初创阶段：修炼内功，重在奠定基础
从1996年的公司成立到2000年，泰康人寿处在初创期。在这一阶段，因受制于当时的发展环境，尤其当时政策监管比较严格，公司的发展相对较慢，业务开展的地域仅限于北京，业务量也不是很大。那时，董事长陈东升强调建队伍、练内功，提出了开放、学习、融合的人才管理理念。首先，从海内外、业内外吸引大量的优秀高素质的人才，从招人的源头上对建百年老店形成较好的积淀；
其次，坚持选拔核心骨干送出去培训，比如送到加拿大、英国、瑞士的顶级国际金融机构及保险公司去交流，学习世界上最前沿的东西。
所以，这一阶段虽然发展缓慢，但却从人才选拔和培养角度奠定了今天泰康发展的基础。
第二阶段：强化管理人才和专业人才的选拔培养
从2001年中国“入世”开始，泰康启动了“沿海战略”，公司进入一个延续七年的快速发展阶段。加入WTO，给中国的保险业带来了新的发展机遇，保监会批准泰康在全国设立12家省级分公司（后又增加3家），于是泰康按照“一线巩固，二线崛起，三线决胜”的指导方针，重点在沿海等地的二三线城市设立了分支机构，这就是泰康的“沿海战略”。在这一时期，泰康的业务有了很大的飞跃，到2002年，保费已经突破50亿元，后来的几年都是成倍地增长。
业务高增长的背后是人才的爆发式发展。这一阶段泰康在用人哲学上侧重从业务发展的角度考虑如何选人用人。因为组织结构发展太快，全国开设了上百家三级机构，需要大量的管理人才。于是公司从内部选拔了大量的基层领导干部，推到中高层来做管理者。“虽然也存在一定的‘萝卜快了不洗泥’的情况，但在这个阶段企业的用人的哲学就是以实用为主，只要能为业务高速；
增长做出贡献的人就可以提拔。”泰康人寿助理总裁兼人力资源总监李朝晖这样强调。
此外，这一阶段泰康人寿内部也做了一些深耕细作的工作，尤其在专业技术人员的引进、培养、甄别，乃至今后的任用方面做了大量基础工作。比如，在专业技术领域，泰康是全行业内第一个在保险精算系列形成非常完善的人才培养链条的公司；
其他相关核心系列（比如内审、财务、IT、两核等系列）的专业技术人员，无论是招聘，还是管理和培养的要求都越来越严，目的是在业务高速增长的同时，保证各个系列不能出现任何的风险。到今天为止，泰康的核保核赔、内审、IT等在国内保险业内都是做得非常出色的，因为公司这几个系列的人才是被业内同行挖角最多的，可以说泰康人寿为业内贡献了大量的专业人才。
可见，在第二阶段，业务的高速增长带来了对人才的大量需求，管理人员和专业技术人员得到了空前的重视和培养。
第三阶段：业务转型追求内涵价值，高盛入股带来理念革新
从2008年到2011年，泰康进入转型阶段，这个阶段从业务上更强调内涵价值。在保险行业里，以前业绩排名仅仅衡量年保费总额，而现在泰康逐步在进行转变，从只关注保费收入绝对总额转变为关注能为公司创造多少新单价值。
在助理总裁兼人力资源总监李朝晖看来，转型阶段最痛苦的就是观念的转型。从经营观念来看，主要以对新单价值贡献率的诉求代替了以前单纯对保费额的诉求。从管理观念来看，最大的转变或者最痛苦的转变就是人，因为在这个转型期，泰康已经出现了很多的瓶颈，很大的一点就是人的瓶颈。“尤其在2008年到2011年这么一个特殊的金融危机阶段，整体经济形势不好，国家的发展宏观调控趋紧，在对人员的选用育留方面有哪些新的举措，如何让老员工更好地发挥作用，从上到下都是很痛苦的。”
在这一阶段，泰康人寿在2008年启动实施了由全球知名的合益咨询公司设计并主导推进的人力资源改革项目，建立起公司组织架构管理、岗位体系管理和薪酬体系管理等一整套体系性制度，实现与国际化的人力资源管理思路接轨。2009年全面启动E-HR项目，提高人力资源工作效率、质量和参与度，打造一流的人力资源管理信息平台。2010年企业年金方案实施，进一步完善员工薪酬福利制度，让员工享有自信、尊严、优雅的退休生活，为建设人力资源大公司构建了规范的制度和先进的技术基础。
2011年4月，高盛集团入股泰康人寿成为股东之一，在中国经济界、金融界轰动一时。当然，高盛作为股东对泰康也提出了新的要求，这对管理决策带来了冲击。在管理理念上提出的要求有两点：一是对人力资源要重视，这给新员工如何选拔、员工怎样焕发青春作贡献等人力资源选育用留的各个方面都带来了很多启发；
二是在产品上和业务上对客户要更加重视。
高盛有一个全球著名、也非常昂贵的“松树街培训计划”，聘请全球顶级的教授和顶级公司的CEO来授课，国内的农行、工行等都派高层参加过。从2011年开始，每年一期，泰康都要派总公司高管和分公司总经理去参加这一培训计划。去年第一期所有参训的高管回来之后，都认为松树街的培训对他们冲击很大，而这个培训最重要的核心就是讲人力资源，这对人力资源在转型期的工作起到了很大的促进作用。
第四阶段：新的十五年，打造人力资源大公司
2011年8月22日，泰康人寿隆重举行了15周年庆典暨授勋颁奖大会。伴随着大会的结束，新的15年发展战略启动，人力资源管理工作也进入了一个新阶段。
李朝晖这样介绍，经过15年的发展，泰康在一定程度上已经出现了大公司病的症状，比如出现了人浮于事、不求上进等现象。为此董事长提出要对给企业创造价值的优秀人才加大沉淀力度，通过优胜劣汰对一些人员做出淘汰和调整。具体来说，就是人力资源部门要专注做好一项重要工作――用十年时间借助优秀人才的招聘和培养，让泰康人才队伍有一个整体焕然一新的改变、脱胎换骨的改变，进而打造丰富且具一流水平的人力资源大公司。
那么怎样才能打造出丰富且具一流水平的人力资源大公司呢？有些工作泰康一直在做，有些工作则还要在实践中持续摸索。下面我们就将泰康一直以来和面向未来的一些独特做法，摘其精要进行介绍。
“”，未来十年让人才队伍焕然一新
要打造人力资源大公司，就需要泰康的人力资源有一个源源不断的、生生不息的人才再造体系。从2011年开始，泰康人寿启动了未来十年人才储备计划，将人才策略坚定地转向“校园招聘、自我培养、人才发展”的体系建设上来，招聘重点转向中国知名大学中最优秀的人才。按照该计划，每年新招一千名优秀学生人才，因此也称“”。该计划由董事长亲自倡导启动，得到全国35家分公司，273家中心支公司，4400余家基层单位积极的响应。
校招系统化、规范化，人才选拔高标准
多年来，泰康持续地开展校园招聘，以前是由各分公司自行招聘，自2011年开始，由总公司统一招聘。E-HR系统的上线为由总公司统一实施校招项目提供了有力的技术保障。统一校招有两大好处：第一，逐步减少社招的比例，因为公司发展到目前的规模，用人策略已经转向自己培养人才；
第二，可以规范各分支机构校园招聘的学生来源。目前大学生就业形势日趋严峻，让泰康有了更多挑选的余地。李朝晖这样介绍：“在五六年前，知名大学的学生，泰康要想招进来需要花费很大力气；
而现在情况不同了，清华、北大的学生也都争着进泰康，这种就业形势无疑为‘’的实施提供了良好的契机。”
做“”的另一个重要支撑因素是，泰康经过十五年的发展，整体的品牌形象有了很大的提升，这在很大程度上给人才招聘提供了坚实的支持。业内众所周知的，泰康的投资能力在中国的保险业中名列前茅，这使得泰康在整个金融界或经济界拥有很好的声誉。因此，在投资类相关人才的选拔方面，就有非常足的底气做高标准的要求。比如在泰康的海外名校招募计划中，会去宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、哈佛大学、哥伦比亚大学，麻省理工学院等全世界顶级的大学招聘顶级的投资、保险人才。
“”在公司内部引起了很大轰动，一方面是因为新人自身的优异表现，而更重要的是，这些优秀的新员工对整个公司带来了一些观念上的冲击。“现在所做的就是希望十年以后泰康是由现在招聘的‘’的人来参与、管理和决定泰康后三十年发展的方向，用新鲜的血液、高素质的人才来实现这个转型。”李朝晖这样强调。
为了更好地吸引和培养高校人才，2011年7月21日，泰康人寿与中央财经大学、对外经贸大学、中国人民大学商学院正式签署知名大学“实习基地计划”，并举行了授牌仪式。该计划旨在进一步加强企校合作，提高在校大学生的实践能力、创新能力和就业能力，为学生提供一个从学生人向职业人、公司人转变的平台，同时也为企业自身选择和引进人才提供一个重要的渠道。据了解，泰康人寿目前已与全国各地的40所知名高校共建了实习基地。
“”重在“人才养成计划”
招聘并非“”的最终目标，关键在于培养，所以这个计划的核心在于其中的“养成计划”。该培养项目，是以两年内成为所在系列的基层骨干力量为初期目标，以两年为培养期，培养总、分、各级机构、各业务线和支持部门关键岗位的基层年轻骨干，打造用以选拔中层干部的“人才储备池”。中期目标是四至五年后成长为基层管理骨干和业务骨干、技术骨干；
长期目标是六到八年后逐步成长为中层管理者和核心骨干。
“人才养成计划”第一期两年，共分为四个阶段：
第一阶段：综合能力塑型（半年），入职培训；
第二阶段：专业能力塑型，（半年），专业培训；
第三阶段：专业能力提升(半年)，专业能力提升培训；
第四阶段：格局提升（半年），管理基础培训。
在这两年的培养期内，在整体培养方案的基础上，还将针对每一个新员工制定个性化的轮岗方案，以满足员工对于工作多样化的需求，帮助员工快速定位和成长。在整个培训期结束后，将针对全员做综合评估与重新定位。为帮助员工全面提升业务技能与综合知识，在轮岗阶段，员工除了可以接触到本系列总、分公司各层机构的工作外，还有去其他业务方向进行短期学习的机会。在整个培养期中，会定期举办绩优论坛、季度交流会、月度成长分享会等活动，以促进交流，共同成长。此外，公司会指定不同类型的导师为员工提供成长指导：有直接上级对实际工作提供指导；
有业务导师帮助提升业务技能；
有公司高管传授企业文化，提升观察、思考问题的高度；
有职业发展专业人士提供成长方面的专业咨询，也有师兄师姐分享真切体验，等等。
社招吸纳业内、国际最优人才
除了校园招聘之外，泰康社会招聘的力度也很大，要求比以前更严格，如果是普通员工，一定是行业内、某个系列内优秀的人才；
如果是引进高管，一定是这个行业的领军人物。目的就是打造泰康的精英人才团队。
现在泰康员工的国际化程度也越来越高，员工队伍里面非大陆籍的越来越多。比如首席财务官、首席精算师等高管是台湾来的，精算部、风险管理部、财务部的一些主管，不少人是来自台湾、香港，甚至也有来自美国、加拿大的，他们给泰康带来了理念上的革新。
十几年的发展使泰康塑造了一支良好的人才队伍。泰康人寿现有内勤员工2万多人，本科及以上学历人员占总人数的55%，学历结构相对较好；
其中毕业于北京大学、清华大学的员工有近200人，毕业于国外院校的员工200多人。
绘制全员学习地图，打造多维成长体系
打造一流的人力资源大公司，需要一系列的配套支持。泰康人寿致力于通过整体规划和统筹运作，让员工的个人成长与企业发展同步。从创业之初，泰康人寿就强调“培训是最大的福利”，建立了开放、专业、学习的主流文化，营造员工成长的良好氛围。泰康人寿提倡具有国际观、包容吸纳精神和追求进取的健康开放心态，鼓励员工永远保持对新鲜事物的兴趣，掌握专精的知识与技能，提供最专业的服务给客户。在整个公司，形成了学习金融知识、学习经营管理、学习做人做事的学习性组织的良好氛围。
学习地图有效强化员工通用能力培训
从2009年起，泰康人寿着力构建覆盖公司全员的学习地图，融合员工职业生涯发展规划、工作岗位能力、企业学习资源，形成员工在泰康人寿学习发展的指南。公司针对全系统16个系列和数百个工作岗位，依据其岗位要求和能力模型，构建和研发每个岗位对应的课程体系和学习路径。通过精细化、针对性的培训学习，提升个人能力，改善工作绩效，促进员工在不同职业生涯道路上纵深发展。
在泰康人寿，可能每一位员工对公司的培训体系都深有感触并受益良多，他们每季度必须完成至少一门泰康企业大学的网络课程培训，同时，穿插于日常工作间的，还有每人每年度至少两门课的面对面集中培训。除此之外，还有面向中高层管理者、业务系列的不同培训项目。
统一和规范全系统新员工培训
新员工培训也是泰康人寿的核心培训项目。2009年，总公司完成了“泰康与你共成长”新员工培训体系建设。其核心目标是建立统一的新员工管理制度、管理流程和课程体系。在深入研究发展公司需要、全面调研外部标杆企业新员工培训模式的基础上，形成了泰康人寿新员工核心能力模型，并以此为基石在公司历史上首次形成了由在线课程、面授课程和导师辅导想结合的新员工培训体系。项目建设和试运行两年后获得系统广泛好评，公司新员工培训工作实现了体系化、标准化和一体化。
讲师管理体系不断完善
几年来，公司培训中心系统梳理讲师管理体系，不断推动泰康内部讲师体系良性运转，打造内部讲师价值链，提升讲师队伍专业水平，重点优化了讲师选拔、培养、课程认证、专业评审与激励等关键环节，为公司业务发展提供了强大的战略性资源。
网络培训深入开展
泰康企业大学网络学**台自2006年8月正式上线运行以来，至今已运营五年多。五年来，网络学**台内容不断扩充，功能不断强化，员工上线率和课程完成率稳步提升。网络培训越来越凸显其在公司培训体系中的重要性，成为推动全员能力提升的核心力量。
十五年来，通过持续的努力，泰康建设了公司内勤员工的培训体系，建立了具有泰康特色的培训课程体系，提升了讲师队伍的专业水平，打造了专业、高效的学**台。这些年，无论是面授、还是网络培训，受训学员数量快速增长，培训广度和深度不断提升。
构建不拘一格的多样激励体系
服务公司战略及业务发展是人力资源大公司建设的重要指导方针，而实施全面的绩效管理也是人力资源大公司建设的重要配套政策之一。
量化考核，公平公正
多年来，泰康人寿通过以KPI考核为核心的绩效考核体系，力求做到“能者上，平者让，庸者下”，并提倡“职业经理人”精神。
在每年修订的《泰康人寿人才发展纲要》里，都有关于员工绩效考核的一些量化的，严谨的、细节的规定。比如在泰康人寿发展的业务转型阶段，公司的考核指标从单一的保费额度诉求，转向综合经营指标诉求，转向考核员工对公司利润的贡献度，即新单价值贡献。
对业务人员的激励是与业绩挂钩的，而职能部门的激励很大一部分也要跟业绩挂钩。比如，泰康提出了“开门做人力资源”，没有关起门的人力资源专家，只要所在公司的业绩不佳，人力资源部门就要反省，显然也得不到评优秀、先进的机会。
泰康的考核是业务导向的，但同时会考虑兼顾相对的公平。比如提倡多劳多得，对做得好的机构上不封顶，但也不希望基层员工的收入太低。
员工发展路径多元化
泰康人寿强调在推动公司发展的同时，广大员工也能获得多方位的成长和发展。
为落实员工发展通道多元化设计思想，公司在职位晋升中设计了管理系列和业务/专业系列的晋升双通道。
在泰康，建有比较完善的接班人计划。泰康是通过每年一度的干部360度考核、述职，形成一个动态的、客观的、颇具说服力的干部梯队名单，一旦出现职位空缺，则优先从梯队名单里提拔。
可以说，泰康的晋升文化很适合年轻员工的成长，泰康人寿鼓励员工，特别是青年员工在公司实现最大的职业价值――在实现公司价值的过程中，得到自己合理的利益，实现个人和公司财富的双赢。在泰康，很多年轻人伴随公司的成长得到了历练，在总公司、分公司、中心支公司担任重要职务，成为泰康人寿的业务骨干和管理人才。
独特的内外勤荣誉体系
为鼓励员工健康成长，泰康人寿还建立了完整的内外勤荣誉体系。面向公司内勤，泰康人寿建立了年度评优、司庆授勋表彰等荣誉体系。面向业务系列，泰康人寿经过多年的实践探索，建立了一套完善的荣誉体系，比如面向全业务系列的“世纪圣典”，个人险系列的“泰康杯”、“百强服务部表彰”，银保系列的“财富杯”，培训系列的“培训高峰会”等，每年都会涌现出大量的、优秀的人才，这些人在创造财富的同时，与泰康人寿一起实现事业梦想，实现“中产梦想”。
倡导开放、活跃、年轻的文化氛围
作为一个有理想、有抱负、有社会责任感的企业，泰康人寿自成立起，就把企业文化建设作为核心竞争力之一，塑造企业的灵魂，并将这些传承给自己的员工。泰康注重在公司各项活动中提升企业精神，使以人为本、亲和诚信的优秀企业文化深入人心，使员工自我价值与公司价值的实现联为一体，共同提升。
在泰康人寿，既有富有挑战性的工作，又有丰富多彩的生活，公司倡导工作与生活平衡的健康生活方式。公司年会、定期部门活动、亲子运动会、各种兴趣团体、英语角、主持人大赛、青年论坛等丰富的业余活动，都能让员工充分展现自我，发现工作之外另一个自己。
在泰康人寿，有一个群众性学习组织叫“青年论坛”。青年论坛作为泰康人寿员工学习的园地和交流的平台，自2001年2月成立以来，一直担负着“凝聚思想智慧，点燃奋斗激情，传递青想”的使命。“青年”的定义不是单纯指人的实际年龄，而是强调一种勇于学习、勇于创新的年轻心态和精神追求。青年论坛时刻关注世界发展潮流，关注公司发展方向，从宏观、微观的层面上对公司发展的重大举措提出建议，公司的年轻人在论坛中谈人生、谈理想、学知识、求发展。
在最近一期举办的以“与员工一起讲乔布斯”为主题的论坛上，董事长也在场，大家各抒己见，有人批评乔布斯，有人赞美乔布斯，每个人对这件事都可以从不同视角发表个人观点。因为泰康是一个年轻的公司，倡导的是开放、活跃、年轻的文化氛围。
需要特别提及的是，泰康人寿在CBD泰康金融大厦，利用两层空间，专门为十五周年司庆打造的十五周年成就展、泰康艺术品收藏展和养老社区示范空间，以“梦想与道路”为主题，将泰康15年发展融入中国改革开放和黄金发展期的时代大背景，展现了泰康感恩时代、不负时代的胸怀与追求，谱写了一部恢弘的“因时而生、因市而兴、因势而变”的泰康发展史诗，成为员工学习和感受企业文化的重要基地。
人寿培训心得体会范文第5篇
关键词:人本管理 以人为本 寿险营稍 寿险会司 治理机制
一、引言
人本管理，简单概括就是“以人为本”核心理念在管理实践中的具体应用，其效果体现为内部员工对企业忠诚度的提高和企业外部良好社会形象的塑造。一般来讲，人本管理具有以下特征:
(一)个人的自我管理是人本管理的本质特征
人本管理强调人的主体意识，个人既能自觉主动地参与企业管理，也能进行自我管理，能够根据企业的总体目标，在各自所在的工作岗位上自主地做好工作，充分发挥自己的潜力，实现自己的价值。
(二)企业文化是人本管理的核心
人本管理的基础是基于员工对组织行为规范和规章制度的认知、理解与内化，它所依托的是组织的共同价值观和心理文化氛围，管理者的作用主要在于启发、引导和支持。
(三)人本管理对人的约束是柔性的
人本管理主要不是依靠权力影响，如上级的发号施令，而是依赖于员工的自觉性、主动性，管理比较松散，弹性较大。
寿险营销体现了人本管理，但其效果与人本管理的目标相悖。本文拟对人本管理在寿险营销中的应用进行分析和探讨。
二、人本管理在寿险营销中的体现
从管理的角度来讲，寿险营销就是一个对组织和人员的管理过程。从组织的角度来看，寿险营销是寿险公司对销售的管理方式之一，需要职业经理人对寿险营销活动进行全面的过程管理;从销售人员的角度看，寿险营销是销售人员自我管理的过程。从我国保险业寿险营销多年的实践来看，寿险营销管理的一些具体方式，似乎都体现了人本管理的形式和内容，比如说销售人员的自我管理、寿险营销文化的塑造及对销售人员的柔性约束等等，具体表现在如下几个方面:
(一)人力资源的招幕体现了充分的民主
寿险公司对适合从事寿险营销的人员进行招聘，一般是通过熟人或职业介绍所推荐，再通过公司的面试、培训，考试后录用。招聘的权力、过程、结果等完全由从业人员自主决策。
(二)营销管理中体现了对人才培养的充分重视
目前国内各寿险公司所开列的培训课程大致有:新人岗前培训、新人衔接训练;主任晋升培训、主任研修班;经理研修、营业区经理研修等。据一些调查公司资料报道，如果按照我国企业职工培训课程进行评比的话，寿险公司排在前三名。
(三)特别注重营造寿险营销的文化氛围
寿险营销的管理者主要包括营业区经理、营业部经理以及营业组主任，他们都非常注重营销文化的塑造，总是尽可能地调动业务员的主动性、积极性。销售人员把职场当成自己从事寿险营销事业的平台，在这个平台上，大家总是被一种被认同和趋同化的文化所凝聚，因此，销售人员能够心情舒畅、满腔热情地从事营销工作。
(四)寿险营销的动力机制是员工晋升
寿险营销的组织架构及发展模式给了销售人员对寿险事业无限的期待和憧憬，寿险营销管理模式为业务员的职业生涯作了长远的规划，职位的晋升不会因人际关系或职位设置及数量而受到影响。
三、人本管理在寿险营销效果中的尴尬表现
人本管理最终体现的效果是多方面的。但是，对一个独立的经济单位而言，通过人本管理所要显现的微观效应无非是内部员工士气高涨、员工对企业忠诚度提高以及企业外部绩效显著、企业社会声誉非凡等。不过，当前寿险营销人本管理应用的结果却是相悖的，其具体表现为如下两个方面:
(一)营销队伍不稳定，脱落率高
我国寿险营销队伍的脱落率平均在60%左右，成为全国行业员工流失率之最。我们仅以寿险业比较发达的XX省为例，据统计，2002年底XX省有7. 8万寿险营销员，分布于近1901个营销服务部之中，平均每个营销服务部有40余人，庞大的营销队伍中仅有62%的营销员在原公司从业一年以上;2003年6月末，该省寿险营销员总量降至7. 3万，而在原公司从业一年以上的比例降为43%;从持证情况来看，该省通过保险决位人员基本资格考试的从业人员累计8万余人，但近几年营销队伍的持证率始终徘徊在50%上下，说明有大量取得从业资格的营销人员脱落。
(二)营销误导问题突出，寿险信誉受损
寿险业的经营已经出现了诚信危机，为此，保监会还专门制定寿险销售人员的行为规范，强化社会对寿险销售人员的监督，由此可见，寿险营销对寿险企业形象的塑造更多的是负效应。目前普遍认为，
低素质的营销队伍和短期化的销售行为与寿险产品的不断“升级换代”之间的矛盾日益突出;同时，社会公众对保险服务也提出了更高的要求。而寿险营销队伍为了维持和拓展自己的销售业绩而产生了大量误导行为，这损害了寿险业的形象。
由此我们可以看到，人本管理在寿险营销实践中既没有实现对内的目标，也没有实现对外的目标，理论与实践是否出现了矛盾?我们不能武断地下结论。但是，对于人本管理在寿险营销应用中的良好愿望与得到不令人满意的结论之间的巨大反差，是很值得理论界及寿险公司进行反思的。
四、对人本管理在寿险营销中的反思
(一)人性假设与人本管理